伊利:“精确安全”在路上

　　尽管2010年业绩飙升、利润大涨，伊利集团执行总裁张剑秋见到记者的时候，依然苦笑一声。几天前，“皮革奶”的新闻还在各大网站头条，个别企业两年前的旧闻被渲染成行业问题，让这家乳业龙头企业头疼不已。
　　“我们这个行业不争气。”张剑秋说。尽管伊利中国政府在2007年已经就此发出通知，伊利等大型乳品企业也早就增加了“皮革水解蛋白”的检验，彻底杜绝了此类问题，但新闻标题还是动辄以“中国乳业”来获取眼球，而“中国乳业”让人首先记住的不是作奸犯科者，而是行业老大伊利。
　　不知从何时起，中国的乳业开始进入了一场还看不到终点的战争，敌手是不时被引爆的“地雷”：乳制品的安全底线一再被突破，消费者的信心一再被打击，中国乳业面临覆灭的危险。这何时是个尽头，中国的乳企们，真的是如此不争气吗?
　　“与其被记者问，不如我们自己讲。”张剑秋说。话题从1996年伊利改制，到2000年以后的奶源大战；再从与掺假分子魔高一尺道高一丈的斗法，到2008年的三聚氰胺事件，以及奥运和世博营销。如今，伊利重登中国乳品行业销量榜首，2010年前三季度主营业务收入达235亿元，前三季创下利润5.6亿元。
　　我们想知道，伊利是如何走出行业风波的阴霾、重建消费者信任、引领行业复苏的。
　　
　　未能幸免的危机
　　
　　在内蒙古首府呼和浩特市的金川开发区，伊利液态奶事业部全球样板工厂，来自瑞典利乐公司和德国康美公司的全自动化设备正在快速运转。车间很少有员工走动，从原奶进入车间到机器人灵巧的码好整箱牛奶，全部实现了自动化操作。
　　张剑秋在伊利接待过澳大利亚、美国和加拿大的农业部长，这些外宾无不对伊利乳业设备的现代化感到吃惊。伊利在每个环节都选取世界上最好的设备，然后集成优化为整套自动化生产线。张剑秋说，由于中国乳业起步较晚，近些年主力厂商都引进了国外制造商的一流设备，其水平并不逊于国际乳业同行。
　　“问题出在奶源上。”张剑秋说。伊利的奶源主要包括自建牧场、私营牧场、奶联社和农村奶站，而问题恰恰出在奶站上。
　　1990年代末期，伊利创立了“公司+农户”的饲养模式，由农户饲养奶牛，向公司销售鲜奶，不但大幅降低奶源成本，也为当地农民谋得致富出路。为了防止奶农在挤奶过程中掺假，伊利在主要奶源基地白建奶站，采用现代化设备收取鲜奶，成为全国学习的典范。
　　随着乳业市场竞争的白热化，一些企业提出了“先市场、后建厂”的战略，甚至引发了整个行业的“轻资产战略”。企业不断强化营销和广告的投入，奶源建设却被弱化了。2003～2004年，乳品行业陷入“奶源大战”。乳品企业之间不惜为奶源大打出手，伊利不得已将奶站实施“社会化”，卖给当地的干部和村民，伊利公司用奶罐车收集。
　　这种模式导致对奶站的失控。现在看来，2008年，国内主要乳品企业都是在这一环节出现三聚氰胺问题。伊利后来调查发现，一些社会化奶站正是在从挤奶设备到奶罐车的环节，把违禁药品掺入原奶。
　　在张剑秋看来，乳业的危机有其必然性。大概在2007年，国际乳业巨头受到当地气侯影响奶粉大幅减产，导致奶粉价格上涨。当时每出口一吨奶粉就有1万元的利润，而之前一吨奶粉总价才2万元左右，国内一些企业借机向国外出口奶粉。奶牛养殖连国内需求都已经跟不上，加上大量奶粉出口，导致了国内奶源紧缺、鲜奶价格大幅上涨。到2007年，鲜奶价格从每公斤2元多最高涨到4.5元。这种情况下，一些高端产品可以依靠丰厚的利润来保障优质奶源，但低端产品根本不可能收到好的牛奶。
　　当时河北市场上还出现了被称为“调奶”的机构，那些因为生化指标不能达标的牛奶，经过这些机构的“调制”后指标合格，堂而皇之地被一些乳品企业收走。这些所谓“调奶”机构的主要手段就是往牛奶加三聚氰胺，利用氮定法检测蛋白的漏洞使蛋白指标合格。
