物流中心存在问题及对策研究

马友峰，张 磊，李 凯

（1.中国运载火箭技术研究院，北京 100076；2.哈尔滨工业大学 管理学院，黑龙江 哈尔滨 150001）

·国防军工物流论坛专栏·

物流中心存在问题及对策研究

马友峰1，张 磊2，李 凯2

（1.中国运载火箭技术研究院，北京 100076；2.哈尔滨工业大学 管理学院，黑龙江 哈尔滨 150001）

0 引 言

中国运载火箭技术研究院物流中心是在50年航天物资供应的基础上形成的，并按照现代化物流标准和信息化手段进行了改造，不仅保证了航天重点工程的物资供应，同时在国防科技工业和民用产品物资供应方面具备了优质的供应能力，可实现金属和非金属材料、电子元器件、机电产品、设备、火工装置等特殊物资的 “阳光采购”和质量保证，同时提供优质的售后服务，其主要能力包括：核心供应商和强大的供应网络资源；5万平方米现代化仓储资源，可满足各类材料、电子产品、化工产品、危险化学品、爆炸品的仓储要求；20万吨物资运输、配送能力，以及金属等材料的粗加工能力、常用物资的再包装能力；拥有检测中心，具备现代化检测设备，对所采购物资进行质量保证；具备以物资采购规范、检验标准为代表的物流标准规范体系；具备规范的内控和成本控制体系。

中国运载火箭技术研究院物流中心的主要目标就是为国防科技工业和民用产业实现 “好、快、省”的物资采购、检测与物流服务。

经过几年的不断探索与实践，物流中心走出了一条适合航天物流发展的道路，对保障科研生产、加强质量管理、减少资金占用起到了积极的作用，但探索的道路总是艰辛的，在几年的发展中，制约中心发展的瓶颈因素日趋凸显。为此，本文力求对中心存在的问题进行深入的分析，并提出一些改进的建议，以期能促进中心的长足发展。

1 物流中心科学发展的制约因素

为进一步加强物资采购管理、提高运营效率、增进集团内用户满意度，物流中心有针对性的在集团内部做了一个调查问卷，对获取的调查结果初步分析，可知影响制约工作的因素有以下几点：

1.1 员工老龄化趋势明显。截止2010年8月底物流中心正式员工平均年龄43岁。根据 《锦程物流网》的一份调查显示，在物流行业，约有30%的执业者是25～35岁之间，约有28%的执业者是35～45岁之间，超过45岁的不到5%。对比这些数据，国防科工单位的物流从业人员老龄化趋势明显，人员经验有余但是技能、理论知识不足，对于运载火箭研究中心的长远规划发展和短期目标实施都存在着很大的局限。

1.2 高级营销管理专业化人才不足。随着一院市场化转型的不断深入，物流中心的作用将愈加突出，需要视野开阔、精干高效的高层次经营管理团队来领导；业务的拓展需要高层次的营销管理人才；供应链管理模式的推进，需要各类与之相关的专业化人才。相匹配的人才结构是物流中心实现自身价值与定位的基本保障。但是，从目前的人才结构来看，高级管理和有复合背景的专业化人才不足，制约了物流中心职能的充分发挥。

1.3 组织结构陈旧难以统筹协调工作。物流中心组建之初，人员来自一院原物资部以及各厂、所的物资采购部门等10家不同的单位，他们的文化背景、工作模式、身份、观念理念等都不相同，物流中心的统一价值观还在形成之中，人力资源开发与管理工作存在一定难度。如何将这些不相同有机的融合起来，使物流中心实现快速发展，企业的组织结构需要调整，以便人尽其责，共同统筹安排工作。

