对企业核心竞争力的理解与思考

文/汪传舟

（作者系安徽供销商业总公司总经理助理）

“核心竞争力”指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其他竞争对手的独特能力。商业社会发展至今，人们对企业核心竞争力的理解与诠释形形色色、纷繁杂芜，诸如：战略、技术、资本、品牌、创新、组织方式、管理制度、知识产权、人力资源、企业文化、学习能力等一切能打败竞争对手的优势，都曾被定义为企业核心竞争力。其实，这是对核心竞争力的误解。

如何理解企业的核心竞争力呢？在科学发展史上有一个著名论断：即笛卡尔创立的 “原点理论”。这一理论的重要思想是：任何事物的发展都是建立在某个原点之上。比如物理学里的原点最先是分子，后来发展成原子、核子。可以说，科学的每一次进步，都是建立在对原点拆分的基础上。那么企业的战略原点是什么？作为一个企业，最核心、最本质的东西是什么？或者说，对企业发展起决定作用的因素是什么？有很多学者，包括很多企业家都认为企业是靠品牌、靠技术、靠资本或者市场等因素获得持续发展的。但实际上，这样的回答并没有从原点出发。被称为 “现代企业管理之父”的德鲁克找到了管理学中的原点，他得出的结论是：决定企业命运的原点只有两个——客户和员工。正是建立在这两个原点之上，企业战略的科学性就确立了。当企业拥有了客户和员工这两个原点，并将一切管理活动都围绕这两个原点去谋划、去布局、去展开，企业就获得了选择未来持续发展的正确方向。事实上，全世界所有优秀的企业，所有能持续百年的公司，都在这两个层面上做得很好。沃尔玛如此，可口可乐也如此。

既然企业发展战略的两个基本原点是客户和员工，那么企业核心竞争力也一定与客户和员工有关。姜汝祥博士说过： “竞争的起点不是对手，而是客户，竞争的最高境界实际比的是竞争客户，因此一切与客户无关的竞争优势都不是核心竞争力”。同样，创造竞争优势并运用竞争工具与手段的是员工。因此，一切与员工无关的竞争优势也不是核心竞争力。诸如：战略、技术、资本、品牌、制度、产权、资源等，充其量只是企业发展某一阶段的竞争优势，而绝不是核心竞争力。

那么，什么才是企业真正的核心竞争力呢？所谓 “核心”：就是在企业所有竞争优势中最关键的因素，并在企业持续发展过程中始终起决定作用。不同企业其核心竞争力是不同的，是企业专属的、独一无二的核心竞争优势，它很难被模仿、被复制，根深蒂固于群体或团队中，是企业长期发展过程中形成的，蕴涵于企业内质中的，支撑企业过去、现在和未来发展的最关键性的竞争能力。

其次，核心竞争力必须与客户和员工高度关联。第一，客户这条线是决定竞争胜败的关键因素。所谓 “得市场者得天下”，赢得了客户，就赢得了竞争的胜利。这叫 “不战而屈人之兵”，是竞争的最高境界。尽管以客户为中心有着非常丰富的内涵，但无论企业如何围绕客户做文章，归根结底是要为客户提供有价值的产品或服务。因此，能为客户创造特殊价值的产品或服务，才是核心竞争力。第二，员工这条线实际要解决的是团队竞争力，这个竞争力必须与员工有关，与整个团队有关，而不是靠个别企业家。企业无论规模多大、员工多少，其整体竞争能力的强弱，归根结底都是团队执行力的问题。所谓执行力，就是将企业战略目标落实为行动并实现目标的时间、速度、质量与效率的能力。

基于以上分析，我们就可以从原点理论出发，以科学的名义给核心竞争力下一个定义：即 “核心竞争力”就是能够为客户创造独特价值的团队执行力。归根结底，组织执行力才是真正的核心竞争力，才是确保战略目标顺利实现的最根本保障。

核心竞争力在企业管理实践中的思考

思考之一：为什么要在战略原点上思考 “核心竞争力”？

要回答这个问题，首先我们必须知道企业制定发展战略的目的是什么？其实，企业战略要解决的是发展方向问题。古人说 “差之毫厘，失之千里”。也就是说，方向错，目标皆空；战略错，一切皆无。解决了战略入口，还要解决实现战略的路径。尽管每个企业选择的发展路径可能不同，但归根结底，有一个目标是共同的，那就是持续发展。千百年来，几乎全世界所有的企业老板都有一个共同的愿景：都希望自己的企业永续经营、百年不倒，都希望自己的事业长盛不衰。而商业社会 （市场经济）竞争是不变的法则，有竞争就有失败，有失败就意味着灭亡。因此，企业要想基业长青，就必须要找到支撑企业可持续发展的真正源头，无源之水必然枯竭，这就是战略原点。而支撑企业长期持续发展的根本力量是 “核心竞争力”。我们之所以要从战略原点上思考 “核心竞争力”，就是因为科学发展的理论告诉我们：只有建立在原点之上的才是真正的科学，才是真正的科学发展观，否则就会犯方向性或战略性错误。

