烟草国际化如何“上水平”

汪立军

（山东青年政治学院，济南 250103）

入世十年，我国烟草行业苦练内功，通过内涵式发展迅速由烟草大国向烟草强国转变。一批卷烟大品牌得以培育，在全国构建了完整高效的卷烟配送体系，一批实力雄厚的烟草集团得以壮大，名优卷烟的品牌集中度进一步提高。但在国际舞台上，仍难觅中国烟草的身影。烟草是个产业集中度很高的行业，除中国以外的世界烟草市场约64%的份额被菲莫国际公司、英美烟草公司、日烟国际公司和帝国烟草公司四大跨国烟草巨头瓜分[1]。尽管中国占世界烟草生产和消费的三分之一强，但中国烟草制品的海外销量不足总销量的 2%，国际市场占有率不到1%。若以2010财年的资产总量、销售总量计，中国烟草总公司称得上世界第一大烟草公司，远超出排名其后的菲莫国际公司，但后者的产品外销率为100%，国际市场占有率高达16%。显然，中国烟草在国际舞台的施展空间还相当宽广。充分利用“国内国际两种资源、两个市场”，力争在全球新一轮产业结构调整的宏观背景下大力提升国际化水平将会是烟草行业“卷烟上水平”的必然要求。

1 我国烟草国际化现状

1.1 “走出去”取得了明显成效

“十一五”期间，我国烟草行业“走出去”较之以往取得了显著成绩。境外累计销售卷烟 1600亿支；包括烟叶、烟机及其他烟草产品，实现进出口总值 22亿美元。一些骨干烟草企业如红塔烟草（集团）有限责任公司、上海烟草集团有限责任公司、天泽烟草有限责任公司、湖北中烟工业有限责任公司、吉林烟草工业有限责任公司、山东中烟工业有限责任公司在国际化方面进行了各种大胆探索，国际化步伐走在了全行业前列。

1.2 全行业对“走出去”的认识提高到了一个新的高度

当前，国家烟草专卖局（以下简称国家局）围绕“卷烟上水平”这一基本方针和战略任务，提出拓展国际市场“三步走”的战略方针，即第一步在境外办厂、建网络；第二步进行资本运作；第三步开展跨国并购。“十二五”开局之年围绕3个重点，即“重点品牌”、“重点市场”和“重点企业”作为“走出去”工作的突破口，力图转变以往单纯依赖出口的模式，把重心放在境外投资办厂、提高境外实体化运作水平上，通过大力培育重点品牌、扶持重点企业和拓宽销售渠道等措施实现新突破。在理顺体制方面，进一步拓展转型，加快推进中国烟草国际有限公司（简称“中烟国际”）职能部门向事业部制转型，切实改进对境外企业的指导、协调和服务方式。姜成康局长、李克明副局长对国际化工作多次做出指示，鼓励支持企业加快“走出去”步伐。

1.3 国际化仍然处于初级阶段

总体表现为三低。一是卷烟外销率和国外市场占有率低，目前分别仅为2%和1%，这与菲莫国际公司的 100%/16%、英美烟草公司的 99.0%/13%、日烟国际的 90.5%/11%以及帝国烟草公司的88.6%/6%形成了鲜明的对比。二是国际化运作水平低，当前中国烟草把重点调整到海外直接投资和境外实体化运作上，但规模有限，市场覆盖面窄，多年来很少进行跨国并购活动，也缺少通过资本运作实现大规模扩张的尝试[2]。三是品牌集中度低，如出口量较大的“中华”和“红塔山”，年销量约为10亿支，和“万宝路”每年160个国家4000亿支的销量不可同日而语。

2 “走出去”的主要制约条件及影响因素

“走出去”搞了多年，为何至今仍然成效不大？卷烟为何不能像服装、鞋帽、机电等MADE IN CHINA产品大规模走向世界？这些恐怕是许多人一直想提的问题。笔者从事和研究烟草国际化十多年，通过切身体会和深入思考，认为烟草“走出去”和其他行业相比有很大的不同，受到的制约因素大大超乎人们的想象。

2.1 高度集中的市场竞争结构及高进入门槛产生的障碍

全球烟草市场的竞争格局表现为少数几个寡头垄断企业把持大部分市场份额、剩余小部分市场分属为数不多的烟草企业的局面[3]。中国烟草制品的生产和消费各约占世界烟草总产销量的三分之一，除中国以外的世界烟草市场约64%的份额被菲莫国际公司、英美烟草公司、日烟国际公司和帝国烟草公司4家跨国烟草巨头占据；剩余36%的市场属于下述企业：部分仍实行烟草专卖体制的国家烟草公司，如越南、泰国、伊朗、埃及等；虽废除专卖制度但市场大部操控在原垄断国企改制后的股份制企业手中，如韩国烟草人参公社、日本烟草公司、中国台湾烟酒公司等；其他一些中小民营烟草企业等[2]。四大烟草巨头经过几十年甚至上百年的耕耘把持了除中国以外世界烟草市场的大部，和盘踞一方的地区强势企业构筑了坚固的堡垒。对于新的市场进入者来说，要向既有的市场统治者发起挑战，面临着包括分销配送体系的建立、品牌传播、赢得消费者信任、高额关税带来的成本劣势等诸多难题。

