国企薪酬有待完善

　　国企员工的“薪”视角
　　
　　无论哪种类型的企业，薪酬永远是员工最关心、最敏感的话题。按理说，国企较高的薪酬水平和较为完备的福利体系，已让很多民企员工羡慕不已，但国企员工的薪酬问题同样是本“难念的经”。它的“难”并非来自薪酬多寡，而主要源自内、外部的分配、考核不公，这主要体现在以下几方面：
　　
　　●与国有高薪行业比较
　　很多国企员工都习惯性地将金融、电信、石油等央企作为参考对象，这难免会造成心理落差。目前，国企员工对自己薪酬收入增长期望值都非常高。据统计，仅有12％的国企员工认为目前的收入增长率跟企业效益相匹配。大部分员工都认为，根据目前企业效益，他们的收入应该再提高50％-1 00％左右才合理。而且，越是基层员工，越是希望收入能够大幅度提高。
　　
　　●与企业内部比较
　　与外部薪酬水平进行过对比后，员工就会把视线转向企业内部。他们通常比较关注企业内部各职级间的收入差距。调查发现，有54％的职工认为，和本企业内部其它员工相比，自己的收入回报“不合理”。
　　他们认为回报“不合理”的前两大问题依次是：第一，没有充分体现岗位价值；第二，收入没有充分体现工作环境的差别。74％的职工认为目前企业内部员工最高和最低收入的差距程度过大，应适度缩小差异。此外，34％职工认为行政管理人员薪酬过高，和岗位价值不匹配；28％职工认为企业经营者的收入过高。中老年员工提出工龄津贴标准应再大幅提高，而年轻员工则更倾向提高技术津贴、奖金标准。
　　
　　国企薪酬体系问题多
　　
　　●薪酬分配不均衡
　　很多国企的薪酬制度并没有充d314845ea84fa7defa9c3dfef22251dabfecf224106da07df1463710903ac0f8分体现出按劳分配、多劳多得的基本原则。同时，个人职位、能力及工作表现的差别也没有在薪酬中得以体现，不是干好干坏一个样，就是差距太小，不足以体现干与干不的差别。一些工作能力强、专业水平高的员工，其工作积极性自然在一定程度上受到打击，甚至有一些员工因此跳槽。
　　目前，从我国目前的企业类型来看，外商及港澳台投资企业“三高一关键”(高级操作服务人员、高级管理人员、高级技术人员和关键岗位)人员的薪酬水平明显高于国有企业薪酬水平。因此，这种没有市场竞争力的薪酬自然无法吸引高技能人才，一些原有的高端人才也会逐渐流失。
　　
　　●薪酬结构设计不合理
　　一些国企的薪酬仍延习传统的岗位工资制，员工收入包括“工资和奖金”两部分。实际上只和职务等级挂钩，与具体工作的职责、工作特点、岗位的价值等无多大关联，各部门都是按照同一级别采用统一的标准执行，即在职级上处于同一级别的人员所拿的岗位工资与奖金完全相同。这种工资分配制度不利于员工的工作积极性和创造性的发挥，尤其对一般管理人员和专业技术人员，他们承担巨大的责任与风险，却无法得到相应的回报。
　　以笔者所在企业的年中奖发放标准为例，正处级干部16500元，副处1 3000元，正科5000元，副科3300元。不管个人实际业绩如何，都可以享受相应级别的奖金待遇。专业技术岗位的岗位工资设置是按技术职务划分岗级，由于目前专业技术人员执行评聘制，无论从事何种技术岗位，无论本人在岗位上发挥的作用如何，只要取得职称，就可以享受相应待遇。如此一来，薪酬通道变得越来越狭窄，员工头脑里就会形成“只有当官才能拿高薪”的观念。久而久之，基层员工就不会在专业领域继续钻研，企业的生产水平将会受到巨大的冲击。
　　
　　●缺乏有效的考核制度
　　一部分国有企业根本没有制定切实有效的考核制度，即使有考核制度，也都流于形式，难以落实到实践中。干脆大家都执行公司下发的统一标准，干与不干一个样，干多干少也一个样，这样对表现好的员工就起不到激励作用，反而会助长一些落后员工“蹭大锅饭”的恶习。
　　
　　建议与办法
　　
　　●建立职位评价体系
　　企业内部岗位之间的薪酬比较是内部公平问题的关键。只有内部公平合理，薪酬才能发挥其激励作用。
　　在这种情况下，工作分析就显得至关重要。它不仅为企业编制定员提供科学依据，而且为企业确定员工的薪酬待遇提供客观根据。工作分析的过程需要注意一些问题：(1)职位评价应立足于岗位，没有对应岗位的员工，应从劳动的多样化角度设计薪酬，而不是所有工程师都拿一样的工资标准。(2)要对职位评价的各项指标进行清晰地定界，提高员工对职位问差距的可接受程度。(3)应尽量使评价过程透明，可使员工参与到岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益。(4)岗位评估的结果要公开，便于员工对岗位评估的结果产生认同等。
　　
　　●分层次进行薪酬体系设计
　　在执行薪酬分配时，不能采取“一刀切”的方式，应针对不同层次人员采取不同的分配方案，这样才能符合薪酬的层次理论。具体操作如下：首先，对经营管理者实行年薪制，并给予股票期权。国有企业的经营管理者，即公司的高级管理人员和二级单位经营者(正副职)，对企业的生存和发展起着关键作用。实行经营管理者收入与企业的经营业绩挂钩，在分配方式上建立有效的激励、约束机制，最大限度地调动其积极性。
　　其次，对中层管理人员和专业技术人员设立特岗津贴，逐步推行持股制。对从事管理和专业技术的人员实行以岗位工资制为主的基本工资制度，注重管理者的岗位责任和工程技术人员的科技贡献。对各基层单位的各个岗位进行全面评估，设立特岗津贴，合理确定同职务、同职称但不同岗位人员的薪酬差异。这样才能拉开在关键技术岗位的科技人员与一般专业技术人员的薪酬差距。同时可根据管理、科技成果转化效益提成工资或奖励股份，使企业的精英真正成为企业的共同利益群体，改变原有薪酬体系下，员工的薪酬增长取决于职务高低的局面。
　　第三，对操作和服务人员实行岗位技能工资制。应当严格区分技能和非技能工种，并重新核定技能工资浮动区间，执行“三高一关键”岗位津贴，津贴不能整齐划一，对同岗不同难易度的岗位要执行不同标准。同时强化岗位等级，一岗一薪，减少岗位档次，增大档差，降低操作的复杂性。而对于非技能工种，如保管、清扫工等，实行结构单一的岗位工资制即可。
　　第四，奖金下放到各二级单位。公司把奖金下放到各二级单位，二级单位根据各自的实际考核情况下及岗位环境情况进行重新分配，这样就能更好地考核本部门人员，也能激发员工的积极性。
　　
　　●建立科学的绩效考核体系
　　科学的绩效考核体系，是实现薪酬与绩效挂钩的重要保障。具体操作如下：(1)根据企业状况及岗位职位分析，确定各部门的关键考核指标，以及各岗位的关键绩效指标，各指标要尽可能量化或标准化。(2)在考核过程中应注意避免评估者的主观因素，如第一印象。(3)应注意沟通和反馈，及时发现评估考核过程中失误，并及时纠正。(4)考核周期系统化。将平时考核与月度、季度、年度考核有机结合起来，将考核结果应用到对员工工作的引导、激励上来，切实发挥绩效考核的效果，有效提高员工工作能力与发展潜