企业战略联盟博弈策略选择分析

□丛颖睿 宗 刚

（1、2.北京工业大学经济与管理学院，北京 100124）

自从美国DEC公司总裁简·普兰德和管理学家罗杰·奈杰尔提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成为管理学界和企业界关注的焦点。尽管目前管理学界和企业界关于企业战略联盟的概念仍有争议，但从总结战略联盟的各种形式来看，我们可以把它归纳成一个相对合适的定义：战略联盟是两个或两个以上的企业为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议［1］。从该定义中我们可以根据参与企业数目将战略联盟分为两类：两企业战略联盟和多企业战略联盟。

博弈论，又称对策论、游戏论，它是一门研究博弈中局中人各自所选策略的科学。近年来随着社会经济实践发展和与之相适应的经济管理理论发展的需要，博弈论越来越受到重视。博弈论作为一种研究主体行为的相互作用及均衡状态的理论方法，可以帮助企业在极具风险的竞争环境下，更透彻地分析竞争者、顾客、供应商的决策行为，以指导企业的战略决策。运用博弈论的思想，就能洞察到竞争中更为深邃的东西，为自己创造并赢得最大的市场利益［2］。以往的企业战略联盟博弈分析建立在两企业的二元关系基础上，但现实中战略联盟包含的企业数目往往不止两个，这些企业在面对加入或组成联盟时的博弈策略选择更多，企业之间的关系不再仅限于两个企业之间的关系，战略联盟形成机制与前一种相比也更为复杂。因此，对这两种不同的战略联盟采用不同的博弈分析方法是完全有必要的。本文首先对两企业战略联盟的博弈进行了分析，在此基础上，对企业可能会遇到的几种不同收益结构的多企业战略联盟博弈的特点及稳定解集进行了分析，并对不同情况下企业应当采用的策略提出了建议。

一、企业战略联盟形成的博弈基础

在博弈模型中，根据全体局中人的支付总和是否为零，分为零和博弈与非零和博弈。根据局中人是否合作，博弈可分为合作博弈与非合作博弈。合作博弈与非合作博弈之间的主要区别在于博弈方的行为相互作用时，博弈方能否达成一个具有约束力的协议。如果能，就是合作博弈，否则，就是非合作博弈。非合作博弈强调的是个人理性、个人最优决策，其结果往往是低效率的甚至是无效率的。而合作博弈强调的是团体理性、效率、公正、公平，合作博弈实际上就是一种“双赢”策略，它通常能获得较高的效率或效益。

由于国际市场的不完全竞争性质和规模经济的存在，对市场份额的追求成为企业的压力和动力。市场竞争变成一场少数企业之间的“博弈”行为，谁能占领市场，谁就能获得超额利润［3］。但是长期以来，这种博弈是零和博弈，即一方所得必定意味着另一方等量损失，这种竞争是残酷的。为了应付全球性竞争的挑战，跨国竞争的思路出现了某些变化，它们正在寻求一种新型博弈关系，即战略联盟，这是一种“非零和博弈”。非零和合作博弈理论给跨国经营者以十分有益的启示，竞争是市场经济永恒的规律，然而竞争的战略和手段却是多样的。在日趋激烈的竞争中，大跨国公司在各行业的机构相互交织，双方有可能结成同盟或伙伴关系，共同提高彼此的竞争力或分享市场份额。因此，通过合作博弈所能得到的利益大于不合作所得到的利益，这正是战略联盟形成的基础。

二、两企业战略联盟博弈分析

（一）基本假定

企业与其关联企业之间是否建立合作伙伴关系是联盟成员之间的博弈问题。基于博弈理论，我们提出基本假设，假设1：在一个战略联盟中存在着两个博弈的参与者，企业甲和企业乙，他们均可独立地采取策略；假设2：经济人假设，即甲、乙双方均是完全理性的；假设3：完全信息假设；假设4：在对方采取合作策略时，己方不合作所获得收益比合作获得的收益要多［4］。此假定的成立是因为在一般的战略联盟中，如果有一方在暗地里单方面采取不合作方式进行市场活动，那么它将获得短期的高额利润。