此外，各国政府对进口卷烟通常恪以重税，甚至通过发放进口配额限制进口数量，不少国家设置各种壁垒，如技术标准、准入条件等提高进入门槛。所以对合法卷烟来说，通过正当途径进入当地市场需要克服各种政策限制和突破各种壁垒。很少有产品受到如此严格的限制，这是我国卷烟长期以来无法大规模进入国际市场的重要原因之一。

2.2 卷烟产品特性及品牌属性对出口的制约

同为快速消费品，卷烟的品牌属性很强，不像其他食品、饮料、水果、蔬菜等易被各国消费者接受。消费者一旦养成长期吸食某种牌号卷烟的习惯，就会对其形成依赖，使接受新牌号卷烟变得非常困难。烟民偏好某牌号卷烟主观上决定于个人的审美眼光、收入水平、文化背景等因素，客观上会受到卷烟的品牌定位、传播力度、广告促销、甚至文化的影响，因此，让烟民轻易转换口味是个不小的挑战。

就卷烟产品特性来说，国际市场占主流的卷烟口味是美国混合型卷烟，而中国主要生产和消费烤烟型香烟，这两种不同风格、差异比较明显的产品，相互替代非常困难。中国从烟叶种植到卷烟产品形成了以烤烟型香烟为主的完整产业链，和国外针对美式混合型构建的产业链有很大不同。加之烟草是资本密集型产业，在国外市场不明朗或基础薄弱的前提下，围绕有限的销量去投入生产线很容易导致产能过剩带来经营风险。

2.3 现行体制政策的影响

目前我国实行的是烟草专卖制度，在管理体制上存在政企交叉现象，完全依照市场化运作的治理结构尚未形成[4]。现有体制既有集中力量做大事的优势，也有体制僵化、反应迟钝的弊端。当前烟草发展的重点是培育和巩固国内市场，在国际市场开拓方面尚没有腾出手脚，但国际市场商机瞬息万变，若等我们完全准备好去出击，可能丧失一些很好的机会。因此，烟草“走出去”步伐缓慢，同当前的运行体制和战略也不无关系。

此外，烟草属于资本、技术密集型行业，需要集中全行业力量统一对外才能形成合力，而目前中国烟草工业有限责任公司下属各卷烟工业企业和中国烟草总公司下属各烟草进出口公司各自为战，纷纷出击国际市场，一方面力量分散、有限的资源不能满足战略的实施，另一方面可能出现的相互竞争的尴尬局面不利于中国烟草整体形象的塑造。

3 烟草国际化“上水平”的对策

3.1 抓住有利时机，通过大规模跨国并购和资本运作实现跨越式发展

纵观跨国烟草企业的发展历程，无一不是通过大规模跨国并购和资本运作实现跨越式发展的。当今四大跨国烟草巨头中，并购案近年来较为典型的当属排名第三和第四的日烟国际和帝国烟草两家公司了。1999年，日本烟草公司宣布投资78亿美元收购美国雷诺兹烟草公司的国际业务，一夜之间实现了全球经营的梦想，业务范围扩展到数十个国家，把“骆驼”、“云丝顿”和“沙龙”等欧美知名老字号卷烟品牌揽入囊下；2007年，该公司又斥资148亿美元收购当时世界第五大烟草公司英国加莱赫而一跃成为世界第三大跨国烟草公司。帝国烟草的发展更是通过并购实现跨越式发展的典型案例。2002年该公司花费52亿欧元收购规模远胜于己的德国利是美公司，上演了蛇吞象的一幕[5]。2008年，它又抓住机会用126亿欧元并购了当时排名第六的法国阿塔迪斯烟草公司，业务由130多个国家和地区迅即扩展到160多个国家和地区，境外销售比重跃升至 88.6%[6]。以上事例充分表明，中国烟草要想实现真正意义上的跨国经营，必须走大规模跨国并购和资本运作方式之路。

