管理传道大师 汤姆.彼得斯(四)

　　有灵活性地工作
　　你和你的公司在这一变幻莫测和富于挑战性的时代是否做好了充分的准备？“混乱”极有可能在你的工作场所滋生蔓延，请在你所建立的管理体系以及你的行为和为你工作的人员的行为中将灵活性放在优先位置。
　　
　　你的公司在管理上的灵活性如何？
　　一个公司的灵活性依赖于其能否满足七个方面的要求，可回答下述问题来评估你自己公司的灵活程度。答案分为五个等级，用数字1—5代替，“5”代表“一贯”，“4”代表“经常”，“3”代表“有时”，“2”代表“偶尔”，“1”代表“从不”，然后把你的结论与以下分析进行比较：
　　 ■ 公司是否能对顾客的要求作出迅速而完全的反应？
　　 ■公司在各个方面都在革新吗？
　　 ■公司内的革新步伐是否很快？
　　 ■公司内的每个人是否都能得到充分授权？
　　 ■公司和其职员是否都欢迎变化？
　　 ■公司管理层是否能在一个鼓舞人心的前景下相互交流并共享这一前景？
　　 ■公司的支持及控制系统是否简单而有效？
　　
　　分析
　　得35分是不大可能的，而28分以下又是不可接受的，它表明公司的管理必须进行改进。看一看你打1～4分的问题，设法努力把它们提高到5分。
　　
　　公司规模问题
　　你或许会发现，如彼得斯所建议的那样，你的公司规模越大，便越不可能达到上述七项实现灵活性的要求。当然小公司也并非没有缺陷，待顾客不善、极少改革或改革缓慢、很少放权、抵制变化、没有前景设想地蛮干、对员工过严或强迫性的工作条件、常对员工进行荒谬的控制，是各类小公司的通病。
　　如果你的理想是在一个有灵活性的环境中工作，你自己就得首先具有灵活性。请对革新抱有开放态度、积极投身于变化、对顾客需求作出积极反应，并努力建立起小而坚固的公司管理基础。
　　
　　制定日程
　　不管你的公司规模是大是小，你得为自己和别人制定好工作日程表。如果你是在一家没有灵活性的公司工作，你肯定会觉得你认为最好的管理方式在那里行不通。所有情形都一样，请尽可能地沿着彼得斯指明的道路前进——
　　
　　从自己开始
　　你并不一定非要有一种反叛者的个性才能采用自己的方式，看重革新并接纳变化的态度会受到明智的资深员工的鼓励，即使只是通过口头传达也行，除非你完全别无选择，否则请绝不要做无效率的工作。
　　
　　制定你自己的日程表
　　1.善待你自己的顾客(公司内和公司外的顾客)——倾听他们的诉说、确认他们的要求、完全地满足他们的需求。
　　2.寻找做事的新方法并致力于创造新事物——设法干得更快一些。
　　3.把每一位与你一同工作的人当成有独立意志的、能真正作出独立贡献的同事来对待。
　　4.做变化的促进者，永远欢迎积极的发展并对此提供你的支持，对没好处的事采取明确的反对态度。
　　5.对你的工作、职业追求和你负责的部门作一个前景设想。
　　6.尽可能地消除愚蠢的规章制度，采纳非正规的、更好的工作方式。
　　
　　放宽你的工作圈
　　这一点大部分取决于你的同事：找出那些与你有相同见解的人，把他们当做你的同盟。如果是在你的职权范围之内，把你手下的职员尽可能分成最小的小组但仍坚持要最有效、最适当地完成工作任务，如果一个人能从头至尾负责一项特殊的工作，那么这一定是最好的完成工作的方法。这样的人该属于一个更大的组，但请允许他们自己来制定工作日程。
　　
　　2让别人也来投身于变化
　　“让任何人都投入地来干一切事”，彼得斯说。你可以从倾听你手下职员的意见开始。有人请教某人的看法和意见时，他(或她)总能作出很好的答复，从他们的见解中，你肯定能获益匪浅。当然，你除了倾听还得干些别的，你还必须行动，由此去改变现有的不合理的政策和做法。
　　冲破局限