（二）博弈结果

在该博弈中，甲、乙分别有两个可以选择的策略，即合作与不合作。为了分析问题的方便，我们对合作与不合作的方式不予考虑，只讨论合作与不合作的结果。同样地，在下面的分析中所假定的两个企业收益的大小，我们并不在意数字是否准确，只需要使得这些数字达成我们需要的大小比较关系，这不会对两个企业采用何种策略选择的分析造成任何影响。我们假定当企业甲、乙均采取合作策略时，其收益为5单位，当企业甲合作、企业乙不合作时其收益分别为3和7单位，当企业甲不合作、企业乙合作时，其效用分别为7单位和3单位，用收益矩阵表示双方的博弈组合，如图1所示。

图1 企业甲、乙收益博弈矩阵

利用博弈论中划线法求解图1中的博弈结果，可以得到博弈均衡为企业甲、乙均不会选择（合作、合作）的策略组合，而会选择（不合作、不合作）策略组合。尽管这一策略组合是纳什均衡，但我们知道这并未达到帕累托最优，显然这样的结果对双方都是不利的，对于社会整体来讲，是一种效率的损失［5］。然而在现实经济社会中，企业是有限理性的，且由于不完全信息的存在，使无限重复博弈成为可能。在无限次重复博弈中，只要双方有足够的耐心，人们将放弃短期利益而着眼于长期合作，因为长期合作的利益大于短期利益。博弈双方都会表现出愿意合作的积极性，也有对惩罚短期不合作行为的积极性。从而使（合作、合作）策略组合变为纳什均衡点并达到帕累托最优。采取合作策略虽然有悖于短期利益的最大化目标，但符合双方长期利益最大化的目标，因此尽管双方都有短期利己主义的动机，但在长期的重复博弈中，双方都将采取合作的策略。

三、多企业战略联盟博弈分析

（一）不同收益结构下多企业战略联盟博弈分析

两企业战略联盟的博弈虽然简单，但却是分析企业联盟博弈的基础。显而易见，两企业战略联盟博弈分析的思路适用于分析三个、四个企业的联盟博弈分析，但是对于N个或数目很多的企业参加的战略联盟博弈分析时有明显的局限性。首先，由于多个企业间的关系的复杂性以及博弈的动态性，各方的收益大小很难判断出来，收益大小不确定就无法决定均衡策略选择［6］。其次，收益的博弈分析无法用矩阵或者其他方法表示。基于以上原因，我们将多企业战略联盟博弈分为三种不同收益结构分别进行分析。

假设一个多企业联盟有N个成员，将合作收益记为Pc，将不合作收益记为PUC。随着PC与PUC相对关系变化形成了不同收益结构的博弈。

1.第一种收益结构下的博弈分析

图2表示的是第一种收益结构下的博弈曲线，该结构下不合作收益总是大于合作收益，即PUC＞PC。图中M表示合作成员个数，N-M则表示不合作成员个数；纵轴代表采用不同策略时的收益。曲线C代表合作收益曲线，UC代表不合作收益曲线，采取合作策略的企业所获得的收益明显小于不合作企业获得的收益，因此联盟所有的成员都会产生强烈的不合作动机，因此全不合作策略将是该情况下的博弈均衡解。每个成员都为了追求达到G点的收益值而不合作，成员的不合作行为导致收益沿着UC曲线下滑到H点，不仅达不到G点的收益，甚至连B点的收益都达不到。在这样的战略联盟中，每个企业都期望在其他企业采取合作的同时自己采取不合作获取高额收益，而高额收益的诱惑使得每个成员都有这样的动机，如果每个成员都不合作，最终战略联盟瓦解。

2.第二种收益结构下的博弈分析

第二种收益结构见图3，不合作收益曲线UC与图2相比向下平移与合作收益曲线C相交于X。在X点左侧，PC＞PUC，在X点右侧，PUC＞PC。在该种收益结构下，虽然不合作动机仍然存在，但是其下滑趋势在X点处存在自我抑制机制，即在达到X点位置时，因为不合作的收益小于合作收益，合作动机自动替代了不合作动机，收益下滑的趋势得到有效抑制。因此部分合作策略将是该情况下的博弈均衡解。

在现实经济社会中，这种不合作的自我抑制可以通过对不合作者的行为处以惩罚而达到。例如在一个研究型战略联盟中规定剥夺不合作者获得研究成果的权利，那么不合作行为就会得到限制，收益下滑也因此得以抑制。

