新产品开

　　太多新产品诞生伊始就带着诸多缺陷，只是由于中国庞大的市场需求，让这些不尽理想的产品随波逐流，存活下来。随着市场门槛越来越高，新产品已经不再可能“随随便便成功”了。严谨的新产品开发该如何做?
　　
　　新产品可能代表了新的生机、新的市场企图、未来的发展战略、快速的现金回流，乃至于救亡图存的最后一搏。因此，每一次新产品上市都是全员战备的关键时刻，是让代理商肾上腺素飙升的年度大戏。然而，中国每年有如此多的新产品推出，成功率究竟有多少?这里有一个美国的参考数字：美国一年约有3万件新产品推出市场，其中95％都无法成功。在商业活动非常成熟的美国，新产品的失败率都如此之高，也就能够想象在中国有多少千千万万已然“入土”的新产品了。
　　一个失败的新产品不止浪费了研发成本、设备与产能上的消耗、渠道与宣传促销等费用，更会打击经销商的信心。内部的士气，乃至于企业的股价。在服务中国品牌的经历中，我们见识过无数新产品的诞生。平心而论，有太多的新产品开发都欠缺深入的思考与评估，诞生伊始就带着诸多营销上的缺陷。只是由于中国庞大的市场与迅猛增长的消费需求，这些不尽理想的产品也能随波逐流，存活下来。但随着市场日渐成熟与饱和，市场门槛越来越高，跳不高的鲤鱼想混进龙门再也不容易了。
　　
　　几个常见病
　　
　　我们将中国企业在新产品开发上常犯的毛病分成如下几太类。
　　技术狂热症得到一种新的技术或工艺总让企业欣喜若狂，企业相信消费者也会被这样的创新打动，于是一厢情愿要做成产品推向市场。这种状况尤其容易发生在科技企业。这种新产品往往碰到的问题是，新技术的成果未必符合消费者的需求，或让消费者难以接近。
　　市场成熟如美国，品牌强大如可口可乐与百事可乐，也犯过许多这样的错误。可口可乐的“新可乐灾难”尽人皆知。百事可乐也创造过著名的失败产品。1980年代，百事可乐推出早餐可乐，理由是它能提供西方人早晨需要的咖啡因来取代咖啡。这一产品迅速被证明了失败——人们要的是整天随时可以喝的可乐。后来百事又创造了一个新技术，能把可乐做成无色透明的液体，推出了“水晶可乐”，又成为另一个失败记录。美国人认为不是深棕色的液体就不可能是他们认知中的可乐。身为消费者或事后孔明，我们都很容易看出这些产品想法的荒谬，但往往当局者迷，尤其当技术创新的激情高涨之时。
　　凭直觉判断多数中国企业的成功，来自领导者抓住了一个正确的商机。这种人治色彩浓厚的经营文化，在市场起步阶段或在企业规模尚小的时候是非常有效的。但当企业组织与业务范围扩大，市场复杂度上升时，人治决策文化就很容易演变成“拍脑袋”、“领导说了算”的决策模式。
　　主观的直觉判断未必不对。如果管理层勤跑市场，与渠道、销售及消费者密切接触，随时掌握第一线的战况与消费者需求的变化，直觉判断通常是非常准确的。按照《闪念：不思考的思考力》(Blink：The Power of Thinking WithoutThinking)这本书的理论，人所接触的信息会全部整合归纳进潜意识中，当遇到特定状况时，人会有直觉的反应做出判断，但一时说不出所以然来，而这样的判断往往都是最正确的。所以靠直觉不一定有错，但前提是决策者事先已经进行了大量的信息储备。随着每家企业的市场规模扩大，加上中国消费市场的细分化(如消费形态、渠道业态和地域差异等)，单靠一个或几个主脑已经无法承载所有的信息与知识了。
　　再说，直觉判断还要经过反复论证并进行科学分析，不只是为了确保判断正确，更为了在企业内部推动科学决策的文化。同时，这种专业的做法也能让企业获得的市场和消费者知识得到沉淀与积累，进行有效知识管理，即使今后发生人事变更也不会失去相关知识。
