北本水电项目实施中的人力资源本土化问题研究

邓 波，贾 凯

（大唐 (老挝)北本水电有限公司，老挝 万象市）

1 项目建设背景

北本水电站位于湄公河上游老挝北部乌多姆赛省北本县境内。项目开发任务确定为以发电为主，兼顾航运。电站设计总装机容量912MW，计划装机16台（其中老挝电网2台机，泰国电网14台机）。工程静态总投资约为110.5亿元人民币。

北本水电站是中国大唐集团公司在老挝境内以BOT（Build－Operate－Transfer，基础设施特许权）方式开发的第一个水电项目，由大唐集团海外公司具体实施。目前大唐集团已向国家发改委上报了《老挝湄公河北本水电项目申请报告》，正在履行项目核准审核程序。工程预计于2012年正式开工建设，2018年首台机组投入商业运营。项目特许经营期预计为29年，按照BOT协议设想，特许经营期满后水电站将无偿移交给老挝政府。

2 实施人力资源本土化的必要性

人力资源本土化是指有意识地在合资公司中逐步增加老挝籍员工的使用范围，最终基本替代中国籍员工人力资源的工作策略。人力资源本土化不单单是在普通操作和一般管理岗位上聘用老挝籍员工，而是除极个别核心职务外，在多数高层管理和技术岗位均聘用老挝籍员工。高层技术、管理人员的本土化是人力资源本土化策略的最终目标。北本项目实施人力资源本土化策略是出于以下几个方面的需要：

2.1 降低人力资源成本的需要

对于大多数跨国经营的项目，人力资源本土化思路的第一动因是为了有效地控制人工成本。具体到北本项目，这一因素是开展人力资源本土化最主要的原因。由于国内员工远离家庭、单独到陌生环境开展业务，不论其家庭还是本人都存在诸多潜在的“损失”。因而，项目使用国内员工驻外开展工作时，一般需要按照比较高的水平支付驻外员工的薪酬待遇，此外还需要提供一些津贴、补贴之类的额外酬劳。驻外员工的休假、探亲成本也是一笔不小的开支。如果使用老挝本土员工，就会参照老挝当地薪酬水平给付报酬，其薪酬水平大约为国内的40%-60%左右，一般事务性岗位甚至能达到20%的水平。此外，还可省去不菲的津贴、补贴以及回国差旅费等费用。为此，在项目实施过程中如能较为普遍地使用本土员工，将大大降低项目的人力资源成本，进而提高项目盈利能力和经济性指标。

2.2 建设、营运工作正常开展的需要

北本项目作为一个地处老挝、主要面向泰国供电的BOT水电开发项目，从前期准备、施工建造及整个营运发电期间，外部配合、协作对象将主要是老挝、泰国的公司或个人。国内派驻的员工在语言文化、思维习惯、社会认知方面与这些老挝、泰国关联方必然存在不小的差异，这种差异再之相互间不同的利益诉求，极易形成相互间沟通、协作的障碍。项目如能雇佣一些老挝或泰国籍员工参与公司工作，一方面在业务规划、设计时能减少可能的误解。另一方面，公司有本地员工参与工作，也能减少本地公司、个人对项目的抵触意识。对于缓解项目建设、营运中各个关联方的摩擦将起到积极地促进作用。

中籍工作人员长期派驻国外，易因长期离开熟悉环境，缺少家庭情感支持而产生倦怠，工作的稳定性不高，不利于项目的长期发展。实施人力资源本土化有利于形成一个高效，稳定的管理团队，保持企业经营决策的持续性和稳定性，进而提高项目公司的整体成效。

2.3 人力资源本土化符合老挝政府的期望

北本项目实施人力资源本土化也符合老挝政府对项目的期望。作为东道国，老挝国内各类技术、管理人才均比较匮乏。老挝现行政策积极鼓励引入外资企业的一个重要原因在于学习和借鉴外企优秀的管理、生产经验，在完成国内资源开发的同时为本国培养一批有实际经验的技术、管理人才队伍。同时，老挝政府也希望通过这些外资项目来增加就业、缓解国内就业压力。北本项目的人力资源本土化行为，能够很好满足老挝政府这些方面的期望，利于争取到老挝政府对项目的实质性支持或者税费优惠，方便项目公司在老挝的一些列生产、经营活动。

2.4 减少文化冲突、营造良好社会形象的需要

人力资源本土化有利于北本项目形象的本地化，让老挝民众更容易在心理上接受北本项目。实施人力资源本土化，会大量雇佣老挝籍员工，借助这些员工，北本项目可以与当地社会建立起更为广泛的人际关系，在当地淡化北本项目的“外来者”形象，有利于解决当地民众与北本项目由于文化背景不同而产生的文化冲突。

同时，北本项目中大量老挝籍员工的存在也将使北本项目更好的熟悉老挝政策法律制度以及文化心理，更加及时掌握当地市场的供求状况，建立并逐步密切北本项目与客户以及老挝政府部门的关系，进而取得老挝民众和政府在思想上的认同，为集团今后在老挝继续发展项目营造友好的社会环境。

