走动式管理在医院人事管理中的应用

王 霞 王文京

目前，大型综合医院医患矛盾频发、临床工作人员压力普遍增大，除了医疗资源分布不均匀等政策性因素外，医疗流程不顺畅、管理部门缺位和有效性缺失等在一定程度上也直接导致医患矛盾在最终就诊环节爆发，接诊医护人员成为矛盾的聚焦点。改变这一现状除了卫生管理部门政策调整之外，医院管理者思路和方法也需进行根本转变，变办公室管理为走动式管理，发现就诊流程中的问题[1]，真正发现临床人员及患者的需求，并有效地加以改善。

1 走动式管理的内涵

走动式管理（management by wandering around，MBWA）是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略[2]。走动式管理的概念起源于美国管理学者彼得思与瓦特门的《追求卓越》一书。走动式管理在20世纪中期被企业广泛应用，也成就了一批企业的辉煌。

走动式管理不是到各个部门走走而已，它强调高阶管理者应运用敏锐的观察力及时搜集第一手信息，以弥补正式沟通管道的不足。正式的沟通管道通过行政体系逐级上传或下达，容易产成过滤作用，缺乏完整信息。另外，通过正式沟通管道搜集到的信息，缺乏实际情境的辅助，不易让管理者做正确的判断，往往会因而失去解决问题的先机。而走动式管理通过上层管理者勤于搜集最新信息，并配合情境做最佳的判断，以及早发现问题并解决问题。所以，走动式管理不是一种理论，它是一种领导艺术，是一种看得见的现场管理，更是一种情感管理。

20世纪中期，“走动式管理”在企业界发出了耀眼的光芒。从麦当劳锯掉椅背迫使经理走出办公室，到通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆每三个月就“失踪”一次去与各地的经销商沟通，从服务业的列维·施特劳斯公司的高级经理亲自到自己的卖场去购物，到达美乐比萨配送中心定期举行“卖主感恩节活动”，这些商业精英都默默地承继着“走动式管理”的规则。当时大多数企业还沉浸在高压式管理与垂直式组织结构之中不可自拔，这些企业能够大胆启用极具变革性的“走动式管理”，并且这些商界领袖以自己对“走动式管理”的理解，转化为对现代企业价值链要素改变的把握，他们不但在企业内部打造出和谐的员工团队，同时也带领他们所属的企业走向“卓越”。

在行政事业单位，特别是卫生行业的医院，是否可以应用走动式管理方式，笔者针对现代大型三甲医院发生的一些新变化进行了分析思考。

2 大型三甲医院职能管理部门新变化

随着大型三甲综合医院的迅速发展，社会需求及上级部门对医院管理的要求也日益增多，医院内部管理职能分工越来越细，除了原有的医疗管理部门、行政管理部门之外，还增加了信息部门、采购部门等医疗辅助部门。伴随着管理的精细化、专业化，职能部门对临床部门的管理和考核力度也随之加大。在临床部门和职能管理部门之间逐渐出现了由原来的相伴相生，转变为管理和被管理。部门角色和任务的变化，使得临床医技部门和职能管理部门之间出现了新问题。

2.1 职能与临床部门脱节

随着基础设施投入加大，医院改扩建之后的行政办公条件得到很大改善，形成独立于医疗区域之外相对封闭的行政办公区。职能部门管理人员在办公区接待前来办理各项事务的医院职工。中层管理干部成为基本脱离临床的专职管理人员，随着管理队伍的年轻化和专业化，普通管理人员大部分人员没有医疗背景，在工作中又没有大多后续的医疗知识专业培训，工作方式又采取坐班制，与临床的脱节可想而知。

职能部门的管理和服务职能孰轻孰重？从理论上看，职能是为临床服务的，同时又具有管理职能。那么随着卫生管理部门对医院各项工作的考核和监管越来越频繁，职能部门的管理职能在日常中管理工作中体现的更明显，服务意识逐渐削弱。

2.2 管理制度与科室执行之间分离

医疗、行政管理等部门根据医院情况制定各项规章制度、设定各种考核目标，要求临床医技部门遵照完成，在年底加以考核。临床医技部门主任除了应付繁重的医疗科研教学任务之外，还要关注职能部门分配的各项行政管理任务，加之有些考核指标设计未必贴切，导致各临床主任对职能部门布置的各项任务疲于应付，真正的核心制度未必能够认真执行。

