浅议工程项目的成本管理

田延巍

（中铁二十三局集团第二工程有限公司，黑龙江 齐齐哈尔 161000）

成本管理是建筑施工企业经营管理的重要组成部分，对改善经营管理具有决定的作用。成本管理工作的好坏，不仅关系到施工企业的经济效益，而且还关系到国家的经济实力和竞争能力。因此，加强对建筑工程的成本管理理论与方法的研究是非常必要的。

1、建筑工程项目成本

建筑工程项目成本包括施工生产过程中消耗的生产资料和付给生产者劳动报酬的价值，以及组织和管理生产经营所发生的各项费用，是指项目从设计到完成期间所需全部费用的总和。项目的施工成本是项目总成本的主要组成部分，一般情况下，施工成本占总成本的90%以上。因此，建筑工程项目成本管理在这种意义上讲实际是施工成本的管理。

2、工程项目成本管理存在的问题

当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下等问题。主要表现在以下几个方面:

2.1、没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制。施工企业原有的成本管理模式中，一个完整工程项目的成本管理全过程处于割裂状态，如成本预测和成本计划职能在经营预算部门;成本控制职能在施工现场项目经理部和物资、技术、设备等各管理部门;成本核算职能在计划成本部门和财务部门等。由于责任未能得到完整、明确的划分，当面临具体问题时，就成了"谁都该管，谁都管不了"，或者"谁都有责任，又谁都负不了责任的状况，这样的责任制是无法得到贯彻落实的。

2.2、忽视工程项目"质量成本"的管理和控制。长期以来，施工企业习惯于强调工程质量，而对工程成本认识不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本;项目经理部存在片面追求经济效益，而忽视质量现象，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

2.3、忽视工程项目"工期成本"的管理和控制。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，施工企业对工期成本缺乏足够的重视，对工期与成本的关系很少进行深入研究，特别是"政绩工程"、"荣誉工程"等盲目地赶工期要进度，造成了工程成本的额外增加。

2.4、项目管理人员成本观念不强。施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，管现场的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

2.5、成本核算流于形式，指导意义不大。一般来说，每个项目虽配计划成本部，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，所以无法对成本进行有效控制，有时直至结算时才知道项目亏损。

2.6、缺乏可操作的工程成本控制依据。产品成本的控制要依据一定的标准来进行，工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的目标成本十分关键。建筑工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。但是很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验将工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件、工期的要求。项目经理部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。

3、项目成本管理与控制的有效途径

3.1、建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利，使其充分有效地履行职责，要在层层抓落实逐级负责的基础上，形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。

3.2、从质量成本管理上要效益。对施工企业而言，产品质量并非是越高越好，超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加，应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

3.3、从工期成本控制上要效益。工期成本的管理与控制对施工企业和项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本即把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。因此，在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

3.4、完善合同文本，强化索赔意识，避免法律损失，降低工程的施工成本。合同管理贯穿于工程实施的全过程和各个层面，而合同管理的重要组成部分就是施工索赔，施工索赔也贯穿于工程实施的全过程和各个层面。施工单位的索赔理念和索赔行为要有高度的自觉性、主动性和积极性，施工索赔是合同执行阶段一种避免风险的方法，同时也是避免风险的最后手段，是施工单位保护自身正当权益、弥补工程损失、提高经济效益的重要手段。施工单位要在合同实施中寻找和发现索赔机会，处理索赔事件，解决索赔争执。施工现场未按时交接、施工现场不具备施工条件、施工图纸未按时发放、建设单位由于各种原因引起的开工延期、由于设计变更引起的工程增加部分价款、指令错误造成工程费用的增加、逾期支付工程进度款及备料款、逾期提供甲供的材料及设备、提高工程的标准及装饰装修档次、不及时进行隐蔽工程及中间工程的验收、建设单位要求提前交工的赶工费用、施工过程中材料价格的涨幅、不可抗力的自然情况出现、出现地下障碍或与设计地质情况不符、逾期办理工程竣工验收、逾期支付工程尾款等等都是施工过程中易出现的索赔环节，施工单位一定要加强索赔的前瞻性以维护自身的合法权益。

3.5、树立全员经济意识。要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，要进行经济教育，灌输经济意识，把"一切为了效益"的意识深深地印在每个职工的脑海里。

3.6、完善成本管理办法。不同的工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法。

结束语：成本管理在建筑工程项目中的地位越来越重要，本文结合多年积累的工作经验和知识，从目前工程项目成本的实际情况出发，明确了项目成本管理存在的问题，阐述了项目成本管理与控制的有效途径，为合理确定与有效控制建筑工程成本提供合理化建议。

[1]万复友，崔铎声.成本管理.新方志 >香港特别行政区 >《中国海外集团有限公司志》.2000年5月.

[2]李汉民.工程成本管理.新方志 >河南省>郑州市 >《郑州市建行志》.