　　事实上，伊利早在2005年成为奥运会合作伙伴之后，为达到奥运会食品来源可追溯的目标，就开始着手建立自己的牧场，至2010年总投资达到42亿元。伊利按照奥运会的指标建立了高达116项的检测体系，整个产品的出厂检验项目达899项，这在其他行业是不可想像的。但人算不如天算，乳业危机中，伊利也未能幸免。
　　
　　重建奶源
　　
　　“得奶源者得天下”已成为乳业公认的铁律。早在2008年乳业危机之前，伊利集团董事长潘刚已经感觉到乳品行业激烈厮杀难免出现问题，因此强调“厚度优于速度”的理念，并强调不争行业第一，关键在把好品质。从2005年成为奥运会赞助商开始，伊利着手进行奶源建设，2007～2010年完成投资42亿元，2011年奶源投资将达到14.26亿元。
　　三聚氰胺事件让伊利重新认识到，奶源才是乳品企业的第一生产车间，最重要的事情是在拥有世界一流生产设备的同时，建设与之匹配的奶源基地。伊利的奶源主要来自三种模式：在牧区主要依靠自建牧场、私人牧场和牧场园区，在农区则依靠一种创新的“奶联社”模式，以及经过重组之后可控的奶站模式。
　　精确到牛“在自建牧场和奶联社，我们的奶牛都能享受‘五星级VIP’待遇。”张剑秋说。这种福利包括：每头奶牛有自己独立的房间和能调节温度的卧床；有专人为奶牛挠痒的设备；每头牛有便捷、干净和保温的饮水设施，带有电子精确计量和奶牛自动识别系统的高效挤奶设施，自由采食饲喂设施。每头奶牛的耳朵上都装了计步器，来观测奶牛是否健康，甚至会给奶牛播放音乐以提升奶牛产奶质量。另外，根据食品安全溯源管理的要求，每头奶牛都有独立的识别码，记录奶牛的父母、出生日期、年龄、奶产量等，鲜奶出现问题时能及时溯源。
　　相对于农户散养，牧场和奶联社实现了统一管理、统一挤奶、统一防疫、统一检验、统一交售的规模化、集约化养殖。由于投入巨大，牧场作为企业主体的违约违法成本大幅提升，更愿意从提升原奶品质和产量去获利，也让伊利能更完整和系统的进行质量监控。
　　800牧场为了达到百分之百的奶源可控，伊利投入巨资，通过联营、合作、入股等方式，掌控了800多家牧场，张剑秋说，伊利未来目标是再建设800冢不同类型的牧场。
　　伊利兴建了占地4000亩的敕勒川精品奶源基地，存栏奶牛达到15000头，成为全国最大的奶牛场。同时还建设了12000多亩的敕勒川现代牧业科技示范园，不仅包括新优牧草种植和优质青贮研发、筛选、推广，而且集高科技农业示范推广、奶牛饲草料订单种植及农牧民科学技术培训等多项功能于一体，与敕勒川精品奶源基地进行了无缝对接。
　　伊利认识到，自建牧场的优势在于100％的品质可控，但大规模的养殖场也面临高投入、高成本的问题。同时，规模化养殖对于防疫也提出更高的要求，超大规模的养殖场一旦发生问题就会损失惨重，小规模的养殖场则不便管理。另外，从环境保护的角度，超过1万头奶牛的养牛场，废物排放将成为巨大的问题。
　　张剑秋认为，自建牧场和“奶农散养+奶站模式”是乳业的两个极端，真正应该发展的是私营牧场、家庭牧场，以及奶联社这种中间模式，使牧业产业化，提高牧业的专业能力，从而培养出优质奶源。私营牧场是由企业或者个人投资的牧场；家庭牧场则是由农牧民家庭经营的有规模的牧场；牧场园区一般是由地方政府建设，由奶农将奶牛送入园区集中管理、饲养、挤奶的牧场，这三种形式弥补了企业在自建牧场上资金不足，分散了产业链风险，集中了专业能力，实现了牧业的规模化、集约化和现代化。
　　目前有800家牧场通过联营、合作、入股等方式，向伊利提供优质奶源。张剑秋说，伊利未来五年的目标是再建设800家不同类型的牧场。
