华为国际化突围的内部支撑要素剖析

　　华为公司被公认为中国企业跨国经营的典范。2005年以来，华为海外销售连续高于内销金额。2009年，华为全球销售收入达215亿美元（1491亿元），同比增长19％，一举超越诺基亚、西门子和阿尔卡特朗讯成为全球第二大电信设备商。从表面来看，华为国际化的成功是华为产品国际竞争力的体现。而从本质上来说，企业国际化是企业内部能力提升与各项战略战术综合作用的结果，没有技术、制度与管理等方面的支撑，国际化行为就不可能成功。
　　一、低成本技术创新与弯道超越
　　2009年7月，华为发布了全球第一个LTE eNodeB商用版本。同月，沃达丰宣布选择华为作为其在捷克的2G/3G网络的唯一供应商，为期5年。截至2009年12月底，华为累计申请专利42543件，是入选中国世界纪录协会2009年世界申请专利最多的公司。华为以市场为导向的技术创新是保证企业全球市场份额不断增长的核心要素。
　　（一）低成本开发
　　长期以来，华为并不会做最基础和最核心的研发，比如CPU、操作系统、核心芯片等。华为的主要精力放在应用规模大、非核心专用设备的开发上。华为的基础研究部主要从事的研究，例如，每年都设计出几个主要芯片，再找美国、台湾、香港的专业芯片制造企业进行加工，用来替代直接购买的芯片，这每年至少能够为华为节约上亿美元的成本。华为的优势在于“低成本开发”，即利用国内研发劳动力相对低廉的优势，花几倍的人力去降低产品的成本，比如华为有十几个人整天研究如何降低交换机用户板的成本，每块板子只要降低一元钱，就会增加几千万元的利润。
　　（二）压强原则
　　一直以来，华为坚持以不少于销售收入10%的费用和43%的员工投入研究开发，并将研发投入的10%用于前沿技术、核心技术以及基础技术的研究。当华为看准了某项技术之后，就会采用集中资源投入、集中开发的“压强战术”。早在1993年，华为就曾经把创业6年所积累的资金全部投入到C&C08数字程控交换机的研发上。而在交换机产品取得优势之后，华为又将积累的资金主要投入到以SDH技术为核心的光网络传输产品上。此后，根据市场环境的变化，华为又将研发重点从有线转到了无线。“压强战术”收到了很好的效果：在3G专利方面，华为拥有的基本专利数量排名全球前5位；在4G（LTE）专利方面，华为已跻身全球前3位。也就是说，在全球无线技术的竞争中，华为已经从2G的跟随者，跃进为3G的竞争者，进而成为4G的领跑者。
　　（三）聚焦原则
　　理论上通常认为，多元化经营可以“避免将鸡蛋放在一个篮子里”，降低企业经营风险。然而，多元化也会在企业内部传导经营不善的风险，分散企业家精力。对此，华为的做法是“不留后路”。华为在《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。正是这种自制和专注，使华为能够应用压强原则，将资源集聚到最前线。不仅如此，华为还通过出售非核心资产的方式，来保证核心领域的技术研发经费投入。如2001年，在全球电信行业陷入低谷的情况下，华为出售经营状况良好的华为电气，从爱默生获得7.5亿美元，以作为“冬天的粮草”。2006年，华为将与3Com合资的股份转让给对方，获得8.82亿美元，为进一步国际化提供了资金支持。
　　改革开放以来，大量跨国公司的进入为我国企业提供了在国门内进行技术学习的机会，许多企业尝试“以市场换技术”，力图以快捷的方式实现技术赶超；但完全依赖外部技术输入的企业，不可能实现真正的赶超。华为不管是与跨国巨头的合资，还是与世界一流企业之间的技术交叉许可，都是其长期专注于自主技术研发的结果。正是由于华为通过与这些企业的合作，大大加速了其产品大规模进入发达国家市场的进度，这种速度又为华为缩短技术差距赢得了时间，是华为实现“弯道超越”的重要保障。归根到底，华为在国际市场的成功不是低成本制造的成功，而是技术领先战略的成功。
　　二、“贴牌与创牌并举”的品牌策略
　　如果不考虑品牌投入，与贴牌产品相比，自有品牌销售可以实现更高的利润率。然而，在现实中，自有品牌的销量受限于企业的市场能力。如果企业的生产能力可以不断扩大，整个市场的需求也无限扩大，则企业在自有品牌市场受限的情况下，会长期选择OEM与自主品牌并行的方式，以实现利润最大化。
　　华为在国际市场开拓中，实施了自有品牌与贴牌并行的方式。在国际市场开拓初期，华为就在俄罗斯成立合资公司，以双方共有的品牌进行销售，但当时主要还是采取自有品牌方式。经过几年的探索后发现，即使在发展中国家市场，品牌建立的过程也相当漫长，而在欧美等发达国家市场，自有品牌建立的难度和投入更是巨大。基于此，1998年后，华为开始考虑与许多国际著名公司洽谈贴牌方式的合作。首先，华为与摩托罗拉洽谈在GSM产品方面合作，将华为的移动交换机和摩托罗拉的基站设备组合，在国际市场上以摩托罗拉的品牌进行销售。2003年之后，华为与3Com、西门子成立合资公司，借助对方的品牌影响力和销售渠道，将自己生产的产品打入欧美主流市场。
　　自有品牌的建立需要相当漫长的过程。在此情况下，企业可以先行通过OEM的方式，将产品打入目标市场，除了获得经济收益之外，还可以获得与大客户接触的机会，了解他们对产品性能的需求，另外，以贴牌方式销售产品也是获得客户认知的重要途径，这种收益有助于企业建立自己的销售渠道，增进客户对自有品牌的认识，可以定义为品牌收益。