1.4 供应商的选择与管理不能与时俱进。物流中心供应商管理水平仍处于初级阶段，缺乏系统、规范的管理方法，相关环节缺失或弱化，能力有待进一步提升。

首先，在供应商选择方面，一方面由于供应商选择流程不完善，某些环节存在缺失或弱化现象，有时甚至会出现设计师自主选定供应商现象；另一方面，超出普通供应商目录的物资在采购过程中，采购渠道单一，大部分物资仅有一个供应商，供应商的选择受限，会导致物资采购成本增大、保障供应风险加大等问题。其次，在供应商评估方面，缺乏有效的评价机制，现有的评价机制在执行过程中存在不到位现象。需要制定有效且便于履行的评价机制，这样能够加强对供应商的管理，保障采购物资的质量。再次，与供应商合作过程中，信息传递不及时，共享信息能力和意识准备不充分，难以获得对方有效信息，不利于双方利益最大化，无法达成共赢。另外，对供应商的控制能力不足，采购合同 （例如采购价格）缺乏有效的流程和制度管理，导致成本上升。

1.5 内部信息交流反馈不及时。调研发现，研究中心各部门对于物流中心的满意度偏低，最主要体现在对 “供货不及时”和 “价格偏高”的报怨。另外，问卷调查显示物流中心应该加强用户管理，主要体现在如下3个方面：加强对用户生产设计环节的服务，如材料选型建议、合格供应商建议（65.2%），信息沟通与及时反馈 （51.8%），用户需求管理（51.8%）。综合分析，由于需求管理能力弱，缺乏有效、及时的信息沟通与反馈，以及合理的价格机制，最终导致用户管理能力偏低，给型号供应工作顺利开展带来一定影响。

1.6 资金周转不灵活。资金是中心运行的关键，除自有周转资金，其余的物资采购都是由研发部门自己负责买单。但是由于自有资金不足、用户货款时常拖延、库存占用资金较大等原因，会造成物流中心资金紧张。而且经常性的库存积压，占用大量资金，不利于物流中心的资金周转，从而拖欠供应商货款，影响物流的运行。

1.7 各部门福利思想作祟，不顾全大局。由于物流中心与用户之间在某些方面存在利益冲突，使得物流中心与用户之间的对接难度加大，制约了用户关系的改善。每个部门都只专注于自己部门内的工作，被动配合物流中心的工作。在实际工作中，由于设计生产的不断变化，临时变更采购物资的型号，这样会造成物资积压，增加仓储成本，物流协调工作难度加大。

2 针对中小发展瓶颈问题的对策

2.1 管理用户需求是首要任务。管理用户需求是首要任务。一项物流工作的开始就是从用户需求开始，并且需求的调整变化也将一直贯穿于物流工作的始终。

物流中心需要对用户的需求制定一套积极的响应制度，物流中心采取传统的单据式，信息交流反馈不及时，管理方式落后，所以物流中心需要创新需求模式，以紧密配合生产节奏，提高生产效率。分离需求计划和采购执行职能，强化需求计划管理，适时成立独立的需求计划调度部门，与用户无缝对接；建立计划、执行、监督三权分立的供应链采购体系。

2.2 升级物流信息平台是基础。物流信息化表现为物流信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和适时化、物流信息存储的数字化等。因此，条码技术、数据库技术、电子定货系统、电子数据交换等信息技术广泛应用于现代物流中，特别是Internet网络技术的普及为物流的网络化提供了良好的外部环境，使交易各方的距离几乎为零，有利地促进了信息流、商流、资金流的结合。

积极建设物流中心的信息化平台，这不仅可以促进企业内部的信息交流，减少了管理层次，提高了管理效率，并以降低企业内部组织生产成本的方式大幅度地节约了交易成本。

2.3 实行人才储备计划是发展后盾。由于航天产品是高科技复杂产品，产品配套复杂，对原材料和元器件技术要求高，因此航天物流管理工作相对一般的物流企业管理技术难度大，对人才要求高。一般情况下，航天物流管理需要有懂得现代物流管理技术、了解航天产品技术特点、懂企业经营管理的高级复合型人才；需要懂航天产品技术了解物资配套供应商情况，在质量管理方面有一定经验的业务人员；需要熟知物资特性、熟练使用计算机的保管人员。

