中小民营企业人才流失问题研究

中国地质大学(武汉)政法学院 徐旭门

中小民营企业人才流失问题研究

中国地质大学(武汉)政法学院 徐旭门

中小民营企业作为我国社会主义市场经济的重要组成部分，在为促进经济增长和社会稳定做出重要贡献的同时，却面临着日益严峻人才流失的问题。本文从中小民营企业人才和人才流失概念出发，结合比较流行的两种人才流失理论，揭示出导致中小民营企业人才流失问题产生的变量及原因。并分别从薪酬分配、管理体制、企业培训、职业规划和企业文化五个视角对如何有效降低中小民营企业人才流失提出了对策建议。

中小民营企业 人才流失 对策

1 中小民营企业人才流失问题的研究基础

1.1 人才、人才流失

(1)人才。人才是指具有一定的专业知识或技能，能够进行创造性劳动并对社会做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。依据人才的稀缺性和价值性两项维度，可以将中小民营企业人才划分为四种类型：即既不稀缺价值也不高的辅助型人才，价值高但不稀缺的通用型人才，价值不高但比较稀缺的特殊型人才和价值很高同时也很稀缺的核心型人才。

(2)人才流失。人才流失，是指在某一单位内，对其经营发展具有显著影响的员工从单位离开，或者失去积极作用的现象。本文提到人才流失，是指在中小民营企业工作多年，具备相当的营销、技术或管理经验的人员主动选择离开企业的现象。

1.2 中小民营企业人才流失问题研究的理论基石

当前与人才流失问题相关的理论模型，国际较为流行的主要有March & Simon模型、普莱斯(Price)模型、莫布雷中介链模、McFillen，Riegel and Enz模型和Steers and Mowday模型。论文选取相对典型的普莱斯模型和McFillen，Riegel and Enz模型为理论支撑，具体分析了影响中小民营企业人才流失的变量和因子。

1.2.1普莱斯模型

普莱斯是美国研究员工流失问题建树颇丰的著名学者，该模型认为，员工对工作的满意度和选择机会是员工流失的决定因素，其他干扰变量主要有：工资、融合性、基础交流、正规交流和集权化。普莱斯模型的理论前提为：员工对工作不满且潜在选择机会较多。

1.2.2 McFillen，Riegel and Enz模型

该模型由美国管理学家麦克菲林(Jame M. McFillen)、瑞杰尔(Carl D. Riegel)和恩兹(Cathy A. Enz)提出，模型认为人才流失是由满意度与组织承诺两方共同决定的，员工对工作满意会形成较高的组织承诺，因而会选择长期留在企业。相反，对工作不满形成较低的组织承诺，员工则会考虑离开企业。

2 我国中小民营企业人才流失的现状

中小民营企业作为我国市场经济的重要组成部分，在增加税收、促进就业和引领创新等方面起着突出作用。数量巨大的中小民营企业，其发展好坏对我国经济社会存在深远影响。当前中小民营企业人才流失问题相当严重，一般认为，企业正常的人才流动率应在15%以下，但我国中小民营企业人才流失率却远高于这一水平。据统计，目前我国中小民营企业中高级人才流失率在50%以上，中基层管理人员，技术人员流失率达30%左右。从人才流失的方向和结构特征来看，中小民营企业的流失人员一般转向同行业外资企业和规模较大的中资企业，而且流失人群以具有一定管理经验或技术特长的人员为主。此外，中小民营企业的人才流失还呈现出群体效应，即个别高层管理人员的离开，往往会带动其下属或相关人员的集体流失。

3 中小民营企业人才流失的影响

3.1 人才流失的积极影响

积极理性、与资源配置规律一致的人才流动对社会、企业和个人起着促进作用。从社会角度看，合理的人才流动能够降低社会运行成本，实现社会总产值最大化。对企业来讲，中小民营企业的人才流失，短期可能导致岗位空缺或经营受阻。但从长期看，不同类型员工的持续流转，同大自然的净化功能相类似，企业的人员结构最终会渐趋稳定。对个体而言，有助于人才能动性和创造性的发挥。

3.2 人才流失的消极影响

消极盲目、与资源配置规律相悖的人才流动对社会、企业和个人会产生阻碍作用。一方面盲目的人才流动导致社会资源的损失浪费，影响市场运行效率，降低社会总产出。另一方面不合理的人才流失在增加中小民营企业运行成本的同时，也会破坏个人职业发展的连续性。

4 中小民营企业人才流失的成因分析

4.1 市场竞争的冲击

常言“鱼逐水草而居，鸟择良木而栖”，当今各行各业市场竞争日趋激烈，尤其是关于人才的争夺。对于初涉职场的求职者，考虑到残酷的求职竞争，部分人会理性地选择门槛相对较低的中小民营企业，待到积累了一定经验和技能后，再择机跳槽至待遇和发展相对较好的大型企业。这些从中小民营企业流失的业务骨干，往往成为各公司竞相猎夺的目标。

