全面预算管理在民营企业中的应用研究

西南财经大学会计学院 吴芝霖

全面预算管理在民营企业中的应用研究

西南财经大学会计学院 吴芝霖

本文从民营企业实际情况出发，探究了其实行全面预算管理的必要性，就预算管理的编制、执行与控制以及预算管理的考评重点分析了全面预算管理在民营企业中的应用。并通过层层分解预算目标，促进公司全体人员共同参与，以达到对整个企业的经营情况进行控制和管理，进而提高企业的效益。

民营企业 全面预算管理 应用研究

全面预算管理是一种战略化、人本化、系统化的现代管理模式，是指在企业的资本计划和运营计划、发展战略的指导下，为企业的各项业务以及执行业务的各个责任主体确定明确的参考目标。在预算的执行过程中，将企业实际实现的经营结果和预算目标比较，找出差异，从而发现经营过程中的问题，并且逐步解决。全面预算将企业的人员、业务、资金等资源系统地进行了优化组合，通过一系列的预算编制、执行和控制分析等，全面提高企业的经营能力和管理水平。

1 民营企业实行预算管理的必要性

进入新世纪以来，我国市场经济日益繁荣，发展迅速，这为企业的发展提供了更多的平台和机会，也为更多的民营企业的产生和发展及壮大提供了良好的市场环境。总体上看来，民营企业这种市场化程度高、发展灵活、社会负担轻的企业经历了从无到有、从弱小到渐渐强大、从发展缓慢到发展迅速的过程，逐渐成为国民经济的重要组成部分。然而，现实中的民营企业发展迅速的同时，也遇到了一系列的管理问题。比如：实力较弱、业务能力不佳、管理不善、制度紊乱、投资决策缺乏科学依据等。在这种情况下，一套根据企业经营目标而制定的企业预算显得尤为重要。企业经过科学的预算，制定出最佳的预算方案，充分发掘企业现有的资源，有效地控制预算的实行，从而提高企业的综合盈利能力。

1.1 实行全面预算有利于民营企业明确自身的经营目标

我国民营企业的市场准入条件相对比较宽松，只要具备一定竞争条件的企业都能够自由地加入市场中，这就使很多的民营企业的经营目标不够明确。他们在经营过程中像游击队，在市场上捕捉到一个市场机会，迅速获利后就转移目标，经营决策具有很大的随便性和盲目性。与大型国企相比，不少民营企业经营目标的短期化倾向很明显，缺乏长远的战略目标，不利于企业的长远发展。然而，推行年度预算能够使企业明确当年的经营目标：预算年度该生产哪些产品、生产的数量、原材料的数量、供应商及材料价格、销售数量、预算的收入及成本等。这样，对于企业制定长远的战略发展规划有着基础性的作用，只有短期目标明确才能使整个企业的长期经营目标明确，从而，避免了经营过程中打游击战一样的投资行为。

1.2 实行全面预算有利于民营企业加强科学管理

民营企业由于自身管理水平的限制，在管理方面存在很大的问题，除了极少数大型民营企业如三一重工、联想、华为等，广大民营企业没有科学系统、条理清晰的经营战略规划，具体工作中缺乏行为规范和标准，所有权经营权统一从而缺乏有效的监督机制，这种重经营轻管理的发展模式在民营企业发展初期弊端还不会凸显，一旦企业发展到一定的规模，将给企业造成致命的打击，可能造成整个企业的崩盘。全面预算管理作为一种科学的、系统的现代人文管理方式，能够有效解决民营企业在发展过程中遇到的管理混乱问题。预算的编制一般是通过自上而下或者是上下结合磋商而定，经过汇总协商后审批下达执行，整个企业的员工都需要配合预算的执行，并且在执行的过程中相互沟通信息，规范行为，使自己工作的结果达到预算值；如果中间离预算值较大的偏差，需要整个企业从下而上校对偏差，就偏差的原因作出解释或者提出校正建议，最后反馈给管理者。预算管理把企业变成统一的整体，将公司的战略与日常经营的具体业务进行有效结合的管理制度。