　　不幸的是，经理们在谈论让人参与、给人授权时最常使用的方法是口头传授，由此你会发现自己正在“违背公司”地工作着，检查一下以下的多少条符合你公司的做法。
　　 ■复杂的组织形式。
　　 ■过多的管理层。
　　 ■传统的一线监管法。
　　 ■功能性的分散主义。
　　 ■官僚主义的程序。
　　 ■无意义的规章制度。
　　 ■令人沮丧的工作条件。
　　如果有哪条对得上，请问一问你自己，你是否该对采用并坚持了这样的公司管理法负全部责任，并问一问你的职员，他们希望看到怎样的改进并请采用他们中最合理、最有用的建议。这样做不仅有助于提高士气和公司的道德意识，同时也会省去不少费用。
　　让人参与涉及两个方面的过程，以下问题将有助于你把注意力集中到达到目标并促进他人真正投身到要干的工作上来。如果你对这些问题的回答并非全都是“是”，就请你改变自己的工作方法。请帮助他人对此也作出积极的回答，从中得出的结论在心理上、经济上对人都会是有益的：
　　
　　关注目标
　　 我是否正在提高我的团队工作技能？
　　我是否在追求必需的专业知识？
　　我是否抓住了任何一个能使自己作出杰出贡献的机会？
　　 我是否是一个“行动性的”人，能快速地、自愿地“发出火花”并开始新的尝试？
　　 我是否能开放性地寻求或听取他人的建议？
　　我确切知道自己在干什么——为什么而干吗？
　　
　　3 对顾客需求作出反应
　　 按彼得斯的话说：“对顾客要求作出全面的反应”是很重要的，须把它当做你的主要目标来对待。要做到这一点，你在对付各种情况时都该采取灵活和准备充分的政策，仅靠“完美无缺的日常工作”来应付顾客是不够的——因为例外情况总是不可避免地要发生的，而用标准的反应方式来对付肯定是不合适的。你须尽可能经常地与顾客保持接触，并找出你该为改进相互关系做些什么。请按他们的要求去做。
　　应对顾客
　　完成下列问题，查看一下你应对顾客的情况：
　　 ■上一次你与顾客的谈话是在——天以前。
　　 ■我给自己设立的目标是：每个月与——位顾客交谈。
　　 ■我每星期或3天或24小时对顾客的来信回复一次。
　　 ■我每星期或3天或24小时给顾客回一次电话。
　　 ■我经常/有时/从不询问顾客他们是否有什么不满或批评意见。
　　 ■我经常/有时/从不设定改进质量以满足顾客需求的目标。
　　 ■我经常/有时/从不关注能使顾客欢喜的“小事情”或向他们提供这些好处。
　　这几个问题会有助于你更好地理解对顾客需求作出反应的意义，你还可以更进一步：站到你的顾客的立场上，看看他们是怎么看待你和你的公司的。记住：大部分有理由抱怨的顾客会是一言不发的，但他们会将他们的目光转到别的产品或服务上去。
　　
　　预测顾客的期望
　　如果你是一位顾客，你会知道自己期待的是什么。
　　把自己的目标放在理解顾客的真实感受上。
　　 以假装自己是一个顾客的方式来体验顾客的经历。
　　 在你所发现的错误被纠正前决不要停下不干。
　　
　　 建立一项规定以坚持满足顾客的期望，然后再站在局外人的立场上检查一下。
　　
　　保持小规模
　　许多经理在大公司工作，而大公司由于受其规模的限制，往往不那么具有灵活性。不管你的公司具有什么样的规模，请听从彼得斯建议的模式——保持小规模。
　　
　　把工作细分到小组
　　很长时间以来，人们一直认为大公司具有优越的管理实践水平，彼得斯扭转了人们的这一看法。在一个由于社会的、经济的和技术方面的力量作用而“翻来覆去变化无穷的世界”中，大公司需要具有小公司特性的第二特性，这样做看起来比实际要容易一些，因为大公司都很自然地细分成了许多小团队，其团队即使再大也不会拥有太多的人员，这里的问题不是指规模的大小或人数的多少，而是指这些团队是否能发挥其“小型”的独立优势。
　　
　　小的优势