3 走动式管理在我院人事管理中的应用

医院人事处对于临床医技科室的人力资源方面的管理和指导，贯穿于科室的各项人力资源管理工作中，如编制管理、招聘、聘用、岗位聘任、绩效考核等各个环节。我院人事部门在日常工作中，比较注重与科室之间的沟通，在人事工作的方方面面都运用到了走动式管理。

3.1 动态核岗定编

人事部门对科室进行动态核岗定编，根据科室床位数、门急诊量、手术量、床位周转率、大型医疗设备购置、教学科研、承担重大社会活动医疗任务等数据，进行人员编制核定和调整。根据核岗定编情况确定人才引进、招聘、岗位设置的比例结构和人数。

整个动态核岗过程，采用走动式管理，获取第一手资料，与科室深入沟通。人事部门与临床一线部门共同掌握科室的动态编制情况，采取相应的方式及时调整科室人员比例结构，为临床一线工作保驾护航。

3.2 科室定期走访制度

人事处建立定期走访制度，设立科室联络员，与各科室保持工作中的持续关注，及时沟通。人事处指定的科室联络人负责定期联络科室主任，根据科室确定的发展规划，与各科主任一起探讨支持学科发展的专业人员梯队建设情况以及遇到的问题。分析目前人员梯队情况，制定人才引进、培养、使用计划，引导科室为核心人才度身定制个人发展计划，并在以后的编制管理、招聘、聘用、聘任、培养、考核中落实。

3.3 新职工联络人制度

医院职工作为人力资源的关键因素，新职工的成长就是医院专业实力的成长。职工的培养从入职开始，人事处对新职工的培养也贯穿走动式管理的理念。传统情况下，人事处负责新职工的招募、入职培训，而进入科室之后的培训一般由科室安排，参加对口的专业培训。我院新职工培训在集中授课之外，采取分组团队式活动，以加强医院文化及团队精神建设。为加强团队成员间的联系，在此基础上人事处建立新职工联络人制度。

具体做法是由人事处老师分工负责联络其中几个团队，采用现代通讯方式，如短信、QQ群、微博等方式发布团队范围的公共消息，团队成员可以在平台上自由发言，讨论学习工作生活中遇到的问题，人事处联络人有针对性地解答问题，引导新职工适应工作环境，同龄人之间的交流也缓解了职工适应新环境的焦虑。同时，公共平台可以发布一些工作信息，弥补科室通知等正式渠道的信息传递及时性的不足。联络人还可以定期召集大家聚会，深入到职工当中了解实际问题，关注职工的思想动态。

3.4 开发网络工具 改进工作流程

以往医院各部门对本科室的人员管理采取手工记录方式，科室人员情况梳理、发放奖金、申报考勤等日常事务性工作都需要手工填报，然后跑到人事处上交。这些事务性工作一般是由临床工作人员完成，占据了宝贵的医疗工作时间。为了提供更周到的服务，人事处对信息系统及工作流程进行改进，利用网络系统工具，开发内部管理软件，向科室管理者分配人事管理系统权限，对科室内部人员进行管理，实行网上考勤申报、院内转职审批等流程，减少科室的事务性工作，将时间归还给临床工作，灵活运用走动式管理，为临床科室提供便利，提高服务效率。

4 应用效果

走动式管理，目的是为了促进领导与员工之间的感情，让员工意识到自己是被关心的，这是极其重要而又不可忽视的过程。我院人事管理强化服务意识，贯穿走动式管理理念，在各个环节应用走动式管理的内涵。除此之外，人事处还利用职代会等机会，听取职工的工作情况以及意见、改善情况，或就一个专题召开不同层级的人员之间的座谈、调研会，做多方面双向沟通。从走动中剖析问题，在走动中解决问题，在走动中预防问题，使得人事管理整体顺畅。

[1]蒋明伟.浅析“走动式管理”在医院管理中的运用[J].中国医学创新,2008,5(36):49-50.

[2]袁影.现代医院工作中的“走动式管理”[J].医学信息,2010(1):89-90.