1.3 实行全面预算有利于民营企业加强资金管理

企业的预算管理主要反映在资金的收支情况上，比如现金流量预算、营业预算、投资预算、筹资预算直至财务报表预算都是紧紧围绕现金进行的。其中，现金流预算把企业中每个月、每周、甚至每天的现金收入和支出都列出了明确计划，以便经营管理者掌握多余现金的使用情况，避免企业的现金出现闲置或者经营中现金不足的情况。营业预算主要反应企业在某一个营业周期的总收入和总成本，便于企业安排现金流的支出和筹集资金的数量。投资预算主要反应企业购买厂房、机器设备、生产线等固定资产及无形资产的投资计划，通过投资预算企业可以清楚本期或者下期资金的需求情况。通过对现金流的计划与分析，民营企业可以有效控制现金流入与现金流出的情况，及时掌握资金的动态；有效保障生产经营资金需求的同时，最大限度地提高了资金的使用效率，从而提高公司的整体竞争能力。

1.4 实行全面预算有利于民营企业提高决策水平

由于缺乏专家、技术人员，没有科学的投资决策方法，大多数民营企业在投资决策中出现过重大失误，据有关调查显示，65.4%的民营企业有过重大的投资失败经历。实行全面预算管理能够有效地减少投资失误，在预算管理中，以现金流入和现金流出为中心，计算各个投资项目可能带来的现金流，衡量投资项目的风险和收益，只有当预测的收益大于付出的成本时，企业才有可能进行投资。整个预算管理充分考虑企业的需要与企业软硬件环境相结合，最大限度地提高企业预算体系的运作效率，通过规范的预算管理实施业务流程，降低预算实施的风险。另外，预算管理从企业的角度协调控制在投资过程中的财务风险和运营风险，有意识地将所有风险控制在企业可接受的范围以内，因此减少投资发生亏损的可能性，从而提高投资决策的水平。

2 民营企业全面预算管理的编制

2.1 民营企业全面预算管理方法的选择

预算管理的编制方法比较多，具体有四种：(1)以现金流为核心的预算管理，(2)以利润为核心的预算管理，(3)以成本为核心的预算管理，(4)以销售为核心的预算管理。以利润为核心的全面预算，编制和考核的基础都是利润。企业把年度利润确定之后，自上而下逐层分解利润指标。这是目前应用最广泛的一种方法，因为其不仅适用于单个企业利润最大化的目标，也适用于组织层级较多，部门复杂的企业集团。以销售为起点的预算是指整个预算的编制和考核都是以销售为核心。企业通过分析历史的销售数据，估计预算期的销售量，进而销售部门展开销售预算，生产部门开始生产预算，于此相配合的还有材料采购部门的采购预算和金融部门的财务预算。一般而言，处于成长期的企业更加适合使用它。以成本为核心的预算是指预算编制和考核都是围绕成本展开。将确定的目标成本层层分解，尽可能地细化到每个部门、每个团队甚至每个工人身上，通过减少成本从而提高利润。这种预算更适合处于成熟期的企业，此时企业开发市场比较困难，唯有控制成本才能取得更大的利润。以现金流为起点的预算是指预算的编制和考核都是以现金流为核心。对于民营企业来说，更加适用以利润为起点的预算管理。根据各个部门以及员工的职责和分工不同，层层分解企业设立的利润目标，通过每个员工的努力，最后达到企业的目标利润。

2.2 民营企业全面预算管理的具体编制

(1)确定目标利润和目标成本。民营企业的全面预算以利润作为编制的起点，利润的确定是在综合考虑企业的经营活动、盈利水平基础之上，并参考以前年度实现的利润而确定的。一般而言，民营企业可以通过本量利分析法确定预算期企业的目标利润。在本量利方法下，目标利润=单价*销量-单位变动成本*销量-固定成本，其中的单位变动成本和固定成本是指在销售量一定的情况下，要实现目标利润的目标成本，可以通过控制材料物质、人工成本、制造费用等使成本处于目标范围以内。

