竞争性选拔人才催生干部队伍建设的内在动力——以上海建工集团为例

● 乔 聪 王春银

竞争性选拔人才催生干部队伍建设的内在动力
——以上海建工集团为例

● 乔 聪 王春银

上海建工集团股份有限公司在企业实践过程中积极探索和创新干部选拔任用机制，把竞争上岗和择优聘任作为选拔干部的重要方式。经过多年的实践，不仅增强了领导干部的责任意识，也提高了职工群众的关注度，取得了一定的成效。

竞争择优机制 竞争性选拔人才 上海建工集团

上海建工集团有着50多年的发展历史，1993年底改制为上海建工（集团）总公司。2010年5月实现集团核心资产整体上市。该公司把竞争上岗、择优聘任作为选拔干部的重要方式，并在实践中不断完善竞争择优机制，提高了企业选人用人的公信力，一批优秀人才得以脱颖而出。

一、工作背景

目前，集团竞争性选拔人才已向各层面的经营者群体和各专业的管理岗位铺开。仅从集团所属子公司层面，先后就组织过23家企业110场次的竞聘或选聘答辩会，参与的人数达到240名，进一步盘活干部队伍和人才储备的源头。集团采取竞争性选拔人才，基于以下四个方面的因素：

1.核心资产的整体上市给干部能力素质建设带来新挑战。集团核心资产整体上市，使集团股份公司不再是单一的国有企业，而是成为一个倍受关注的公众公司。股权、资本结构和核心业务的变化，对干部能力素质建设的要求越来越高，尤其对各级经营者群体和主要经营者来说，既要对搞好企业充满信心和决心，又要具备把握大局、科学决策和领导管理企业的能力。

2.产业板块协同发展给干部配置结构提出新课题。集团在“十一五”规划提出将提升总承包、总集成能力和实现地域经营、产业链拓展作为主要目标。“十二五”规划又进一步明确把坚持突出主业、联动发展，建设具有国际竞争力的大型建设集团作为重要任务。集团积极构建建安、房产、工业、投资等产业发展的新平台，并相继得到园林集团、外经集团和市政设计总院的加盟，顺利实施联合重组，形成了较为完整的产业链。产业板块的协同发展，亟需提高资源的整合能力，特别是加强人才资源的集成和干部队伍的优化配置。

3.“三个市场”不断开拓给各类人才健康成长搭建新舞台。近年来，集团着眼于“后世博”的持续发展，提出加快实施“走出去”的经营战略，在上海市场保持强劲发展势头和高端项目市场占有率的同时，加大国内地域结构的调整，并围绕“1+5+X”经营格局，加强“一司两地”建设，逐步形成长三角、珠三角洲、京津地区和东北地区等重点区域市场，积极向成渝地区、中原地区市场开拓；境外市场在巩固东南亚、非洲等传统市场的基础上，也开始涉足欧洲市场。“三个市场”不断开拓，这就要求既要选拔一批能以四海为家的“走出去”领军人才，又要在当地培育一批属地化的成熟人才。

4.国企干部管理新要求和干部队伍新老交替给加快选拔优秀青年人才提供新契机。近年来，集团不仅面临着各级领导班子的结构优化，而且集团层面的干部选聘也面临新的要求，比如说，市委组织部、市国资委党委已经明确市管企业董事会可以选聘行政副职领导人员，需要认真学习、积极领会、把握程序、规范运作。同时，随着 “老三届”逐步退出领导岗位，为了稳步推进干部新老交替，需要加快选拔一批优秀中青年干部，重视加强后备人才梯队建设。

二、发展轨迹

为了不断深化干部人事制度改革，探索和创新干部选拔任用机制，上海建工集团积极有序推进竞争性选拔人才，取得了一定的成效。

1.由点至面，从试点向多层面推开。集团引入干部竞争上岗机制最初是在上世纪九十年代末开始尝试，率先在中小型企业的经营管理班子试点进行。在取得成功经验的基础上，又逐步在集团所属子公司推开。这些单位中有的是全资控股企业，有的是多元投资企业，有的是经营者群体持股企业。同时，还积极向第三层次企业推进，形成在投资主体多元化和多层面企业良性发展的态势。