思考之二：为什么要在企业发展战略中重视核心竞争力？

核心竞争力之所以重要，就在于它掌握着企业持续增长的秘密。因为核心竞争力能够为客户创造独特的价值，由此企业可以获得独一无二的超值利润。有人说 “大规模”也能够让企业获得比较竞争优势，也能获得 “大规模”利润，但 “大规模”却不是核心竞争力。道理很简单，因为 “大规模”为客户创造的不是 “独特价值”，只是一种很容易被对手模仿的 “成本叠加的价值”。企业为什么能够持续？是因为核心竞争力发挥着逐步让竞争对手丧失竞争优势，从而使自己具备稳定增长的能力。既然核心竞争力能够为客户创造独特价值提供源源不断的动力源泉，那么只要始终拥有核心竞争力，这种 “独特”价值就能够长期发挥 “独特”的作用。企业要持续发展或不断做大做强，无非是内生性增长与外延式扩张两种途径。事实上，一切扩张如果不是建立在竞争力基础之上的扩张，都仅仅只是资源推动或投资拉动的结果，这种扩张是不可能持续的。同理，企业所有的内生性增长，如果不是依靠核心竞争力获得的增长，也只是人海推动或成本叠加的结果，这种增长同样不可能持续。就持续发展的意义而言，我们几乎可以断定：只有基于核心竞争力之上的竞争优势才是战略性优势。同样，也只有基于核心竞争力基础上的扩张才是战略性扩张，才能够支持与支撑企业持续性增长。基于此，我们就有理由提醒那些准备通过扩张来获得发展的企业家，如果不懂得核心竞争力是企业扩张战略里面最基础的支撑点，那么，扩张就很危险。

思考之三：为什么企业家不是企业的核心竞争力？

很多成功的企业在总结成功经验时，总喜欢把企业成功归功于某个优秀的企业家，特别是中国改革开放30多年的创业史，是一段英雄辈出的历史。但仔细回顾一下，会发现中国第一代的企业家，目前仍然还活跃在舞台上的已经是寥若晨星了。有人说依靠英雄推动的时代，是以葬送无数英雄豪杰为代价的，由此我们不难理解，为什么中国的豪富榜，成了超级豪富的 “落马榜”。其实，促使很多方风云人物纷纷 “落马”的，并不是他们的财富，而是财富背后的游戏规则。为什么一些企业长盛不衰？而有一些企业却昙花一现？为什么中国企业的平均寿命只有2.9岁？道理很简单，因为核心竞争力是两种因素的组合：一种是企业家对于客户价值的预见力或判断力；另一种是对于企业内部员工而言的制度化、流程化、组织化的执行能力。这两者的功能并不在一个层面上。前者是对机会与变化的把握，而后者则是集约化的精耕细作。如果那些成就了企业繁荣的企业家不懂得将自己的个人能力转化为企业组织化、制度化的能力，或培育出企业制度化、流程化的管理和业务运营能力，那么，企业的繁荣很可能将随着企业家个人的局限性而衰落。世界上没有任何一个企业能够通过某个人的力量获得持续的发展，除非是杰出的企业家已经将他的个人能力转化为系统的思想、理论、制度、流程或文化，几乎所有的持续发展都是对规律遵从的结果。所以，核心竞争力是一种融入组织内部的集体学习力、团队执行力，与任何 “伟大的个人”无关。

核心竞争力在企业管理实践中的运用

第一，打造核心竞争力。执行是起点,流程与制度是重点。本质上核心竞争力需要解决的是组织执行力问题，因此我们在企业管理实践中要围绕执行力来作为一切管理活动的出发点和落脚点。而解决执行力问题的首要任务就是建立一整套严密、高效的执行系统，其次才是为了确保战略目标实现、确保执行系统能高效持续运行而建立的相关支持与保障体系。管理科学将企业所有管理活动归纳为五大战略系统：即以流程与制度为主的执行体系、以检查与考核为目的的管控体系、以标准与结果为导向的业务体系、以客户与员工为原点的竞争体系、以文化与使命为主的价值体系。这五大体系中执行体系是起点，是企业持续发展的战略入口。

第二，培育核心竞争力，要懂得专注，更要学会放弃。任何一个企业都不可能满足所有客户的需求，换句话说，满足客户所有需求的企业是没有战略的企业。战略在客户价值的意义上，首先意味着放弃，只有放弃，才能集中力量去满足，甚至更大的满足。产业链也好，消费价值链也罢，如果不是我们擅长的任何一环，企业就该放弃，这是战略性放弃。由于放弃，而集中力量培育某一环节的独特能力，才有可能形成企业的核心竞争力。经营企业的一切努力，应当围绕直接创造客户价值这一核心进行，其他都是支持性的。所以，培育核心竞争力，要懂得洞察客户未来最有潜力的需求，要懂得专注，更要懂得放弃，这样才会有真正的执行力与竞争力。