让商业回归人性

　　个体自由与标准流程的均衡，这不是一个新鲜的话题。从19世纪末开始，企业发展的历史就在“无规矩不成方圆”与保障自由刺激创新的角力间延续。
　　然而，放眼望去，国内为数众多的企业领导者仍旧在继承泰勒和福特的衣钵，追求知识的高度集中和生产的高度简化，希望能建立起一种以人为机器的“一劳永逸”的标准化体制。正如本书作者所指出的一样：不少中国企业家怀有一种“终极解决方案综合征”。制度被奉为圭臬。在他们眼中，企业的发展可以是一条完善的自动传送带，被戴上眼罩的员工在自动传送带上按照设计精密的流程，对各种问题做出准确反应。在这种逻辑下，人们与生俱来对于友善和尊重的渴求、对于人与人之间自由交流的渴求、对于人性中的真诚与谦卑的渴求被统统割裂。
　　正因为如此，对于如家的观察可以成就一个好案例。首先，如家属于传统意义上的服务行业。没有哪一个行业像服务业一样，需要员工拥有健全的人格、成熟的心智与针对需求提供个性化服务的创造力。其次，如家虽属服务行业，却在业内以多达16厚本的详尽服务手册著称。但尽管如此，调查表明，如家仍然无法避免顾客投诉，反倒是顾客的表扬，几乎全是因为如家员工针对那些未能纳入服务手册的需求所提供的个性化服务。
　　在本书中，两位作者对113位如家员工进行了调研。调研对象几乎涵盖了如家的所有职位——从CEO一直到酒店保安。除此以外，作者还从20位顾客、3位特许店业主、2位供应商和1位社区民警那里获取了不同角度的意见。为了避免访谈所造成的偏差，又在83个城市90家酒店发放了2880份匿名问卷继续调查。他们得出的结论令人欣喜：如家正努力成为一个以尊重员工人性及自由为基底的“涟漪型组织”。
　　“涟漪型组织”实际上就是传递愉悦体验的机制。作者将服务人员定义为“体验工作者”，将企业领导者和每一个层级的员工都视为涟漪的一环。领导者投入第一颗石头——让员工感受到尊重和快乐，之后，每一级员工都努力将涟漪扩散出去，并随时检视涟漪中的坏点，并保障扩散过程不偏离中心。
　　如家“快乐工作”五原则听起来平淡无奇：信守承诺、协作和共享、沟通顺畅、公平透明、给予归属感。但实际上，很难想象，将一种理念准确传递给全国各地上千家分店的上万名员工，需要多大努力。操作的真功夫藏在细节中。一位店长在寒冷冬夜让前台员工穿上大衣，不必遵守着装规范；又一位店长为到上海参加服务标准比赛的员工申请额外假期，并要求他们坐飞机往返，由酒店承担费用，因为这些员工从未坐过飞机。因为管理者总能面带笑容和员工打招呼，将批评转换为亲自示范，在员工出色服务的第一时间给予表扬，员工才拥有了“微笑力”——它不是“露八颗牙”的生硬规定，而是为顾客带来卓越服务体验的创新能力。他们发现穿鞋打扫卫生会在顾客房间留下脚印，于是每一次进房间前都会脱掉鞋子；发现洗手间的瓷砖缝用硅胶容易发黄，影响顾客的整洁体验，于是通过反复试验，将硅胶换成塑钢泥。
　　作者在后记中宣称，终有一天，那些把员工视为机器，用奴役来建立帝国的企业会发现：自由，这个虚无缥缈的词汇，将会决定它们的命运。虽然在利益越来越成为单一价值的社会里，回归人性意味着披荆斩棘般艰难，但我们仍旧有理由希望如家，或者维基百科或者佳能电子，都能激发出人的最大潜能，在收获利润的同时收获尊重。