凝聚“积极的异类”

　　也许管理确实单调乏味，但它却是人类最重要的发明之一。我们改善世界现状的能力，从根本上来讲受制于我们的管理能力。目前在大多数组织中占主导地位的管理模式可以追溯至19世纪。这种管理模式的初衷是为了通过尽可能降低对标准做法的偏离来使效率最大化。但今天的组织不能再仅仅是一台运作良好的机器，它还应该始终保持适应性与持续的创新性。大多数组织无法做到这一点。这表明，新时期管理改革方面的进步微乎其微。
　　不过，在多数大型组织中我们都可以找到一些不安分的管理者，他们急切地想要打破现状，其中还有个别无惧风险、敢为人先的管理者已经进行了小范围的试验。问题是，这些叛逆者往往很难得到被倾听的机会，即便试验成功也难以获得晋升。
　　
　　MIX：为“管理叛逆者”而生
　　
　　于是，几年前我们邀请了一小群管理思考者群策群力，思考要怎样做才能扩大那些“管理叛逆者”的影响力。一个主意是：创建一个在线平台，让世界各地勇于革新的管理者可以在此分享他们仅具雏形的想法与试验结果。换句话说，是利用Web 2，O技术将发明管理2，O的任务众包出去，由此便产生了管理创新交流项目(MIX，Management InnovationeXchange)。
　　MIX是第一个旨在重塑管理的开放创新项目。该项目的基础是由25个“管理月球探测器”(management moonshot)搭建起来的框架——包含了一系列关乎成败的挑战组成的清单。这些挑战旨在激发人们的远大志向，并将各地管理革新者的力量凝聚在一起。这些“月球探测器”就是一系列难题，从急剧增强的信任，到扩大雇员自治的范围，再到为建立一个开放的世界而进行管理改革，不一而足。如果我们真的想要创建那种确实适应未来和人类的组织，这些问题就必须得到解决。
　　开展MIX是从一个简单观点出发的：世界上有成百也许成千的人已经在努力为管理2.0奠定基础。这些人中的大部分都不是职位以“C”打头的企业最高管理层，许多还在远离中心地带的地方辛勤工作一可能是在全球企业的一个偏远角落，也可能是在地方政府的一个小部门，还可能是在某家通常不会引起商业狗仔注意的不起眼的公司。问题就是，要将这些“积极的异类”聚集起来引起人们的注意，为这个通常为自发的进程注入动力，使那些激进的新鲜点子与实践通过这一进程被发现、记录和传播。
　　MIX解决这个难题的方式之一就是举办管理领域的杰出创新大赛。去年年底结束的首届“M-Prize”竞赛围绕三个“高级挑战”展开：重塑领导力、增强信任与“从工作中摆脱工作”。现在我们就来认识一下首批M-Prize的获奖者。
　　
　　从老板到导师
　　
　　如何使领导结构从“命令加控制”式，变成致力于激励与指导的模式?这正是开放小组(0penTeams)的创立者托里-加蒂在应对挑战过程中面对的难题。加蒂认为，组织需要摒弃老板一下属的等级制度，鼓励发展一种将内部的“导师投资者”与内部创新团队相结合的新型关系。就像硅谷的天使投资人一样，导师需要提供资金、提出建议以及联系网络——但并不直接管理。
　　其运作的关键是：有一个由导师投资者组成的庞大网络来提供资金，投资的对象是一些改善组织运营的小项目或更大的项目，项目团队的员工为了争取到投资，可以自由推销自己的创意。投资者可以组成联盟来支持金额和风险较大的投资项目。久而久之，成功的投资者与团队将会获得较大份额的资源。
　　在加蒂的实验中，每一个创意都有机会在同一平台上竞争，而且任何一个管理者都没有力量单独将一个好创意扼杀，这将成为创新与积极改变的巨大动力。
　　
　　编著“信任剧本”
　　