3 实施人力资源本土化的制约因素

实施人力资源本土化策略是北本水电项目发展的必然结果，但实施这一策略不论是在项目内部还是外部都存在着一些制约因素。

3.1 中国籍员工的抵触思想

北本项目由大唐集团海外投资公司负责实施，中籍人员大多来自大唐集团内部，他们大多缺少与外籍员工合作的经历，对于大量使用外籍员工的做法尚存在一些抵触思想，中籍人员包括上级业务部门对老挝籍员工的忠诚度和工作能力都缺乏信心。这种情绪对于北本项目实施人力资源本土化策略有一定的负面影响。

3.2 老挝本土人力资源供给不充分、专业技术人员的匮乏

受国内经济发展以及历史因素影响，老挝本土可以提供的人力资源不仅数量有限，而且受教育水平普遍偏低，大多数从业人员没有受到过正规的职业培训，满足不了老挝目前国内经济发展的需要。老挝面积与我国广西壮族自治区基本相当，人口却只有650万，约为广西壮族自治区人口总数的七分之一。作为全球最不发达国家之一，老挝的国民教育水平较低，全国范围内尚未普及初等教育，2011年全国劳动人口（15岁以上）文盲率接近30%。

老挝全国仅有3所大学，25所专科学院，技工以及中等专科学校合计约50所，在校生约8万人。各个院校的学科设置以农业、服务业为主，理工科的职业教育非常欠缺。有经验的技术、管理人员在各个领域都比较缺乏。

2011年，老挝的工业及手工业生产总值不足其国民生产总值的3%。农业在国民经济中占很大比例，有超过85%的劳动人口从事农业生产。因而，在今后相当一段时间内，适合北本项目需求的本土可选人力资源对象较有限，近期内尚不具备大规模实施人力资源本土化战略的条件。

3.3 母公司管理体系、制度不利于项目公司实施人力资源本土化

大唐海外投资公司是由大唐集团公司整合内部海外项目公司组建的二级管理机构，其机构设置以及管理体系基本上沿用大唐集团原来的模式。上级公司对于项目公司管理比较宽泛和细致，项目公司日常工作中需要与上级管理部门进行广泛而细致的联络沟通。对于没有多少国内工作经验的外籍员工，适应和胜任较高层次岗位会更加困难，这些因素也增大了项目公司实施人力资源本土化的难度。

3.4 公司缺少实施人力资源本土化的经验

大唐海外投资公司组建于2008年，负责的海外水电项目尚未投产营运。北本项目公司成立于2011年，负责的项目也尚未开工建设。由此看来，不论是母公司还是项目公司都没有完整的海外水电项目开发营运经验。现有管理人员对于人力资源本土化策略没有感性认识，也没有可供借鉴的实践经验，缺少人力资源本土化的紧迫感，更加缺少实施人力资源本土化的积极性。这些都不可避免地制约了项目公司人力资源本土化策略的制定和施行。

4 人力资源策略规划

4.1 项目筹建期间的实施策略

项目筹建阶段是指从项目公司设立到项目主体工程正式开工的时间段。在此阶段，由于工作任务多且繁杂，对员工的从业经验要求较高，因此老挝本土人力资源供给尚不能满足大多数工程技术、管理工作的需要，工程、技术业务部门尚不具备实施人力资源本土化的条件。筹建期间，由于很多审批、申报、谈判事务需要与老挝政府机关、群众团体、基层组织进行沟通、协作，因而在计划、物资、财务方面需要配置一部分老挝籍员工充当翻译，参与报文、谈判等工作。老挝基础设施较差、社会服务业欠发达，因此，后勤服务业务需要由项目公司自己管理，但从节约用人成本的方面考虑也应以雇佣老挝籍员工为主。

虽然从项目公司总体上来讲筹建阶段并不适于实施人力资源本土化策略，但也应当在服务、辅助岗位通过适量雇佣老挝籍员工的措施，获得招聘、培训、管理本土员工的经验，全面深入地调查研究本地人力资源供给情况，为今后实施人力资源本土化策略打下基础。

4.2 项目建设、生产准备期间的实施策略

项目建设、生产准备期间是指从项目主体开工直至发电机组完成72小时试运的阶段。在此阶段，硬件方面需要完成基础建造和设备安装工作，软件方面需要配齐经营管理人员并完成生产运行维护人员的培训。这一阶段是北本项目实施人力资源本土化策略最重要的时期。在此期间，争取在50%的运行值班员、20%的一般管理人员、个别专业技术人员岗位上使用老挝籍员工，努力培养出老挝籍中层管理干部1-2名。在项目正式投产时具备实施人力资源本土化战略的基础。

