努力让更多的学生享受优质教育

　　《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》中把促进义务教育优质公平、均衡发展作为国家基本教育政策，要求各地从实际出发，开展公办学校联合办学等试验，探索多种形式，提高办学水平。
　　最近，江苏省政府也出台了《关于创建江苏省义务教育优质均衡改革发展示范区实施意见的通知》，常州市作为创建示范区之一，在市中长期教育规划纲要中明确提出：调整并完善义务教育管理体制，实现义务教育服务均等化；通过学校委托管理、校际合作、教育集团等形式，扩大并合理配置优质教育资源，推进优质学校创建，使义务教育优质学校比例实现2012年达80%、2020年达100%的目标；到2012年，建成省义务教育优质均衡改革发展示范区，使义务教育公平度、适合度和满意度大幅提高。
　　审时度势，成立钟楼区觅渡教育集团
　　百年老校觅渡桥小学是常州老百姓心目中的品牌学校，地处市区最繁华的延陵西路，周围都是新建的高层住宅小区，学校已经没有任何发展的空间。因每年招生供需矛盾异常突出，狭小的校园里容纳了56个教学班，3000多名师生。学校进一步的内涵发展与品牌提升进入了瓶颈期。
　　而与觅渡桥小学相距不过10分钟路程的广化小学，学区生源基本外流，每年连同外来打工者子女，一共才招到30余人，偌大的校园只有300多名学生，大量的教育资源闲置。同样有着百年历史的广小的发展也举步维艰。
　　2007年，民办冠英实验小学依托名校应运而生，因其主动探索小班化教育，坚持“少一半学生，多几倍关怀”的教育理念，逐步赢得了家长的认可。但是，随着政府和教育部门对民办学校的清理整顿和进一步规范，冠小何去何从？家长对冠英的生存与发展都心存疑虑……
　　“觅渡品牌”是钟楼教育的无形资产。秋白母校觅渡桥小学需要进行学校品牌诊断，与时俱进、不断创新发展；新办的冠英实验小学需要品牌，以获得足够的生存和发展空间；百年老校广化小学需要提升办学特色，跨入品牌学校行列。
　　如何合理配置教育资源，全面提升质量内涵，基本消除区域、校际差距，有效缓解义务教育择校过度等热点难点问题？
　　如何以全面提升内涵质量为核心，以体制机制创新为突破口，深入实施素质教育？
　　如何努力让更多适龄儿童少年接受更加公平、更加优质的义务教育？
　　虽然都是百年老校，但觅小与广小的文化基因与发展层次不同；虽然同样是学校，却有公办与民办之分，大班与小班之别，办学历史也相去甚远，这些错综复杂的问题与矛盾就这样摆在了我们面前……
　　2010年初，成立觅渡教育集团被写入钟楼区的政府工作报告。整合教育资源，组建觅渡教育集团，不是简单的归并、重复的叠加，而是高起点规划、高标准定位、高水平建设名副其实的教育品牌。
　　分步推进，积极探索教育集团办学新路
　　1.“五个统一”——以觅渡为核心逐步走向融合
　　集团组建后，我们围绕“五个统一”，即集团教师的统一思想、集团统一的招生工作、集团统一的财务管理、集团统一的师资安排、统一设置的课程体系，积极思考，稳步推进各项工作。教育集团实行统一领导，统一管理人、财、物等，各种资源实行高度共享。三个校区不同年级的教育都体现统一的指导思想、一致的培养目标、高效的管理模式、优质的教师队伍、整合的课程、多元的评价等，努力做好“继承”、“融合”和“发展”。
　　2.管理突破——建立扁平化的管理结构
　　原觅渡桥小学是常州市区规模最大的小学，成立觅渡教育集团后，教师人数达209人，学生人数达3621人，共有80个教学班，无疑增加了管理的难度。从优质学校到集团化办学的跨越，不仅是量的增加，更是质的转型。必须转变其传统的管理结构与管理机制，逐渐向扁平化和网络状结构发展。而且，管理质量与管理发展的“稀释”现象更应该引起我们的注意。事实上，集团化学校的发展速度，往往快于管理能力的提高，应该提高管理的标准化水平和专业化程度，以此实现优质资源规模扩张。
　　3.信息高速——构建数字化校园网络
