李宁的危机

　　销量下滑、股价缩水、收缩海外战线，李宁有限公司(下称李宁公司)最近的日子不好过。
　　去年底，李宁遭基金洗仓，股价暴泻，面对销售增长神话的破灭，各界齐声唱淡李宁公司前景，认为李宁已经陷入品牌定位和销售危机。遭遇基金洗仓主要是因为“李宁牌”体育产品销量欠佳，销售两年来首次出现倒退。
　　2010年，李宁的新闻一直不断。除了换标，提出针对“90后”的传播方案，主动向新兴消费群体靠拢外，李宁公司还与非凡中国合作，进军体育经纪和体育营销，以及房地产行业。
　　但业内人士对李宁的动作频频却并不看好：“粗看似乎是一串连贯性的动作，业务之间可以彼此借力，实则偏离了核心体育用品和鞋服行业，跨度过大，弯转得太急。这些应该经过李宁的决策团队论证，但决策中意见是否存在分歧，外界不得而知。”该人士进一步分析说，业绩下滑是表象，深层次的原因还是源自企业内部。
　　
　　冒险造就成功
　　
　　1989年，面对广西体委副主任和国家体操队教练两个职位选择，作为世界冠军的李宁投奔了广东的乡镇企业家李经纬。所有的故事就是从这次冒险开始的。
　　李经纬让他做特别助理，主管宣传公关。他策划了一次成功的广告片，极富；中击力，亲自出演并重金投放在央视，效果非常好，带动了健力宝销售额大幅上扬。
　　健力宝出现负面新闻，李宁深夜赶到北京某新闻机构，游说总编室值班领导，让他们出于对民族品牌的热爱以及对世界冠军面子照顾，撤掉了批评稿件。
　　李经纬给了李宁一个机会去建立属于自己的独立王国——“李宁”品牌，理由是爱国。因为体育营销而闻名的李经纬，最初的宣传口号是让中国运动员喝自己的饮料，现在他告诉李宁：你要让中国运动员穿中国人生产的运动服。
　　李宁是中国企业家里罕见的“放权者”，他经营公司20年，只换了两任CEO——陈义红和张志勇，而这两人都是从公司内提拔的。他和陈义红友好分手的故事，在江湖恩怨味道浓重的中国企业界，宛如一个神话。
　　1996年，李宁整合了北京、广东、烟台三地公司，建立李宁体育用品集团，并担任董事长兼总经理。几年后，他发现公司出现了问题：1997年到2001年，公司销售额始终没能超过10亿元，而问题显然不是因为经济危机，因为公司很少有产品出口，而且国内市场持续增长，但耐克和阿迪达斯的中国市场份额也越来越高。
　　于是，李宁采取了一系列措施与国际品牌竞争。他重新分拆公司，成立北京动向体育公司，负责代理国际品牌，引入了意大利运动品牌KAPPA。公司的利润开始水涨船高。
　　2004年6月，李宁公司在香港上市，融资4.4亿港币。上市推动了公司转型，逼迫张志勇不得不把战略目标想清楚。李宁站了出来，他说，没有一个消费者是因为喜欢这个品牌而喜欢这项运动，都是因为这个品牌跟这项运动在一起，而喜欢这个品牌的。
　　张志勇说：“李宁把事情的本质说出来了，你一定是推动运动的公司，建立品牌文化的公司，这是核心，我们的战略方案就更清晰。战略导向里面，越来越强调体育的本质，体育的本质是什么?我们就要开发更多的专业产品。”
　　2004年，李宁公司开始开发“飞甲”篮球鞋，并签约NBA球星达蒙·琼斯。2007年收购老牌乒乓球器材生产商“红双喜”。2009年，推出羽毛球拍系列……
　　经过了2008年奥运之年的“黄金时间”，2009年的李宁公司，批发销售额达到83.87亿元，超过阿迪达斯，名列中国市场体育品牌第二位。
　　但是，比照国内其他体育品牌，比如安踏、特步、中国动向，李宁公司的营业额增长并不算快。2008年上半年，这几个品牌的收入或者营业额都实现了同比50％以上的增长，当时特步的收益同比暴增174.3％：到2009年上半年，他们当中营业额同比增长最高的是中国动向，2010年上半年又换成了安踏。相比之下，李宁公司台勺增长是不理想的，甚至出现销量下降的不利局面。