2.由易至难，从助理、副职等岗位向主要经营者岗位延伸。为了使竞争性选拔人才扎实有效开展，集团坚持先易后难、循序渐进，从拟提任的助理、副职岗位等向主要经营者岗位延伸。尤其是这些年来，不失时机地组织好对集团所属企业的董事长、总经理岗位的选聘工作。集团党委明确指出凡各子公司领导班子任期届满、主要经营者易人，都采用这一方式，进行述职考核、择优选聘，实现难点突破。

3.由表及里，从经营者群体向关键管理岗位干部逐步覆盖。在竞争性选拔人才从各级经营者群体全面推进的同时，集团和各子公司也有条件地在一些关键管理岗位干部中逐步覆盖，尤其对两级企业核心层的职能部门负责人普遍采用这一方式。去年上半年，还从集团层面首次探索尝试了集团总工程师岗位的择优选聘，为建立完善科学的竞争性选拔干部机制、规范企业法人治理结构积累了有效的经验。

三、基本做法

为了确保竞争性选拔人才的工作质量，扩大选拔任用干部的视野，集团以公开、民主、竞争为原则，主要采取“四个结合”的方法：

1.坚持公开招聘与民主推荐相结合，开好群众民主推荐会。集团组织竞争性选拔人才，一般采用两种方式：一种是公开招聘、竞争上岗。即公开岗位、公开职数、公开任职条件，面向全集团或社会张榜告示，并采取多人竞争方式择优产生；另一种是民主推荐、选聘上岗。即通过召开民主推荐会，组织本单位领导班子成员、基层领导和条线负责人等填写推荐表，将推荐票相对集中的同志作为预备人选，参加民主推荐会人数一般在七、八十名，部分单位扩大到百余人范围。在公开招聘过程中，为鼓励更多有志向的优秀人才参与竞争，集团两级党委重点加强宣传动员并接受业内外的应聘者报名，然后再组织考核遴选、竞争择优上岗。比如说，建工设计院去年分别招聘一名副院长和一名总工程师，岗位公开张榜后，有多名同志应聘，4人入围，最后2人通过竞聘答辩被择优选聘。近年来，集团更多的是通过民主推荐等方式，一般推荐票相当集中的采取选聘方式，推荐票比较分散的则组织多人竞争，使这些人选具有广泛的群众基础和基层认可度。

2.坚持访谈考察与民主测评相结合，加强干部综合素质考核。对于已被确立参加竞争性选拔的主要对象，由上级组织部门进行个访考察，重点访谈被考察人选在思想作风、工作业绩、廉洁自律和群众观念等方面的现实表现，充分听取访谈人的评价性意见。同时，还组织填表评议，由被访谈人填写《访谈考评表》，再次组织民主推荐，在设定的“推荐”或“不推荐”栏目中打“√”；同时以德、能、勤、绩、廉5个评价项为主要内容，按照优秀、好、较好、一般4个档类进行测评，并作为组织部门形成对被考察人的考察材料的参考依据。集团党委还注意对子公司党政主要领导人选采取扩大考察和听取意见的范围，新加盟到建工集团的市政设计总院，去年组织对党委书记、总裁人选等岗位的推荐考察时，征求到基层所有正职领导和部门主要负责人的意见。今年上半年，结合各子公司领导班子三年任期内的综合考评，重点组织了对四建公司董事长人选、安装公司总经理人选的推荐和考察意见，既扩大听取基层意见的面，也比较能够集中大家的意愿。