　　微软的罗斯·史密斯也是首批M-Prize的获奖者。当时他请手下80人的团队来帮助自己设计一个可以体现团队首要价值与理想期望的工作环境，在这个环境中工作是快乐的，首创精神会得到回报，合作是再自然不过的事情。史密斯团队中的大多数成员年轻且受过高等教育。他认为，信任是那种可以使自己的团队积极参与且充满激情的组织文化的基石。史密斯说：“包容失败、拥有提出创新想法的意愿、权力下放、能够激发想象力的自由、韧性与灵活——所有这些都植根于信任之中。”
　　在一个每周举办的披萨派对上，史密斯的事业终于启动了。在派对上他邀请下属对有助于建立高信任度环境的行为进行了梳理。经过一番头脑风暴，在这次派对上形成了一张由150个有助于构建信任的行为组成的列表，这张列表后来发展成了维基百科的一个词条。团队成员对能够催生信任的因素进行了排名，并且通过下定义与讲故事的方式，对可以培育组织信任的特定行为(比如，“公开赞扬，私下纠正”)进行了阐释，最后诞生了一本由众人集体编著的“信任剧本”(trust playbook)。这本书的关注点是：通过日复一日的努力优先培育出信任这一看似缥缈抽象的品质。这本书使团队拥有了一个共享的词典，借此可以“大声说出我们一般情况下不会谈论的事情”，史密斯说。
　　史密斯的“人人参与的信任构建行动”最终催生了一个被称为“42项目”的创新项目，部分是支持团体，部分是企业家俱乐部，最后的成果多种多样，其中包括一个读书俱乐部、一系列旨在改善管理流程的协作生产力游戏、一个为提升Windows国际版本的质量而设计的创新游戏(仅仅4个月时间便有大约4600名微软的参与者报名)。
　　如今，公司里大约有300名员工参与了“42项目”，这证明了史密斯初创时的预设：通过悉心培育与经历共享产生的信任感可以让人们勇于尝试新事物，勇于大胆实验，并且可以在工作中游戏并且学习。
　　
　　抛弃杂务才能真正工作
　　
　　知识工作者应该是创造并且应用知识的一群人，但大部分知识工作者每天却要花费大量的时间打磨PPT，笨手笨脚地处理电子表格，在文件堆中埋头寻找或撰写会议记录。
　　辉瑞公司(Pfizer)的乔丹科恩意识到，让那些真正聪明的员工被迫每天花时间来做初级文书所做的工作是十分荒谬的。为了证明这种浪费，他让一组同事记录下六个月中他们所做的工作。这项调查表明，辉瑞那些资深员工要在一些低价值的活动上花费20％～40％的时间。公司可以将基本的后勤办公室职能外包出去，为什么辉瑞的员工不能也将那些单调机械的工作外包出去呢?
　　这个简单的疑问导致了PfizerWorks的诞生——只需一键便可获得一周24小时全天候服务。知识工作者们通过桌面就可以找到人帮助完成单调机械的工作——不需要得到任何人的许可。
　　科恩是这样描述这一流程的：“当员工的某项任务或某个项目需要帮助时，仅仅需要点击一下Outlook工具条中的PfizerWorks图标。雇员们在一张需求表中填写项目细节，并附上相关支持文档。点击‘提交’按钮就可以将工作发送给合作者，合作者在一小时内便会打来追踪电话，以确认他们了解要做工作的领域。”
　　第一年这个项目便为员工节约了70000个小时，使其免于被浪费在杂务中。同样令人激动的是，科恩还为其他管理创新者提供了一个模式：他在承担一份全日制工作的同时，凭借自己的首创精神针对工作设计中最顽固的缺陷之一提出了正儿八经的解决之道，并且在很短的时间里对整个体系产生了显著影响。
　　亲爱的读者们，你如何看待MIX?我们还应当做些什么来为那些管理创新者提供平台、为那些潜在的叛逆者提供大量优质的养料?我们如何才能使MIx变得更