　　
　　转型战略不尽人意
　　
　　其实，从2010年开始，李宁公司已开始寻求转型：采取更换标识、提价、整合低效分销商等方式，试图扭转竞争落后的不利形势，但效果却不尽如人意。
　　2010年4月，李宁公司率先宣布鞋类产品提价11.1％，服装类产品提价7.6％；6月，李宁公司再次宣布鞋类产品平均售价提高7.8％，服装类产品涨价17.9％。9月，李宁公司又宣布鞋类和服装产品各提价7％和11％以上。不断提价的背后，是李宁公司希望自己的品牌定位向耐克和阿迪达斯等一线品牌看齐。张志勇表示，下一个20年，李宁公司不仅要做中国市场的老大，还要成为世界体育用品市场的前五名。
　　“这是李宁品牌重塑战略的开始，预示着李宁品牌向着国际化目标更近了一步。”李宁如此解释换标的意义。正如翻译为中文的口号“让改变发生”所指，李宁对品牌DNA、目标人群、产品定位、价格策略、品牌内涵及开发体系、人员结构等，都做了相应的国际化调整。
　　然而，要真正获得国际认可，远非换标那么简单。按照通常的“国际化”标准，海外市场对公司业务贡献度要达到20％，而目前李宁的海外贡献度还不到2％。
　　转向90后消费者，是李宁公司换标以图变的重要原因。2010年6月，李宁正式将“L”形的产品标识改为“人”形，但这让90后消费者李娜有点失望：“新的商标看上去没有原先的好看。”这对李宁公司来说是令人不太愉快的消费者反馈。一位业内人士对此评价，“这次定位转变并不太成功，因为对于年轻群体来说，最优先选择的还是国际品牌，而原本李宁吸引的35至40岁的二、三线城市中产阶层也正逐步流失。”
　　“李宁没有特别的优势和竞争力。”李娜说，自己不太购买李宁产品，原因是产品价格偏贵，她要么是购买贵但有名气的阿迪、耐克，要么购买价格合适，也不算“跌份儿”的安踏、特步，当然，如果李宁品牌有适合自己的商品的话，还是会考虑购买的。
　　业内人士表示，李宁公司必须要面对现在的难题：在品牌定位上，李宁希望成为耐克、阿迪达斯一样的跨国大牌，现实中，在李宁公司希望抓住的80后、90后消费者的眼中，李宁看上去更多还是一个国内品牌。这种认识上的剥离还没有得到较好解决的时候，李宁公司启动了销售渠道变革，既丢掉了消费者，又丧失了经销商，这可能是最坏的结果。
　　除了更换产品标识，2010年成立20周年的李宁公司还发生了一场“革命”：销售渠道上开始关闭或者整合效益不佳的门店，从不断增加新开门店的增量式增长道路向依靠挖掘现有门店效益增长的路子转型。
　　不断下滑的同比增长幅度表明，传统的增长路径正在走向尽头，这一点李宁公司的感受尤其明显。所谓的传统增长路径，就是尽可能多地开门店，通过门店的增量带动公司业绩增长。匹克CE0许志华曾表示，一家体育用品企业在国内市场开到1万家门店是有足够空间的。
　　截至2010年6月底，李宁品牌的零售门店数达到7478家，是国内运动用品公司中拥有门店数量最多的企业，离1万家的边界还有一段路，不过，庞大的体量已经让李宁公司最早感受到了开店战略的不可持续。
　　此后，有媒体报道称，李宁将关闭业绩不好的门店，提升单店销售收入以促进公司业绩的增长，市场预计关店的数量可能达到500到600家。
　　对于“关店之说”，李宁公司新闻发言人张小岩表示，“整合低效分销商和关闭门店是两个概念。我们要整合500到600个低效率分销商，并不是要关闭500到600家门店，这是误读。到目前为止，李宁公司今年7900家门店的数量目标并没有变。”