3.坚持专家评价与职工评价相结合，组织应聘履职答辩会。参加应聘者答辩会，由上级有关领导和有关部门负责人等组成的专家评委与由本单位领导班子成员和中层干部组成的职工代表评委，按照1比2的比例结构组成。专家评委和职工代表评委的意见，都将成为应聘者能否被择优选聘的重要依据，而运用这一配置构成的答辩会，则能够更多的听取到职工群众的意见。近几年来，集团先后组织对二建公司、机施公司、华建厂、外经集团、海外事业部和安装公司等单位的董事长或总经理人选的竞聘或选聘答辩会，通过这些“考场”的测试和考核，增强了应聘者的责任感和事业心。答辩会的过程，也成为答辩对象同与会者共同探讨和谋划企业更好发展的过程。同时，对子公司党群组织负责人的选拔，除了按规定的要求进行换届，通过“公推直选”产生外，一般的组织任免也要通过选聘程序，组织公开答辩。

4.坚持党管干部与行政选聘相结合，分类实施岗位择优聘任。在组织竞争性选拔人才的过程中，集团将“党管干部”的原则贯穿于选拔工作的各个环节。从党委角度，主要是管选拔干部的程序，负责对应聘者入围预审，落实对应聘对象考核测评，组织应聘者答辩会。党委领导对应聘成功者进行任职前的谈话和廉洁自律的谈话，保证选拔过程能够坚持德才兼备、以德为先、注重实绩、群众公认的用人标准，体现公开、公平和公正性，使更多在基层一线和艰苦岗位的优秀干部进入组织的视野。与此同时，我们充分保证董事会等法人治理机构对干部任用的基本权职，比如对于企业行政领导人员的选聘，集团党委领导事先听取所属单位党政主要领导的意见，同时经本单位党委会集体讨论并报集团党委预审通过后，由董事会按照规定的程序和权限，办理聘任手续，明确聘期，实行聘后管理。

四、几点启示

经过多年来在竞争性选拔人才中的探索和实践，使领导干部的责任意识得到增强，职工群众的关注度普遍提高，受到集团上下的广泛认同，并取得以下三条启示。

启示之一：竞争性选拔人才需要有比试高低的擂台，能够更多的了解和把握应聘者对事业所持有的一种执着、信念和责任。竞争性选拔人才，是以摆擂台的方法实行“赛场选优”，使参与竞聘的同志能够自主选择岗位并有干好工作的内在动力。特别在组织主要经营者竞聘过程中，不少同志为形成自己的履职报告，学习大量文件，查阅相关材料，认真梳理今后的工作思路，公开答辩中有自我加压、自我挑战的勇气，既体现一种自信心，又反映高度责任感，这对确保企业持续健康发展、确保国有资产保值增值至关重要。

启示之二：竞争性选拔人才需要有进贤选才的舞台，能够从中进一步挖掘和发现一批敢于担当的新人。竞争性选拔人才，是为进贤选才搭建的舞台，为符合条件的人创造了平等参与的机会。从组织角度，打破框框，选贤用能，在竞争比较中择优。从个人角度，通过“过五关斩六将”，在“赛马场”上胜出，让上者服众、下者服气，保证了干部选拔工作的公平公正，也有利挖掘和发现一批新人，尤其是给青年人快速成长提供机遇。经统计，被择优选聘中年轻干部占到七成，正职领导岗位60年代出生的中青年干部已逐渐成为主体，使各子公司领导班子中形成以“60后”为中坚力量、“70后”为重要补充、“80后”为基本储备的梯次结构。

启示之三：竞争性选拔人才需要有群众参与的平台，能够让当选者取得组织放心、干部信任和职工满意。竞争性选拔人才，是把群众参与贯穿于始终的平台，有利于实现干部选拔任用的阳光运作，从源头上克服了“少数人在少数人中选人”等现象，从“自己看”变成“众人看”。尤其是涉及到主要经营者及经营生产等关键岗位，事关企业持续稳定发展，事关职工切身利益，从各级党组织到每个参与过程中的干部职工关注度高，从当选者到落聘者也能够在竞争性选拔工作中找到它的认同点。

上海建工集团）

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