　　华为贴牌销售的收益包括三部分：有形的经济收益、无形的经验收益与品牌收益。而这三部分都可以加速自主品牌的开拓进度。贴牌和创牌同时并存，前者是拓展既有所有权优势的结果，后者是通过增加新的投入获取新的所有权优势的过程。随着企业自主品牌无形资产的增加，企业通过自主品牌销售的机会越来越多，企业自然会增加自有品牌的销售，而逐渐减少贴牌的数量。另外，企业在发展中国家的创牌过程相对比较容易，获取经济收益也比较早，因此，在发展中国家的产品销售也可以为发达国家的创牌提供经济支持、经验支持和品牌支持。
　　三、治理结构优化、组织结构调整与管理创新
　　在已经进行跨国投资的中国企业中，失败的案例比比皆是。许多情况下，并不是投资本身出了问题，而是企业在作出投资行为以后，没有在治理机制和管理方式上与国际接轨，导致企业在海外运营过程中“水土不服”；同时由于经营规模增大，管理上的协调问题增多，企业在没有理顺管理机制的情况下，很容易出现效率低下、成本陡增的现象。华为的成功之处在于，治理优化与管理变革始终与国际化进程相辅相成。在技术突进的前提下，管理和服务不仅没有拖企业后腿，反而成为企业在国际市场上的竞争优势之一。
　　（一）三权分立的治理结构
　　华为总裁任正非将形成良好治理机构的过程叫作“拧麻花”。两股对立的力量同时作用，相反却又相辅相成。华为很早就成立了三权分立的治理机制。在华为的治理结构里，各个3级部门以上的组织都会成立办公会议、行政管理团队；在公司级各功能组织间成立跨部门的委员会，如：战略与客户委员会、人力资源委员会等。办公会议、行政管理团队、委员会等3种组织其职责各有不同，议事规则也不同。在提议权、批准权、否决权间实行三权分立。如：办公会议主要负责部门日常业务运作，强调首长有最后的批准权；行政管理团队主要负责人力资源相关工作，强调集体决策，但团队领导有最后的否决权，没有最后的批准权；委员会侧重于务虚，讨论公司的未来发展方向等，对重大决策有否决权。在干部任命上，更强调三权分立，如：部门首长有提名权，没批准权；管理团队有批准权，没有提名权；委员会有否决权；另外，党委考察干部品德，有一票否决权。这种分权的治理模式，可能使效率下降一点，但是避免出现决策的重大失误。正是这种“拧麻花”的思想，建立了矛盾双方既对立又相互促进的机制，使华为在100亿收入后，还能保持连续8年30%的复合增长率。
　　
　　（二）全球分布式销售组织架构
　　许多处于国际化初级阶段的企业，往往选择海外市场部或海外贸易子公司的形式进行国际市场开拓。这种方式是以本土市场为核心，将本土开发的产品销售到世界各地。在2002年前，华为也是这样；2003年后，华为整个公司在做国际市场。各大体系都在向国际一线延伸，业务目标、组织建设、业务流程、人员规划都从全球市场的角度去建设。研发的产品规划里开始有不同国家的版本规划，以客户需求驱动。2003年开始，华为进行了组织结构的重大调整，纵向上，将过去集权化的公司组织向产品线结构改变，销售方面按地区横向划分为8个分区。2007年华为重新布局组织架构，此前的地区部升级为片区总部，成立七大片区。到2008年，华为将各大片区拆分成20多个地区部，使指挥作战中心进一步向一线转移。当前，华为已经成长为一个全球化公司。截至2010年，华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构。在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了17个研究所，还在全球设立了36个培训中心，其产品与解决方案应用于全球100多个国家和地区。
　　专注于通信设备技术的华为，选择的是面向市场的大平台化矩阵组织。在华为有五大平台：销售和服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台。在这些平台共享的基础上又分为4大产品线和20多个地区部。在各个地区部，以销售服务为龙头，各个平台都派驻人员组建各自的小平台，向区域延伸，其管理方式是矩阵式管理，每个人员分别受行政和业务主管的考核。这种组织架构的优点是：信息很通畅，经验能共享，相互有合作也有牵制，各个业务单元很难形成土围子，同时资源能最大限度的共享。
　　（三）流程导向的全面效率管理
　　任正非认为，大规模并不能天然产生低成本，只有大规模加上高效的管理，才能保持企业整体的竞争力。为实现持续的管理改进，华为不惜重金从国外引进先进的管理模式。在华为基本法诞生之际，华为就引进了ISC等供应链和产品开发的相应软件，并聘请的德国国家应用研究院（FHG）为质量管理顾问、普华永道（PWC）为财务顾问和毕马威（KPMG）为审计顾问，从而建立起“以流程型和时效型为主导”的国际先进企业管理体系。2000年，华为聘请IBM提供IPD咨询，建立起以业务流程为核心的管理模式。在绩效管理方面，华为也采用了IBM的PBC（个人绩效承诺书）模式。管理的变革被称为华为的第二次创业，虽然这种“削足适履”的变革在初期给企业带来了阵痛，但长远来看，它带给华为的是更加职业化、更加流程化和更加国际化的制度与规范。■
　　
　　（本文是中国社会科学院2009年度青年科研启动基金项目“中国通信制造企业国际化路径研究”的阶段性成果）
　　（中国社会科学院工业经济研究所）