4.2 薪酬分配机制不完善

普莱斯模型表明，当面临新的选择机会，且薪酬福利优于现状时，员工便会做出利己决策，选择从原企业离开。目前我国中小民营企业普遍具有“规模偏小”和“私有性强”的双重特点，导致其薪酬管理水平相对较低，最为明显的表现就是薪酬设计不科学及薪酬结构失衡。首先，中小民营企业在确定员工薪酬水平时，带有极强的片面性和主观性，在缺乏充分行业调研的情况下，员工薪酬很大程度取决于企业老板的主观判断。其次，中小民营企业薪酬结构失衡，容易出现基本工资偏高，绩效部分过低或者基本工资偏低，绩效部分过高的状况，任何一种情形的出现，都不利于薪酬保障功能的实现。此外，由于中小民营企业的薪酬分配缺乏规范的制度约束与监督，收入倒挂、收入悬殊等分配不公现象普遍存在，这同样是导致人才流失的要因之一。

4.3 管理体制欠科学

中小民营企业自其诞生之日起，在管理体制上就体现出浓厚的“家族式”色彩。家族式管理过于注重人情，相反忽视了制度的建设和管理，企业重大经营决策及员工晋升问题往往由企业老板个人一言堂来定夺，管理的随意性和集权性非常明显。从普莱斯模型不难看出，高度的企业集权势必造成较低员工满意度，人才流失便不足为奇。

4.4 员工培训力度不足

企业培训是一项提高员工素质、技能的训练活动，对提高企业的竞争力尤为重要。同大型企业相比，中小民营企业的员工培训还存在很多不足，一方面中小民营企业为了单方面追求经济利润和资本积累，从而忽视了培训对提高员工素质和企业竞争力的重要性。另一方面，中小民营企业没有形成系统、规范、常态化的培训机制，培训过程流于形式，培训方法陈旧、内容单一，很难满足企业和社会的发展要求。

4.5 职业生涯理念淡漠

McFillen，Riegel and Enz模型指出，工作满意度和组织承诺对人才流失与否举足轻重，只有当个人发展规划和企业晋升通道一致时，才会激发员工的工作劲头和进取精神。中小民营企业在人事管理上偏重家族关系和老板的个人喜好，即便有能力的员工也难以突破职业发展瓶颈，达到理想的职业高度。如果员工的成绩能及时够获得应有的肯定，那么员工就会沿着既定的通道去实现职业理想。相反不畅通的职业通道会使员工萌生消极、悲观情绪甚至离开企业的决定。

4.6 企业文化氛围不浓

文化是企业赖以延续发展的灵魂和生命线，被誉为企业的第二生产力，良好的企业文化不仅能够增强员工融合性和归属感，还可有效提高组织凝聚力、向心力及战斗力。受家族式管理体制的约束，中小民营企业的企业文化极富浓厚的血缘性、独裁性和功利性，缺少应有的活力和人文关怀。

5 中小民营企业人才流失的对策建议

5.1 建立健全的薪酬制度

首先，中小民营企业应该对市场同行竞争者的薪酬水平展开深入调查，确保本企业工资标准的客观性与科学性。其次，要坚持“按绩取薪、内部公平、兼顾市场、成本可控”的绩效考核原则，同时设立合理的绩效考核指标，依照员工的贡献率、服务效率、业务素质和执行力等要素来实施考核。此外，要形成科学的薪酬结构，基本工资、绩效部分和福利各自比例应协调适当。再次，可以参照业内大公司的成功经验，将长期激励计划纳入员工薪酬制度之中，真正做到让人才“引得进、留得住”。

5.2 建立现代人力资源管理体制

人力资源作为企业的第一资源，其重要性不言而喻。中小民营企业应逐步摒弃旧的家族式管理体制，尽快建立管理科学的现代企业制度，实践现代化的人力资源管理理念。做到企业经营管理的制度化、民主化和透明化，将员工个人能力和业绩表现作为其升迁的首要标准。同时，企业的经营活动应以人为中心，把员工视为企业重要的战略资源，充分考虑人的情感、自尊和价值，而不是简单地把人当做物或成本。

5.3 建立完善的企业培训体系

中小民营企业要强化对企业培训重要性的认识，使其培训体系应朝着专业化、系统化方向发展。一方面要加大培训经费的投入，并设置专门的机构和人员来落实各种培训，在培训内容的选择上，除了要与行业发展最前沿相衔接外，还要适当考虑到员工的个性化需求。另一方面，要建立严格的培训制度，将员工的培训表现与绩效考核挂钩，还应对培训效果进行动态跟踪，将每位员工的培训感悟加以归纳总结，为今后的培训提供参考。

5.4 重视员工职业生涯规划

帮助员工设计科学的职业发展规划，建立畅通的职业通道是中小民营企业应对人才流失的当务之急。中小民营企业应勇于打破任人唯亲的用人模式，清除员工职业发展道路上的障碍。在组织内划定了清晰的职级体系，并把每一职级所要求的任职条件制度化。对照标准，员工一旦明确了发展定位，就会努力朝着目标迈进，企业则应积极采取脱岗培训、攻读学位、定期轮岗和专家帮扶等措施来帮助员工成长。

5.5 营造以人为本的和谐企业文化

今天企业间人才的竞争，早已不局限于福利待遇比拼，而是由物质层面上升至精神领域，对于数量庞大的中小民营企业来讲更是如此。因此，在让员工基本诉求得到保障的前提下，中小民营企业应在文化建设上下苦功，积极营造“以人为本”的家文化，增强员工归属感，让员工视企业为家，把工作当成自己的事业，同时倡导“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化氛围，员工和企业共同成长，让员工随时随地都能感受到“成就感和家园感”。

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1005-5800(2012)08(a)-150-02