3.第三种收益结构下的博弈分析

如图4所示，第三种收益结构与第二种基本类似，所不同的是不合作收益曲线UC与合作收益曲线C交换了上下位置。在X点左侧，PUC＞PC，在X点右侧，PC＞PUC。在这种收益结构的博弈中，存在一个临界值，即X点所对应的企业数目，当联盟中合作的成员个数超过这个临界值后，合作收益将高于不合作收益，即使是原来不合作的联盟成员也会转向合作，最终结果是所有的联盟者都会合作。但如果合作成员的个数达不到这一临界值时，不合作收益大于合作收益，最后导致成员全不合作。因此第三种收益结构博弈的稳定解集是全合作策略或全不合作策略。

（二）不同收益结构下多企业联盟博弈策略的选择

第一种收益结构的博弈虽然会给参与企业的合作行为带来较高的收益，但企业最好避免加入这类联盟。因为在这种联盟博弈中，对每个联盟成员来说，不合作将比合作获得更高的个体收益，所以尽管参与者的合作行为会为联盟整体带来较高的收益，但是这种结果貌似永远也不会出现。对此，企业不要过于理想化地看待战略联盟的合作利益，不要仅仅因为某一联盟存在着较高的利益便决定加入其中，要在充分考察这一联盟各种策略收益的基础上在适当的时机作出选择。

在第二种收益结构的博弈中，由于不合作行为的代价和能够被发现的可能性直接关系到下滑可以在何处被阻止，因此联盟需要建立足够的不合作惩罚措施和治理机制，并连续地监督这些防御措施的效用［7］。必须明确现有的防止不合作行为防护措施是否能够保证少数成员的不合作不会发展成大多数成员的不合作。在评价防御措施的效用时，不仅要考虑对不合作者机会主义行为的惩罚力度，还要调查伙伴对其不合作行为是否可能被发现的看法。建议在这种战略联盟中积极鼓励联盟成员积极参与联盟管理，创造开放透明的环境，成员之间保持密切的交流和联系等，都将有利于监督和防止联盟成员机会主义行为的发生。

参加第三种联盟博弈的企业必须尽快地组织起最大可能数量的加盟者。对尚未加入任何联盟的企业来说，则需要仔细选择，联盟体的销售额、市场占有率以及吸引重要伙伴的能力等指标可以帮助企业对联盟加以判断和评价。如果企业一时没有特别感兴趣的联盟也不必左右为难，只需坐视观望，等待联盟竞争胜利者的出现。另外，已经加入联盟的企业必须迅速果断地决定退出正在衰败的联盟。

四、结语

随着战略联盟日趋增多，失败的案例也越来越多。究其原因是战略联盟的维系与发展不同于一般企业集团的管理，有其特殊性：合作伙伴间有不同的战略目标、企业文化、工作效率、学习能力等，要求战略联盟的管理更注重协调、变化和更富有创造性。战略联盟是一个动态的成长过程，在这个复杂的过程中，内外环境、业务流程、顾客和市场反应、潜在和现实的竞争以及风险和收益的分担和分享机制等在每个阶段有着不同的变化，且这种变化是发生在具有不同企业文化和学习能力背景下的组织以及个体之间，这给战略联盟的维系和发展带来了巨大的困难。尤其当战略联盟遇到困难或危机时，以往被合作各方所忽略的问题和矛盾一旦被激发，引起冲突，若不能妥善解决，便会导致联盟瓦解。

［1］彭坤，周贤良.基于不完全信息动态博弈理论的战略联盟［J］.南昌航空工业学院学报（社会科学版），2002，（2）.

［2］简兆权.战略联盟的形成机制──非零和合作博弈［J］.科技经济社会，1998，（8）.

［3］颜光华.企业战略联盟及其在我国企业的应用［J］.财经研究，1999，（9）.

［4］周二华，陈荣秋.多企业联盟的博弈分析［J］.华中理工大学学报，1999，（8）.

［5］汪超.我国物流市场的博弈分析［J］.公路交通科技，2004，（10）.

［6］罗头军，王安富.企业联盟的动因及其政策动态一致性的博弈分析［J］.汕头大学学报，2002，（1）.

［7］王颖，孙斌栋.运用博弈论分析和思考城市规划中的若干问题［J］.城市规划会刊，1999，（3）.