航天物流管理需要不同层次的人才。要根据物流管理的需要做好各类人才的开发和培养，造就一大批懂技术、懂管理的高级复合型人才。采用灵活多样的聘用方式做好专业人才及业务骨干的引进工作，突破人员单位所有制的局限，力争拥有一支对企业发展起到积极拉动作用的高素质人才队伍。

2.4 加强供应商的选择与管理需同步。加强供应商的选择与管理。单一的供应商不可取，需引入适度的市场化的竞争机制，增加供应商选择。考虑到航天院所物资采购产品的特殊和保密性，更可行的措施是加强与已有供应商的一体化合作。这可以从5个方面来着手：一是强化供应商管理职能与组织建制，明确责任落点；二是组织成立由物流中心、院技术部门、院质量部门、院生产单位构成的 “优化分供方项目组”，动态优化供应商；三是实现供应商的差别化管理，落实差异化的采购策略和库存策略，与核心供应商建立战略联盟，建立供应商快速、准确响应的供应体系；四是制定供应商发展策略，培养和扶持有潜力的供应商；五是实现信息化系统与核心供应商信息系统的对接。

2.5 建立科学的绩效评价体系是保障。物流中心还应建立科学的业绩考核体系，实行具有客观公正的、易于操作性的考核办法，对员工进行全方位的考核。同时，应该注重绩效反馈的环节，通过管理者与员工的沟通，不断纠正员工的行为，提高企业的绩效水平。针对中心存在的问题，建立科学、合理的绩效体系，发挥引导作用，协调中心与用户的关系，以及强化部门之间的无缝配合，消除各自为政的被动局面。

2.6 走市场化战略是关键。 “市场化战略”以一院二次创业为契机，紧密配合院的市场化转型，逐步实现物流中心的市场化转型，其目标是通过市场化运营模式和手段，实现对院型号的保障供应。市场化的核心在于 “因自身创造了价值为他人所用而存在”，因此实施市场化战略，首先必须清楚物流中心所能够创造的价值，以及价值所服务的对象。现阶段，物流中心创造价值服务的对象具体体现在内部用户、物流中心自身、一院3个方面，因此提出物流中心的市场化包括用户关系市场化、运营模式市场化两个方面。

用户关系市场化的目标是让用户切实感受到物流中心的价值。衡量用户关系市场化的关键指标是用户满意度显著提升、用户数量增加、用户新增采购物资增加等。用户关系市场化的关键举措： （1）树立以用户满意为导向的工作意识；（2）通过推进 “与用户一体化”，创新用户服务模式； （3）建立完善动态的价格机制； （4）适时成立市场部或营销部。运营模式市场化的目标是通过打造自身能力，提升运营效率，增强物流中心的核心竞争力。衡量运营模式市场化的关键指标是运营效率显著提升、业务收入持续增加、综合加价率具备市场竞争力。运营模式市场化的关键举措： （1）强化落实战略性采购职能； （2）推行精细化战略； （3）推行一体化战略； （4）实施人才战略，培养专业化人才。

Problems and Countermeasures of Logistics Center

MA You-feng1,ZHANG Lei2,LI Kai2

(1.China Academy of Launch Vehicle Technology,Beijing 100076,China;2.Harbin Institute of Technology,School of Management,Harbin 150001,China)

分析了运载火箭研究院物流中心科学发展中制约因素，并针对存在的问题提出了合理的对策，对于促进中心发展有重要的指导意义。

物流；制约因素；对策

This paper analyzes the constraints in the development of CALT Logistics Center and proposes reasonable measures for existing issues,the research has great significance for promotion of logistics center.

logistics;constraints;measures

F253

A

2011-01-18

马友峰（1962-），男，河北宣化人，中国运载火箭技术研究院物流中心，高级工程师，研究方向：工商管理；张 磊（1987-），女，江苏如皋人，哈尔滨工业大学管理学院企业管理专业硕士研究生，研究方向：物流与供应链管理；李 凯（1982-），男，河北唐山人，哈尔滨工业大学管理学院工商管理专业硕士研究生，研究方向：企业管理、工商管理。

1002-3100(2011)03-0014-02