　　模仿、一窝蜂、山寨“站在巨人的肩膀上”、“搭顺风车”是中国很多企业采取的模仿战略或山寨商业模式。以“抄袭”为出发点的新产品开发很容易获得短期利益，带来很好的投资回报率，但绝不是企业发展的长久之计。
　　“模仿”与“参考性的创新”是两回事。HTC参考苹果iPhone的人性化界面，打造出自己的手机，并藉由Google的And roid平台找到另一片天空，在刚刚公布的财报中，创造了同比197％的净利增幅，也创造了一个新的全球品牌，这是“参考性创新”。而纯粹的模仿则是抄袭。抄袭很容易伤害品牌，绝不是大企业该有的行为。最近出现在货架上的“维他命水”就是一个例子。它的名称、瓶型和瓶标都充满了抄袭的味道，而生产企业竟是农夫山泉，直接破坏了人们原本对农夫山泉品牌的好印象。
　　至于山寨，即便是最地道的山寨也充满了风险，当市场转变，山寨产品就是消费者第一个抛弃的鸡肋。中国原本火红的山寨手机市场，大幅衰退已从预期的201 2年提前到2011年发生，原因是智能手机快速的普及化。
　　无法把握趋势的变化新产品开发，对趋势的精准分析至关重要。国内电子书的快速由盛转衰就是一个例子。以汉王为代表的中国电子书产业方兴未艾，但iPad的崛起突然斩断了电子书的活路，让上市公司汉王已连续两个季度业绩亏损，股价暴跌。在瞬息万变的中国市场，趋势的确很难看清，但也并非并迹可循。在国外，早已有很多种研究方式，而且配套系统的思考框架，能够帮助营销人员去挖掘出未来真正有潜力的可能性。
　　不做消费者调研跨国企业在中国都特别重视调研的程序与科学性，这不只是延续他们在国际上的标准做法，更是因为他们清楚知道自己对于中国市场所知有限，因此新产品步伐比较稳健。相对而言，中国品牌都很敢“冲”，也因此造成了更多的伤亡。
　　也有不少企业花了很多精力做调研，但发现作用不大。这种失败其实有很多原因，包括对调研工具和调研公司的选择、对调研结果的解读和分析等。调研是很专业的工作，这也是为什么很多成功的国际企业用心建立体系来确保调研的质量，因为只有专业的体系才能确保有助于准确判断的调研发现。另外，同一份调查报告给两个不同的人看，一位可能觉得平淡无奇，另一位却能解读出很多有用的信息。这就是专业能力的差异。在分析调查结果时，企业主的营销人员或代理商的策划人员必须具备这方面的思考方式、使用对的思考工具，并且有足够的经验和分析能力，才能真正把数据和发现变成让营销成功的决策洞见。这也是为什么在20世纪90年代开始有些国际企业把自己的调研部改称为In sightDeDartment(洞察部门)。
　　
　　
　　
　　在我们分析的案例中，还有其他新产品失败的类型，包括：未考虑整体产品家族结构、没想清楚品牌的长远发展、不知道产品要卖给谁等。其实只要去卖场走一固，有心人可以发现许多产品存在各种各样的缺陷。提升新产品的成功率是中国企业必须加强的能力。
　　
　　新产品开发六步走
　　
　　中国企业需要一套系统化发展与评估新产品开发工作的程序与体系，把行业特性、企业战略，以及营销思维都放进去。不同企业所需要的模式可能不同，所以需要度身定制，但有一些大致的通则可以参考。如图1所示。
　　营销目标新产品必然是为了达成某一种生意上的目的，可能是营业额或利润的增长、市场份额的扩张、消费群体的变化、不同区域市场拓展，乃至于品牌新形象的树立，甚至为了刺激股价。很多时候，新产品承载了多种目标和期望。营销目标是开发新产品思考的起点，这个道理似乎再明白不过。但很多时候我们发现，新产品到了研发阶段甚至已经研制完成，企业还在对营销目标争论不休。因此，在任何一个新产品项目立项之时，营销人员就有责任召集管理层与相关部门，对所要达成的具体目标形成清晰共识。这是确保新产品开发成效的大前提。