按照老挝政府规划，2010-2015年间将有8个水电项目建成并投入营运，至少10个水电项目正式开工建造。这些项目的建设和使用将对专业人员产生巨大需求。

受历史因素及经济发展水平制约，目前老挝国内接受过相关教育或职业培训的人员非常有限。根据老挝社会福利劳动部公布的统计数据，截止2010年，国内受到过职业培训、掌握一定专业技术、有一定工作经验的从业人员仅约10万人，全国100多所职业学校每年仅培养约1.4万个技术工人。由于农业生产占用大量劳动力，老挝目前的登记失业率仅为2.5%，属于充分就业状态。其国内劳动力市场是较为明显的买方市场状态，直接在现有求职人群中招募符合要求的员工存在较大的困难。根据2011年统计资料，老挝人口年增长率为1.68%，0-14岁年龄段的人数占总人口的36.7%，处于人口快速增长时期。目前老挝约有80%的劳动人口在从事农业生产，随着经济的进步，必将有大量未接受职业培训的劳动力需要向其他产业转移。一般普工市场将很快向买方市场状态转化。

基于老挝劳动力市场现状以及发展趋势，北本公司的人力资源本土化必须从员工培训开始做起。在为项目培训生产准备人员时，可大量招收老挝各类大中专乃至高中毕业生。招收的老挝籍员工单独在老挝境内进行汉语培训，待其语言培训合格后，再与中国籍员工一起回国内参加专业基础、专业技术培训及实习。培训合格的老挝籍员工全部充任电站值班员，参与北本项目设备调试及生产营运。待设备调试结束后，从中筛选出符合北本项目发展需要、对项目忠诚度高的员工，根据其专特长转而从事其他技术、管理工作。为使北本项目得到长期健康的发展，招收这批老籍员工时应当重点考察其为北本项目服务的意愿，对于专业、学历以及汉语基础在招收时可不做过多限制。按照人力资源本土化规划，在项目投产时应建成相对稳定的老挝籍员工队伍。

4.3 项目投产初中期的实施策略

项目投产初期是指项目从正式营运开始的前五、六年。在此期间，北本项目人力资源本土化所需解决的主要问题是公司老挝籍中一般管理干部、初级专业技术干部的培养与使用。

在项目投产五、六年后，北本公司应当有80%的运行值班员、50%的一般管理人员、10%的专业技术人员为老挝籍员工，大约30%的中层管理干部为老挝籍，公司将初步实现人力资源本土化。在此阶段，北本项目工作重点转向电力生产营运。工作重点的转移需要从整体上对项目的人力资源结构进行重新配置。一方面，因参与项目实施获得了境外项目建设经验，一些中籍员工可以作为项目骨干参与母公司其他海外项目。另一方面，在经过几年基层锻炼后，一些优秀的老挝籍员工需要在更重要的岗位上发挥作用。在这一阶段，人力资源总的配置趋势应当是伴随着中籍员工的提拔调离，老挝籍员工逐渐填补空缺岗位。在此阶段人力资源本土化工作的重点应当是积极主动的给中籍员工寻找提升调离机会，给老挝籍员工大量管理方面培训机会，有意识、有目的地促成中、老籍员工的转换衔接。

项目投产中期是指项目正式营运的7-15年。在此期间，北本项目人力资源本土化所需解决的主要问题是公司老挝籍中高级管理干部、专业技术干部的培养与中籍人员的退出。按照规划，在项目投产后十五年左右，公司应当基本完成项目的人力资源本土化，也就是除去总经理、财务经理等个别核心岗位之外，其他岗位的中籍员工主要是出于母公司培养干部、岗位轮换的需要而来，公司各个岗位基本上由老挝籍员工担当。公司内部形成健全合理的老挝籍员工招收、培训、管理、提升的制度体系。老挝籍员工对公司有较强的归属意识，有长期为公司服务意识。北本公司基本上树立起老挝本土公司的外在形象。

4.4 在项目投产后期的策略

项目投产中后期是指项目特许经营期最后的15年时间段。经过前面的工作，此时北本项目应当已基本完成了自身的人力资源本土化。人力资源本土化工作的重点转向依托项目开发和利用老挝的人力资源，为母公司在老挝乃至东盟范围的发展提供一定数量的合格老挝籍人才。项目公司利用现有平台，根据母公司发展战略，在一些核心岗位中增加老挝籍中、高级技术、管理人员的储备，在母公司需要时能够及时提供合格的人才。

5 结语

在实施北本水电开发项目时，为降低人力资源成本，与当地建立良好的沟通协调机制，争取老挝政府、社会的支持需要及时开展人力资源本土化工作。工作的最终目标是在项目投产后五、六年时间内基本完成人力资源本地化。基于老挝社会发展实际情况，项目人力资源本土化的特点是从无工作经验的毕业生中培养自己所需的本土员工。

项目实施人力资源本土化，不仅有利于实施北本水电开发项目，还能获得海外项目的人力资源工作经验，甚至建成母公司在东盟发展的人力资源基地。为此，应及早制定人力资源本土化规划。根据项目进展和工作需要，采取符合当地条件的措施，客服各种不利条件的制约，实现项目人力资源的完全本土化。

[1]中国驻老挝使馆经商处. 关于老挝劳动就业市场及政策环境的调研报告[R], 2010.

[2]王和法, 论外企人力资源本土化问题[J]. 经济师, 2006(3):124-125.