　　奶牛冠军和奶联社在呼和浩特市土默特左旗兵州亥农业开发区奶联社示范牧场，一头标号为6223号奶牛是全内蒙古的“冠军奶牛”。由于产奶量高、奶质好，这头奶牛被评为“首届内蒙古地区DHI(奶牛生产性能测定)平台组优秀牛只”，这只奶牛产奶周期在305天，产奶量在9.5吨以上，超过平均产奶量的60％。
　　这家奶联社和一般现代化的牧场并无区别，但实际上，“6223号奶牛”和所有奶牛都不是奶联社的，而是当地农民以奶牛入社的股份。奶联社是介乎牧场和农民散养的一种中间形式，它解决了建设牧场需要巨大资金和土地投入，又使农民能够从奶牛养殖中受益。主要模式是奶农以入股分红、保本分红、固定回报、合作生产等多种形式入社，每年享受一定比例的分红(20％)。同时，农民还可以以土地入股，由奶联社用大型机械化设备种植玉米，作为奶联社的青贮饲料，张剑秋认为，自建牧场和“奶农散养＋奶站模式”足乳业的两个极端，真正应该发展的是私营牧场、家庭牧场，以及奶联让这种中问模式，使牧业产业化，提高牧业的专业能力，从而培养出优质奶源。每亩可增加收入150元。同时，被解放出的劳动力还可以成为奶联社的产业工人。
　　奶联社的核心竞争力是奶牛养殖技术。奶牛在入社后的产量普遍提升，平均产奶量从入社前的4.12吨，一年半以后产量可达到5.7吨，增产达到了30％。另外，由于奶牛集约化养殖，牛奶品质得到大幅提升，奶联社生产原奶达到国际标准，乳品企业按照优质优价的原则，每公斤牛奶价格要比农户散养奶牛高1元左右。目前伊利集团用于生产“金典”牛奶、2008年北京奥运会的乳品奶源也是来自这里。
　　“奶联社”积极推动千头规模的标准化牧场，这种规模也更有优势。第一，距离粗饲料基地距离近，运输半径小，成本低；第二，千头规模的牧场，相对于万头规模的牧场，要求的管理与控制能力要低些；第三，奶牛防疫、后期粪污处理方面，千头牧场要容易掌控。
　　重组奶站农户散养和奶站仍然是中国乳业必须面对的模式，在三聚氰胺事件之后，伊利对奶站进行了大规模的重组，形成了包括直营、托管、监管三种模式。直管模式就是伊利重新回购奶站，由伊利管理；托管模式是保留奶站所有权，但由伊利派人进行管理；对于不愿意被收购和托管的奶站，伊利实行派人进行监管的模式。
　　这些复杂的程序包括：
　　——安行饲料备案制度，所有农户饲养奶牛用的饲料必须进行备案，实现来源可追溯；
　　—对自动化的挤奶机进行摄像头和监管人员的双重监控；
　　——对挤奶机和奶罐车链接的环节，有专职监管人员监管，奶罐上方设置摄像头，从摄像头直接观察这个环节；
　　——牛奶进入奶罐车之后立即进行用一条蓝色塑料带进行铅封，做好编号；
　　——对运输链条科技化，对奶罐车安装了GPS定位系统，确信奶罐车按照正常的路径运输，防止司机与奶站勾结；
　　——奶罐车进入原奶收购车问后立即查验封口是否被破坏，编号日期是否完整；
　　——对原奶进行重新编号，取样送检，送检奶源认号不认人；
　　——原奶117项指标合格后，由检验部门通知奶罐车接入伊利的储奶罐。
　　依靠这些精确管理的链条和细节，伊利重新实现了对奶农散养奶牛的管理和控制。
　　
　　全程精确再造
　　
　　2005年，潘刚担任伊利集团董事长后，全面推广“精确管理”的理念。精确管理就是标准化的管理，把企业管理细化为一系列环节、指标和流程。
　　饲料备案如前所述，伊利从食品安全可溯源的角度，实施了饲料备案制度。不管牧场或者奶农使用什么饲料都必须在公司备案登记，避免了饲料环节加入违禁药品。
　　原奶运输无论是牧场还是奶站出来的鲜奶，所有近年来，随着原奶问题频出，伊利的鲜奶检测技术也不断升级，早在2008年，伊利的检测项目已经达到惊人的116项。乳业危机爆发后，伊利首先除了在笫一时间采取诸多紧急措施之外，并进行了一系列的大举动，让消费者感受到企业诚意和决心。奶罐车采奶结束立即进行铅封和编号，在2小时内必须从36度降为4度。奶罐车实行双人制，必须在18～24小时内运到工厂。奶罐车实行GPS监控，中途不能停车，如果发现有不正常的停车或者铅封有问题，工厂一律拒收。