　　九大领域的探索与交叉这是最重要的一步，关系到创新可能性的宽度，以及与现实结合的深度。我们列出了思考新产品开发通常需要考虑的九个相关领域。在这一步要做的是，找出各领域最主要的机会或问题，然后将领域间的机会与问题进行各种可能性的组合，甚至随机交叉，碰撞出具有突破性或创新力的洞察。
　　在任何一个好的新产品概念上，我们都可以找到组合的轨迹，往往结合了九大领域中的某些部分。
　　这样的碰撞十分有趣，但也必须确保脑力激荡有建设性且有效率，而不是论于发散性的瞎扯。在重要项目上，企业可以考虑邀请专业人士提供引导讨论的协助。
　　如何确保产出洞察的质量?这里有两个提醒：
　　其一，如果各领域的机会或问题抓得不够深入，不够切中要害，最终形成的洞察往往不痛不痒。
　　其二，如果领域间的碰撞不够大胆，不够跳出既有的思维框框，则产出的洞察会很平庸，导致后面发展的新产品一路平庸下去。
　　洞察，产品构想前面详述了从九大领域碰撞形成洞察的原理，接下来以一个模拟的案例来演示，如何从九大领域中组合出洞察，再从洞察发展具体新产品想法的过程。
　　假如我们要为一个啤酒品牌发展新产品，找到了以下几个领域的主要机会与问题(表1)：
　　根据挑选出来的洞察，企业可以再进一步构想具体产品的概念。在这一步，研发人员当然扮演关键角色，但其他部门人员也同样有能力贡献想法。因为最好的新产品想法其实都不来自技术，而是来自对人性需求的满足。
　　过滤前面阶段的重点在于找到最多的可能性，接下来则开始要缩小范围，减少选择的数量。所有好的想法，都需要经过可行性与成本的检视，筛选下来的选择才投入到下一步的消费者调研中。过多的可能性会直接加大消费者调研的难度与预算。
　　过滤阶段很容易理解，因为不同企业会有各自不同的考量与要求，在此就不展开讨论。唯一重要的提醒是，过滤阶段除了用理性指标来筛选想法，例如成本、产能、设备、原料、技术以外，还有一个关键判断就是：有没有与品牌定位或理念冲突的产品?有没有品牌不该或不能做的事?有没有可能混淆或伤害品牌的想法?
　　验证这是最关键的一道门槛。只有消费者接受，新产品想法才算过关。这一步必须用最科学的方式进行，也就是消费者调研。
　　消费者调研的方式与复杂度，与产品类别及市场分布状况等许多因素有关，需视个别品牌需求而定，这个过程需要专业的技术与人员来规划和进行，必须交由专业的调研公司协助，以确保有效性与质量。
　　如何将调研需求准确地传递给调研公司，这非常重要企业必须把需要知道的答案范围清楚地告诉调研公司，对方才能在调研规划中一一设计进去。
　　以新产品评估为主的调研，通常一定会包括接受度、购买意愿、包装及价格接受度等方面的研究。请尽可能向消费者模拟他们接触真实产品过程里相关的所有元素，如包装设计、瓶型、零售价、渠道、卖点、使用体验等等，尽可能将产品概念融入消费者生活中的情境与使用状态中，使得调研结果尽可能精准。
　　决策调研结果出炉后，企业就可以做出最终的判断。在做最终决策时，需要用两个要素进行最终检视：
　　一是营销目标：回到原点与初衷，考察新产品的想法是不是确实回应了最根本确立的营销目标?哪些被消费者接受的新产品想法最有利于营销目标的达成?
　　二是品牌：哪些想法最有助于品牌的壮大?最能强化品牌的独特性与竞争力?最能帮助品牌站上新的台阶?
　　至此，新产品发展工作便告一段落。根据最终决策后的新产品想法，企业即可开展全盘的落实计划，包括具体产品设计与生产规划、预算与销售计划、完整的营销规划与市场推广和执行动作等等。
　　上述思考的工具与流程只是一个基本模型，必须随企业或品牌的实际状况调整。总的来说，思考的关键在于能否通盘考虑营销的不同层面，并组合碰撞出有新意的洞察，才能确保新产品具备策略性与创新性。再加上对于新产品构想的严谨调研，根据调研结果做出策略性判断，就能保障新产品较高的成功机