　　每个人都对他人有较深的了解，这会使团队工作变得更加容易。
　　由于没有逐级下达命令的阶梯，采取行动会迅速得多。
　　进行交流及共享信息会变得极为容易。
　　人们更易认同团队及其目标。
　　每个人都可参与享受决策过程及其他称为“管理”的过程。
　　
　　必须努力
　　上述优势没有一种是毫不费力便可得来的，它们全都要求人们作出积极的努力，所以没有理由不在全公司内部广泛地要求人们作出努力。
　　多交朋友、多认识熟人。这一点很关键，不只对你现有的公司有用，你调动升迁时也会有用。彼得斯极其强调对有用的熟人建立小档案系统，这是你个人资本中很重要的一部分。
　　当行动受到阻碍或没有取得效果时，你必须担起责任，请别只管自己而往后退，任由一切发生，要设法加快工作的进程并促使它向好的方向发展。
　　 保持与同事的交谈，注意倾听他们不得不说的话。如果没有你需要的信息，请别认为你可以这样不了了之地下去，去问别人从而获得它。
　　 对团队、团队的任务及其未来要充满热情。
　　 不要独自应付一切或孤立自处，在你作决定和工作时，要努力让别人参与进来，并对他们的决定和做法充满兴趣。
　　 最后一点是……设立远大目标——但要考虑细小的事情。
　　
　　创立“讨厌鬼”工作室
　　你在一定程度上可以创立彼得斯深深热爱的“讨厌鬼工作室”的氛围。讨厌鬼工作室通常远离工作总部，并由具有创造性和革新精神的人员组成，这些人员从头至尾负责一个特殊的项目，其工作性质不同于公司的主要工作，并对这一项目的成功负全部责任。
　　遵从彼得斯的原则来创造一个有效的“讨厌鬼”工作室，你可按以下方式来做：
　　 仔细招聘新职员，必须确信他们会与团队中的现有成员友好相处，并且是某一特定领域的专家。
　　 通过给人以明确的成功机会并为他们的成功而由衷地欢呼的方式，来树立榜样、推出英雄。
　　 向团队成员提供额外的、主要与其在团队中取得的特殊成就相关的奖励。
　　在快速作出反应、不断进行培训和技能提高的基础上创造一种“能干”的文化氛围。
　　在“讨厌鬼工作室”内保持对所有问题的充分的、真正的、非正式的相互咨询和讨论。
　　 把注意力放在定义明确的、全组人员共享的目标上。
　　
　　必须雄心勃勃
　　对你的企业采取灵活的政策会使你更容易实现自己的雄心。请从小事做起并从那儿开始发展。彼得斯的建议是：那些“建立小市场的小小开始”须切实可行的目标。他的建议在小公司或大公司中都同样适用，这是体现其著名的口号“保持简单，傻瓜！”的一个新的版本——“保持小巧，傻瓜！”
　　
　　4小的是完美的
　　向大公司传授杰出小企业的经验
　　新型管理理论是如何忽视人的创造性和兴趣热情的
　　从你的词汇中消除“改变”这个词，代之以“抛弃”和“革命”这两个词，
　　为什么不断加快的变化步伐要求疯狂的时代要有疯狂的管理方式？
　　创造“无尽的活动旋涡与激动人心的活动”的八点计划
　　学会“新企业的新陈代谢法”
　　为什么雇员应该只对与他们自己有接触的人或事保持忠诚？
　　
　　 管理大师一般都是从大公司中总结经验去指导小企业，彼得斯则正好相反，他是向小公司学习，把它们的经验介绍给大公司的管理阶层，即使在《寻找杰出》一书中，彼得斯也曾为小公司的优点唱过赞歌。他和沃特曼那时便认为，小公司的优点可在大公司中实施，他们坚持说：
　　我们从观察杰出公司中得到的信息大都是相同的，例如，3M公司有小型、独立的创新团队(约100多人)；琼森公司有小型的部门(50亿美元投资及150多人的小公司)；IT公司有90多人的团队；在IBM有进行产品开发竞赛的活动小团队；在GE有“偷偷试验小团队”；数字公司有小而不断变化的部门……所以说小的就是完美的。