　　鲜奶检测近年来，随着原奶问题频出，伊利的鲜奶检测技术也不断升级，早在2008年，伊利的检测项目已经达到惊人的116项。按照国家规定，牛奶蛋白必须采用凯氏定氮法来检测，而伊利又增加了非蛋白氮、水解蛋白和尿素等含氮物质的检测，以确保蛋白的数量和质量。
　　2008年，伊利增加了三聚氰胺的检测，仅此一项，在检测设备投入超过1亿。按照国家标准，三聚氰胺的检测使用酶标仪就可以检测，但伊利在酶标仪的基础上又增加了更加精确的液相色谱仪。2010年，伊利更推出了牛奶检测的最新技术成果，通过“微小核糖核酸”(microRNA)来检测乳制品中原奶含量。一旦牛奶被稀释过，这一物质含量就会达不到要求。这项新检测技术优势还在于，尽管“微小核糖核酸”可以被合成，但成本极其昂贵，不像含氮物质一样廉价，造假者得不偿失。
　　生产的“四四三二一”在全球最先进的乳品生产装备基础上，伊利通过被简称为“四四三二一”的管理流程来保证质量。第一个“四”即四个管理体系：IS09000质量管理管理体系、ISO14000环境管理体系、HACCP危害分析和关键控制点管理体系以及健康道德规范。伊利在国内乳品企业中率先通过这四项认证，并按照这些体系标准执行。第二个“四”是严把四关：原料入口关、生产过程质量跟踪检验关、产品出库关以及售后质量跟踪关。“三”是指三全管理：全过程、全方位、全员质量管理。“二”是指两个体系，一是质量监管体系，二是质量信息管理体系，所有检测数据及时上网，发现数据波动立即启动核查程序。“一”是指打造一支安全管理队伍，伊利的品质安全管理队伍已经达到3000人规模。
　　成品检验　伊利液态奶事业部检成品测指标达到了781项，抽检率达到了千分之四的水平。在伊利的液态奶车间，每条生产线上只有1名工人观测设备运行指标，而整个车间里人数最多的是检验室。检验员是生产链条最有权力的人，没有他们的签字，所有产品都不能进入下一个环节。
　　回顾体系　伊利设置了“全产品回顾样”制度，每种产品、每个批次的产品，在检验合格出厂前都会建立“回顾样产品库”，通过定期检测在保质期内该产品是否出现问题，判断产品在市场上的品质状况。一旦“回顾样”发生变化，会及时召回市场上同批次的产品。针对有冷链要求的产品比如酸奶，还设置了“极端性回顾”，即将平时保存在4摄氏度的酸奶，置于36度高温下进行三天的回顾检查，如果有问题也要召回。这种方式是伊利的创举，以确保在物流或销售环节出现冷链脱节的情况下，产品依然能保持品质。
　　
　　重建消费者信心
　　
　　乳业危机爆发后，伊利除了在第一时间采取诸多紧急措施之外，还进行了一系列的举动，让消费者感受到企业诚意和决心。
　　壮士断腕　当时国家的规定是，9月14日之前的产品经检验合格后可以销售，但伊利选择了全部销毁，仅奶粉一项的损失达7亿元。张剑秋的解释是，当时检验力量都在忙检验奶源，召回的产品根本来不及检测。即使检验合格，消费者一看生产日期还是心里不舒服，索性全部销毁。因此2008年9月16日后，伊利所有上架销售的都是新产品。
　　另一个大举动是对原奶的收购。2008年9月初，全国乳业销量下滑，一些乳品企业拒绝收奶，奶农被迫宰牛的事情亦有发生。地方政府为了保护奶农养牛的积极性，要求伊利将鲜奶全部收下。当时，鲜奶检验三聚氰胺的速度非常慢，检验不过来的牛奶只能倒掉。“销毁的是钱，倒掉的也是钱啊，”张秋秋摊开手说，“没办法”。