目前全球范围内仍存在不少的并购机会，除了亚洲部分实施烟草专卖体制的国家之外，东欧、中东、非洲等地随着烟草私有化改造，也日渐成为并购关注的目标。美国高盛公司的市场分析人士认为，目前烟草公司较低的负债水平、强大的现金获取能力、低于平均水平的股价和主营业务增长乏力等因素为国际烟草巨头由四变三提供了可能[7]。2011年年底，保加利亚国家烟草公司结束了旷日持久的私有化进程，被国内一家企业收购[8]。

3.2 与国外公司广泛结成各种战略联盟，全方位出击国际烟草市场

构建国际战略联盟、以合作方式同外国企业联手开拓国际市场，是现阶段行之有效的方式。中国烟草之前积累了宝贵的经验，今后应加强这种借船出海的策略。要策略性的选择同那些互补性强、从长期发展来看有利于我国烟草企业“走出去”的国际烟草企业合作，双方可以通过诸如品牌双向许可生产及销售、委托加工及授权经营、共享销售渠道和销售队伍、人员及技术交流等，达到我国烟草产品迅速、规模化走向世界的目的。2005年，中国烟草总公司与奥驰亚集团达成协议，后者授权前者所属的长沙卷烟厂、龙岩卷烟厂生产“万宝路”在国内销售；中国烟草借助奥驰亚集团在海外的销售网络销售中国卷烟品牌；中国烟草总公司还与奥驰亚集团共同出资，在瑞士设立一家合资公司，共同拓展海外烟草市场；红塔集团与帝国烟草也采取了类似的合作形式[9]。通过联盟进入国外市场，较之并购风险相对较小、也比较容易实施，此外，联盟企业深入了解对方后，也可以进一步以合资或股权合作的方式共同收购海外烟草企业[10]。但是联盟企业的决策、方案的实施受到联盟方的约束，企业缺少较大的自主权，发展规模也会受限。因此战略联盟是跨国并购的有益补充，并不能替代并购。

3.3 围绕“构建全球一流烟草企业”的目标，进一步理顺体制和优化公司治理结构

国际化“上水平”，其本质就是要朝着“构建全球一流烟草企业”的目标而努力。为了保障这一目标的实现，中国烟草需要集全行业之力，以全球视野制定符合中长期发展的规划，这需要进一步理顺现行体制，优化公司治理结构，健全资产监管体系[11]。一是从公司治理的全局出发，整合优化整个烟草系统开拓国际市场的资源，形成合力，统一对外。要逐步改变现有各工业企业和进出口公司分散出击国际市场、势单力薄的状况，统筹现有人力、物力、财力资源，集中到一家公司-中烟国际作为开展对外业务的窗口，这样的改革符合烟草资本、技术、人才密集投资的要求，能够保证大规模对外投资和并购目标的实现。二是创设和营造确保全球战略实施的外部环境。烟草行业是国家宏观经济环境不可分割的一部分，其发展和扩张要符合国家经济发展的大局，和国家利益息息相关。烟草行业本身要敢于尝试、勇于创新，以国家利益、民族利益为己任，把行业发展命运和国家竞争力提升紧密结合起来，在全球新一轮产业结构调整中获得我们应有的地位。三是优化和完善现有境外企业法人治理结构和内部管理机制，按照国际惯例和规则，借鉴其它中央企业的先进经验，切实加强对境外投资企业的管理，包括人员的选派、分配激励机制、控制机制和考核机制等，在健全资产经营和监管体系的同时，充分调动从事海外业务员工的工作积极性[12]。

[1]2009年世界烟草企业发展情况[J].中国烟草，2010（7）：72-74.

[2]王献生.并购：对烟草“走出去”战略选择的思考[J].中国烟草，2009（13）：54-55.

[3]李保江.全球烟草产业发展规律及趋势[J].中国烟草，2010（3）：54-55.

[4]黄丹华.抓住机遇，迎接挑战，大力提升中央企业国际化经营水平[J].中国经贸，2011（7）：26-30.

[5]刘卉.跨国烟草公司并购重组对云南烟草工业发展的启示[J].烟草科学研究，2010（9）：36-40.

[6]汪世贵.日本烟草产业改革与发展模式及其经验研究[N].东方烟草报，2003-03-20.

[7]Not Easy at the Top: Global Multinationals at the Turning Point[J].Tobacco International, 2011, 138(9): 26-31.

[8]George Gay.Petering Out[J].Tobacco Reporter, 2011,11(9): 38-44.

[9]汪立军.中国烟草国际化经营战略的思考[J].中国烟草学报，2007，13（13）：3-6.

[10]谢皓.跨国并购与中国企业的战略选择[M].北京：人民出版社，2009：119-123.

[11]叶慧.中央企业实施“走出去”战略：现状和思考[J].国际经济合作，2011（7）：4-8.

[12]拉尔松，赵纯均.中国跨国企业研究[M].北京：机械工业出版社，2009：132-135.