　　 这一信息是彼得斯在《寻找杰出》一书中向大公司奉献的“新的定心丸”的一部分，这些大公司当然也是麦克金赛咨询公司的客户。它们可以拥有小公司所有的全部好处，同时可以继续保持大公司的竞争力、声望和回报率，而新的投资团队、小部门和“竞赛性活动”团组只能在统领一切的公司系统内部作贡献，这一机制本身取得的成就微乎其微，它的意义在于让大公司如何运用“小”来显示其不同。彼得斯则越来越强烈、尖锐地批评他们，说他们无法做成大蛋糕，然后小片小片地吃。
　　
　　自由的管理
　　谴责所有大公司、转向小公司还有一项好处，因为在每一行业中小公司的数目总是超过大公司的。彼得斯通过转身反攻大公司、赞美小公司极大地扩展了他的理论的潜在市场——而这种转向又不会把他的大公司的潜在听众推走。彼得斯不仅向小公司、同时也向大公司的拥有者和经理们提供这类经验，与此同时，大公司的管理者们还向他证实了能够从美国中西管道公司之类的小公司中汲取经验，这使彼得斯的观点得到了有力的验证。
　　当然，大部分公司并没有运用这一经验，但那并不能说是老师(或者说是布道者)的错。
　　随着彼得斯一步步远离大公司的世界，他所传授的建议和使用的语言也与任麦克金赛咨询公司咨询员时使用的建议和语言越来越背道而驰了。他在《解放管理》(1992) 一书中，建议经理们争取“被炒鱿鱼”、“脱掉你们的鞋子”、“与耗牛赛跑”。此书的题目恰当地概括了彼得斯对身陷囹圄的经理们的感觉，但并未取得《在混乱中求繁荣》那样辉煌的成功。《在混乱中求繁荣》在《纽约时报》畅销书排行榜上待了60个星期。这也许是因为经理们并不想获得解放之故吧。
　　 而这一点，无论从什么程度上说，都成了作者本人的一个结论。“自从写了《解放管理》之后，一直以来使我难以入眠的问题是，我越来越意识到了大部分公司是如何变得停滞不前、暮气沉沉、一蹶不振并缺乏生气的”，他这么说道。彼得斯察看了“管理的各种新理论”，发现它们都令人痛苦地显得不完全。他觉得它们总是一成不变地忽视“创造性、热情与兴趣这一问题”，这意味着扼杀前者、压制后者，尽管这一对宝贝已成为“经济价值的主要创造者”。明确了鸿沟之所在后，彼得斯义无反顾地直朝它走去，他觉得自己需要一个新的号角、一面新的旗帜了。
　　
　　超越“变化”
　　 新的旗帜——“疯狂的时代要求疯狂的公司”——在一个十分温和的主题下出现了，这个主题是出版于1994年的又一本著作——《汤姆·彼得斯研讨会》。“改变管理方式”在其他管理大师的讲座中和许多公司内部已经成为一个讨论的主题，彼得斯则注意到了一种“严酷的克制”，认为公司由此需要学会如何去“对付变化，并在变化中追求繁荣”——他煽动性地瞄准了这一概念：“令人惊奇的是，我们必须走出‘变化’这一概念，坚决抛弃把我们带到这一概念之中的传统词义，把‘变化’这个词从你的词汇中扫出去，代之以‘抛弃’和‘革命’这两个词。”
　　这一概念来自于五六年前要求企业领导成为“迷恋变化者”，并以“每个人对变化的热爱”程度来评估个人业绩的主张。前后明显的不一致并未使彼得斯陷于困境，他并不是只把变化抛在了后面，他还提出了超越“变化”这一概念，并让公司分散经营、放权，提倡忠诚性、分解、再激励、不断学习以及实施TQM管理(全面质量管理)等新概念、新信条。
　　大部分公司都未能做到上述概念中的大部分，从这一点来看，彼得斯是在向人们提出最超乎常规的要求，他要求管理者做游戏似的从最新的管理观念处跳开去，以进入别人尚未谈到的领域。他的思想正在受一种不断加速的变化的控制，这种速度使得七年看起来就像是人生的几个阶段一样，其疯狂的基础便是加速。他自己也注意到了这一点，他在1993年2月竭力推动、在同年6月正式倡导的一个管理理念在同年的12月份便被他抛弃了——而这一点，用20世纪90年代后期的标准来衡量，已是一个很长的生命周期了。