　　伊利股份的财报显示，2008年伊利实现营业收入约216亿元，同比增加11.87％；净利润亏损16.87亿元。在同类企业中，伊利因三聚氰胺事件造成的损失远远高于其他乳制品企业。
　　透明生产　伊利下一个危机公关措施是邀请那些对乳品质量惊魂未定的妈妈们来参观。2005年伊利建设新厂区时，就决定将厂房建设成开放式的工业旅游项目，使观众能清楚地看到生产过程。伊利在全国总共建设了24家透明工厂，个别厂区还被旅游部门确定为AAAA级旅游景点和全国工业旅游示范点。
　　昔日无心插柳，关键时刻却为重建消费者信心的立下大功。到2008年底，伊利接待的观众达40万人，包括新闻媒体和政府官员，更多的则是普通消费者。2010年，伊利工业旅游突破百万人次。伊利还通过互联网向用户直播整个工厂的生产过程。
　　盛会背书使伊利重新获得中国消费者信任的，则是成为北京奥运会和上海世博会的赞助商。中国举全国之力举办这两大盛事，执行的都是最严苛的标准。“如果伊利不是最好的，怎么可能成为奥运赞助商、成为世博会的合作伙伴?”张剑秋说，“两次盛会为伊利做了最好的产品背书”。
　　奶源建设、生产链条建设意味着成本的急剧上升。面对恢复中的消费者信心，把价格转嫁到消费者身上显然是不可能的。唯一的出路是开发高技术、高附加值的“英雄产品”。
　　营养舒化奶和金领冠婴幼儿奶粉，是伊利走出困境的“英雄产品”，伊利借此树立了高科技乳品的形象。根据伊利的统计，高科技高附加值产品占公司销售额的40％。
　　科学研究发现，高达70％的亚洲人有“乳糖不耐症”(Lactose intole rance)。是指人体不能分解并代谢乳糖(一种糖类，常见于牛奶及其他奶制品中)。该症状发生的概率在北欧约为5％，而在一些亚洲及非洲国家则超过90％。经过长达4年的研究，通过无菌添加乳糖酶，伊利成功研究出营养舒化奶，可以将牛奶中90％以上的乳糖分解，解决“乳糖不应症”患者健康饮奶问题。营养舒化奶于2007年成功上市，并请刘翔、郭晶晶等代言，其高科技、健康的产品形象很快占领高端市场。
　　伊利研发中心的负责人发现，中国的配方奶粉大多沿用欧美的奶粉配方，并不能满足中国婴儿的营养需求，因此建议公司研究中国母乳的构成，研发贴近中国母乳成分的婴儿奶粉。该项目从2004年立项，制定了母乳样本采集方案，分别在中国北方七个城市的妇婴保健医院采集第一批健康产妇母乳样本6000份。随后，与中国疾控中心、南昌大学、荷兰LipidNutrition公司签订合作检测、研究协议，开始中国母乳样本的研究。2007年，伊利完成了中国第一个母乳研究数据库建设。2008年，依靠中国母乳研究成果的伊利金领冠婴幼儿配方奶粉并上市；同时伊利还发布了“中国母乳研究白皮书”，对适合中国婴幼儿成长奶粉的原理进行了解释。
　　从“中国母乳数据库”到“中国母乳研究白皮书”，伊利把科研和营销紧密结合起来，使产品形象突出。同时因其“中国特色”，与洋品牌奶粉做了有效的品牌区分，高端品牌很快成为伊利增长最快的利润中心。
　　
　　通过致力于全程精确的安全管理，伊利走在重建消费者信任、引领中国乳业复兴的道路上。在快速发展的同时，潘刚和他的团队也在思考企业的战略转型，以及行业的发展方向。
　　早在2007年，潘刚就提出了“伊利法则”，第一条就是“厚度优于速度”，希望企业发展能更加稳健。乳业的恶性竞争使得行业利润率大幅下降。对此，潘刚在2011年提出“双提”活动，要求提升企业盈利能力、提高费用使用效率，将精确管理继续深化下去。
　　为了进步提升企业形象，伊利在2010年12月提出了产品升级和品牌升级，将企业口号改变为“滋养生命活力”，也希望以此回归到乳业的本质。为此，伊利正在对其多达2万人的导购进行培训，使导购不仅仅为促销，更成为知识全面的营养专家，提供更加专业的服