　　随着集团规模的日益扩大，“简单工作操作化，日常工作简约高效”成为了我们追求的目标。我们形成了集团的数字化校园建设方案，完善了教育信息化基础设施，开展数字化校园试点工作。实践证明，数字化校园平台的使用，在集团办学中起到了令人意想不到的效果：集团业务流程得到了有效规范；轻松解决了集团“信息化孤岛”问题；降低了劳动强度，提升了人员脑力价值；创造了新的教育和工作模式。
　　4.开放办学——形成教育发展共同体
　　在觅渡精神引领下，我们提出“学生发展是集团工作的第一目标，家长情绪是集团工作的第一信号”。社会的声音、家长的情绪已经成为我们关注的对象，如何合理利用家长资源，整合社会各方力量，尝试开放的办学新路，构建和谐校园，已经走进我们的QNrRLQMFipwYcR3YE84UOZ4w7OVRJXYxIntl/nxdqfE=视野。通过调查问卷，我们了解了家长的情绪；策划家长会，让我们见证了学生的成长；在乎家长的情绪，让我们实现了民主与科学管理。
　　觅渡教育集团后续发展的初步设想
　　觅渡教育集团探索之路才刚刚起步，我们将积极酝酿集团三年主动发展规划，让核心课题发挥主导作用，在统一管理标准的基础上错位发展，保持三个校区的独特性，优质均衡，个性互动，让教育集团充满生机与活力。
　　1.文化引领——厚植学校创业的软实力
　　一个组织的形成和发展，一般要完成三个步骤：第一为硬件，第二为制度，第三为文化。觅小走过170年的历程，凝聚了深厚的历史文化底蕴，培养出卓尔不群的书生领袖瞿秋白等数以万计的优秀人才，觅小的“觅渡”文化内涵深刻，社会影响力大，具有强烈的感召力；广小 “海粟”文化独具匠心，影响深远，具有唯美的艺术特征。借助觅渡教育集团的成立，我们将进一步挖掘和提炼这两所学校的文化内涵，用全新的视野梳理和概括出适应时代发展需要的新型学校文化，与“冠冕群英”的冠英实验小学的国际化气息合理交融。
　　2.教师发展——学校核心竞争力的孵化
　　学校的发展更大程度上取决于教师的发展，集团在用人制度上进行改革，对三校的人事实行统一管理、统一培训、统一调度和统一使用。为了使教育质量稳步提升，形成学校的核心竞争力，集团要在充分调研的基础上，实施集团校区之间的教师交流制度，要求五级梯队教师按年限轮岗，鼓励优秀教师到分校区工作；实施动态、开放的《觅渡教育集团名师培养工程》，对不同资历和专业水平的教师提出阶段性要求，采取有针对性的制度化管理对策，如“多元导师制”、“教研例会制”、“校内职称制”等；与专业的教育研究机构建立伙伴关系；建立觅渡教育集团名师标准，设置科学透明的评审程序，搭建人才发展的竞争和合作平台，形成学科带头人和骨干教师生长和涌现的机制。
　　3.全面质量——形成持续发展的动力
　　觅渡教育集团规模扩张的同时要保证“牛奶不稀释”，必须依赖科学的课程设置和严格的质量管理。我们将认真细致分析觅小教育教学质量观，全面权衡，综合考虑，科学制定一个具有我们集团特色的教育教学质量标准。
　　面对学生基础差异，集团从一年级开始逐步推进统一的质量标准。优秀教师不光会教优秀的学生，我们认为把基础相对较差的学生教好才是一位真正的优秀教师。在同一标准下，集团下属学校的各项成绩都应该均衡发展，任何事情思想认识是关键，对认识的深入程度，决定了做事的效果。
　　4.课程引领——为学生发展提供可能性
　　教育质量的均衡最重要的另一个指标是课程。学校课程要为每一个充满可能性的儿童提供发展的机会，满足他们不同的成长需求，为他们的可持续发展服务。在明确教育集团培养目标的前提下，通过课程规划，对国家课程、地方课程、校本课程进行校本化重组，以实现在学校层面上的一体化和协调性，形成学校课程的合力，培养具有觅渡特质的学生。
　　我们将围绕学校课程规划，使语文、数学、英语、信息学科遵循小学各课程标准，通过自行开发的《学科课程实施建议》，清晰学生不同年段（年级）的阶段性学习目标、能力螺旋上升的测试标准、情意发展的外显表达。据此对学科教学内容进行合理调整与重组，形成系统的、序列化的教学模块和教学结构，逐步推进国家课程的校本化实施。
　　国家和省、市各级中长期教育规划纲要的颁布，为集团发展指明了方向。我们坚信，未来的觅渡教育集团一定能成为教育思想的策划源，教师培养的孵化器，课程开发的试验田，管理变革的创新地。觅渡集团人定能用自己的聪明才智和辛勤汗水谱写教育的新篇章！■
　　□编辑 吴君