(2)进行生产经营预算。确定了目标利润之后，企业接下来就是进行生产经营预算。生产经营预算也称为业务预算，是规划和控制未来的生产、销售、费用、成本、收入而编制的预算，包括生产预算、销售预算、各种费用预算、以及存货预算等。一般而言，销售预算是整个经营预算的起点，因为销售影响到了企业收入、生产成本、存货以及费用等。销售预算是在整个企业的共同参与下完成的，市场部门提供往年的销售数据、管理人员确定生产规模、企业员工负责日常生产、财务人员对其进行成本核算。生产预算是指预算企业的生产规模、生产的品种及产品结构等。主要包括直接材料的预算、人工成本的预算、间接的制造费用的预算。由于现代企业瞬息万变，存在各种各样的不确定因素和突发因素，生产和销售不可能同步，因此，企业在生产经营过程中还要进行存货预算，确定每期期末必须留有多少存货从而保证企业的正常销售。

(3)进行筹资预算。企业在经营过程中可能出现自有资金不足的情况，因此在生产经营时，还应该进行筹资预算。筹资预算主要是估计企业未来的融资需求，筹资预算首先要估计企业所需要的资金额，然后根据估计的利润和企业以前的盈余确定外部筹资的金额。筹资预算的重点是确定企业所需要的资金额，一般可以在销售的基础上通过销售百分比法或者资金的习性法确定所需要的资金总额。

(4)进行投资预算。如果企业在生产经营过程中，有盈余资金，企业则可以考虑通过适当的投资增加资金的使用效率，提高企业的运营能力。如果资金充裕，可以进行长期投资预算，比如固定资产投资预算、无形资产投资预算；如果闲置资金不多，则可以考虑短期投资预算，比如短期股票投资、短期项目开发等。进行投资预算时，必须考虑项目的未来现金流入和现金流出以及项目的风险，必须在项目的现金流入现值大于现金流出现值的基础之上才可以考虑投入资本。

3 民营企业全面预算管理的执行与控制

公司的预算一旦编制完成，应该将利润、成本、生产等指标逐层分解，自下而上认真执行。执行是否到位关系到整个预算管理是否发挥作用，因此公司需要充分调动各个执行人的积极性与创造性。在执行的过程中，应该完善控制机制，严格控制各个变量，使其在目标以内；如果出现了目标与实际不一致的情况，则需要分析预算执行产生偏差的原因，采取相应的措施，确保目标的实现。以生产预算的控制为例，当实际生产成本高于预算成本时，应该从人工成本、材料成本、制造费用等方面进行相应的控制，尽量缩减人工成本、原材料成本或者制造费用，从而使实际总成本控制在目标成本以内。

4 民营企业全面预算管理的考核与分析

预算编制完成、预算执行控制之后，全面预算管理还有一个重要的环节就是预算的考核与分析。预算考评是指通过各个指标的分析，衡量民营企业的编制的预算方案是否合理，在执行过程中是否得到了充分的执行，是否显著提高了民营企业的管理水平和经营水平。在考核的具体过程中，可以把民营企业内部经营单位分为成本中心、利润中心、投资中心等，用相应的指标考核执行预算的结果，分析预算差异，确认产生差异的原因和责任人，并且找出预算不合理的地方，完善下年度的预算管理。

总之，全面预算管理是一项综合的、全面的管理工作，它在执行的过程中，通过层层分解预算目标，公司全体人员共同参与，以达到对整个企业的经营情况进行控制和管理，进而提高企业的效益。

[1] 高健.探索推行全面预算管理的有效途径[J].会计之友,2011(12).

[2] 于增彪,梁文涛.现代公司预算编制起点问题的探讨—兼论公司财务报告的改进[J].会计研究,2002.

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1005-5800(2012)08(a)-114-02