　　
　　两大危机藏隐忧
　　
　　对于李宁的调整，高盛报告认为，李宁已陷入品牌定位以及销售两大危机，特别是李宁在世界一流品牌以及本地品牌之间定位并不清晰。
　　早前，李宁收购一家创业板公司“非凡中国”，打造成上市旗舰，并展开一连串收购重组，更进军地产业。李宁称，非凡将是未来新业务的大平台，融合了体育及环保生意，将来发展潜力十分巨大。不过。李宁的业务拓展大计极可能触礁，非凡近期披露，港交所的创业板上市委员会已裁定非凡收购李宁约30％股权为反收购交易。而遭上市委员会界定为反收购的交易，至今未有成功上诉并完成交易的案例。
　　对于外界另一个质疑的焦点，非凡计划拓展的体育产业及环保城之类，被批评为只是地产项目，与体育并不沾边。李宁当时曾强调，体育产业的定义可以更广泛地看待，他更以北京的“鸟巢”及“水立方”两个体育场馆作例子称，这两个房地产项目是体育产业的典型，未来非凡进军的体育产业还包括体育媒体等各类与体育有关的行业。
　　此番“泛体育”的发展思路，对于主业定位尚不清晰的李宁来说，业内人士认为是一道硬伤。
　　不过，订货量的下滑，则是李宁公司目前面临的最大麻烦。
　　李宁公司此前公布，在2011年第二季度李宁牌产品订货会上，按照零售吊牌价(即产品标签价格)计算，服装产品和鞋产品平均价格均同比(比上年同期)上涨超过8％，但订货数量则同比分别下降超过7％和8％。本次订货会订单总值同比下降约6％。
　　受订货量减少的负面消息影响，在香港上市的李宁公司的股价2010年12月20日、21日连续跳水，累计跌幅超过20％，李宁公司市值缩水45亿港币。
　　建银国际发布研究报告指出，外部竞争日趋激烈，相比之下李宁管理层的表现也令人失望，李宁正逐渐丧失市场份额。
　　那么，李宁背后隐藏的最大危机到底是什么?业内人士认为，最重要的危机体-现在：产品设计、渠道管理、价格偏高以及质量不过关等方面。
　　记者调查发现，这两年，李宁品牌的款式已经落伍，尤其是衣服，太暗太老气，与国内外竞品相比，让人感觉到李宁的研发已经跟不上了。有人曾嘲笑李宁品牌，“价格和国际接轨，质量和乡村接轨”。
　　在渠道管理方面，作为李宁的分销商，最大的劣势是李宁给予折扣太低。同时，李宁的分销商交相杂错，造成相互之间恶意竞争。
　　可以说，李宁公司的危机还有不少，大部分危机都是行业所共有的。本土运动品牌主要执行农村包围城市的市场战略，通过在日益富裕的二、三线城市大量开新店的模式实现了快速增长。而李宁是在一个几乎没有竞争的环境中诞生，长期依靠市场的自然成长而缓慢地扩大规模，并幸运地成为国产品牌老大。目前，国内其它运动品牌正在复制这个模式，不断蚕食市场，市场竞争的激烈已经可以用“割喉”来形容。
　　更让人忧虑的是，李宁一个品牌都没有做专业，反而经营多个品牌。目前，李宁旗下的品牌已经达到6个：主品牌李宁，大卖场渠道分销的Z－00(新动)品牌，与法国AIGLE(艾高)合资经营的户外用品品牌艾高，享有20年独家特许协议的意大利运动时尚品牌LOTTO(乐途)，以及兵乓球品牌红双喜和刚刚收购的本土第一羽毛球运动品牌凯胜。评论者说：“提到耐克，你就会想到篮球，想到科比与詹姆斯，想到湖人队；同样，提到阿迪达斯，你会想到足球，小小罗，想到皇马。提到李宁，我们能想到什么：体操王子?体操?这是李宁面临的一个大问题。”
　　业内人士表示，面对激烈的行业竞争，李宁能否迅速定位好自己，补强研发，有效整合渠道，关系着自己的长远发展，否则不但难以回到国内老大，就是老三、老四都保不了多久。
　　显然，不管是作为运动品牌的李宁，还是作为企业家的李宁，如今都面临一系列新的挑