撑起自

　　1972年，我出生在河南信阳一个几百人的自然村。村子很穷，虽然学费只有几块钱，仍有许多孩子读不起。每到夏天要开学，父亲就要出去借钱给我交学费，这样一直供我上学。在上大学之前我不知道火车，高考之前我没到过县城。没有看过外面的世界，对“穷”的体会就不会那么深刻，还是很快乐、很自然的状态。我依稀记得的内心世界，就是家后面有座漂亮的小山，傍晚坐在山上看，觉得世界太远了，自己还是向往很远的世界，不知道那世界是什么样的。我想，那时候心里就有一种东西撑着自己，想要改变命运。
　　后来我考上河北地质学院读会计，成为我们村第一个大学生。从此，我的人生出现了转折。
　　大学毕业后，我到大连开始做出纳工作。正好那时候会计改制，中国注册会计师1994年开考，整个社会都在开始意识到这个证书的价值，我就把当时中国会计学比较牛的高校教材都买过来认真学。1996年我拿到了中国注册会计师执照，是我们局近千名会计师里面第一个考过的，读书让我很早就具备现代会计学知识框架和方向感，开始有视野和全局观。当时职位很低，但想的事情高远。这可能是我在后来工作中能够成长比较快的基础。
　　我29岁当上了中建二局安装公司的副总会计师，跟着公司搬迁到北京后，我跳槽去了清华同方。从河北到现代化的同方，办公楼越来越漂亮，公司越来越现代，然而我最后却发现，多大多漂亮的楼、多有名的公司，其实跟我都没多大关系，关键是知道，我的内心世界到底要什么?
　　
　　支撑你的老板
　　
　　到金洲集团下属的建工金源当CFO之后，我才觉得有所释放。回想面试的时候，仅过了两招，我和建工金源的CEO许总就达成了共识。他问我如何认识CFO的职能，我说：“CFO与CEO是伙伴关系，也是CEO的主要思想推动者。财务结果其实是权衡公司战略、战略执行、系统管理等因素之后的综合结论。一个称职的CFO应该是所有要素的参与者，并提供建设性的参考意见，以达成好的结果。CFO的认知领域和CEO应该相差不大，只不过执行层面不是占有全部资源。”我的回答很笃定，因为多年来我就追求这个东西。他昕了之后就说，到我这来吧。
　　在建工金源这个阶段，我有了强烈的主人翁意识，是自己真正发力的时候。在金源6年，我事无巨细地投入其中，从钱到人到战略，都由我主持开发推进变革，这个阶段也实现了我的很多想法。比如说在全公司推行财务预算管理、让全公司的业务都在预算内运作、让所有的经理人都懂预算、所有的财务都清楚战略。
　　然而作为一个二把手，一个CFO，能够施展的核心支撑还是在于我和一把手之间的信任。许国栋跟我约定：一定不要把自己当打工的看；我则对他说，咱们一定要说真话。我们之间建立了高度的信任，因为这种信任，在整个管理团队高管里面，只有我敢跟他吵架，拍桌子吵。只有信任了，你才真敢打，敢吵。打就打了，过了就好。他对我的信任来源于他能把我看穿，他知道我是个什么样的人，我本质上很简单、内向，也比较善良，没坏心，他觉得就没有问题，有安全感。我也觉得他不会拿我动刀子，不会瞎砍。一般老大跟老二之间最大的不信任就在于老二会夺权篡位；第二就是沟通方式的问题。
　　我总结，选老大有四个要点：胸怀、抱负、学习能力和毅力，这四点里具备三点，你就选对了。而具体事情的处理、管理节奏的把握等方面，假以时日都没有问题。如果没找对老大，最后总会走上错误和失败的道路。我当年很幸运地遇到有抱负、有胸怀的CEO，我就有了施展的空间。在向上管理中，心理支持也特别重要。我有时候跟朋友讲，管理你的老板，能力都未见得是第一位的，心理支持最重要，你要让老板感觉到你对他的心理支持。
　　后来等我自己当了建工金源的CEO之后，就是另一番滋味了，真正体会到了当老大的难。如果你攀一个丘陵，穿一双登山鞋就过去了；但如果要爬珠穆朗玛峰，就要锻炼身体、要装备，什么都得有，很艰难，需要做很多事情，还得忍耐，这是老大要做的事情。天塌下来，你是最高的，你得顶着。
　　
　　创业得放低、放小、放弱
　　
　　2010年我加入正大环境，开始了自己的创业历程。创业对我是另一番脱胎换骨的磨砺。以前是职业经理人，现在是创业家；以前重管理讲战略、套路清晰，现在是一通乱拳，取消了很多管理动作，但必须这么打，打完之后再说，再去体会。这是个把自己打成创业者心态的过程。
　　我想，管理的更高境界可能是“高尔夫球理论”：十几根杆，每根杆处理的问题都不一样。这根杆打多远、打什么样的球位、什么地形，只能自己去判断。抽什么杆打什么球都要考量。对我来讲，如果这个球100码，就要拿11号杆打。既要做到选杆娴熟，还要打得好。我现在的水平是选杆没有问题，却不一定每个球都打的好。
　　如今，我的办公楼层越来越低：在同方是高层写字楼，在建工金源矮了点，现在在二层的小楼办公。这个过程就是把自己放低、放小、放弱的过程，我觉得自己做得还不错，离自己的想法越来越近了。
　　创业，最重要的东西还是心理支撑。我们一块奋斗，提供一个理念，我要体会我的合伙人怎么看待这个问题，体会我团队的变化，还有自己心态的变化。这样，我反而没有过去那么犀利，没有过去那些管理的动作，而是在思考的过程中慢慢往前走，用时间来体会。在任何时候，我都要跟我的合伙人一块努力顶住，这是我给对方的心理支撑，我们一起撑这个天下，打这个江山，不管错与对，你不能动摇，不给自己留后路，死活就是他，首先有了这个根基再谈别的。有了这个假设，你的工作就会走得快多了。
　　在创业的阶段，我对团队的要求也改变了。以前喜欢多元化，各个名校、背景都来几个，现在却不这么认为。我认为同质化很强的团队对创业阶段的组织是有利的。因为同质化的人想法、理念、追求可能比较一致，这个路就好走；如果不吻合，你就要实施很多管理手段，其实没有用的。海底捞就是这样，老乡、家人，招聘员工的主流取向还是同质化的。北京良子健身的老板是我长江EMBA同学，他公司的足底按摩师总是招河南的小姑娘，因为他的出身，他的一心理感受，他的很多追求和梦想和这些人都差不多，稍加引导就走得很快。天南海北各种各样的人，要把他拧在一起却非常困难，这也是过去湘军、淮军为什么成功的原因之一。
　　
　　西化的制度，东方的精神
　　
　　我过去鼓吹职业管理，西化的管理理念和工具，现在不然。我认为西方管理工具能拿来用，例如先把利益框架搭好，建立好利益分配机制。用一种机制把所有人绑在一块，决策不同、份额不同。我不希望是用奖金推着大家走，更希望是精神上的激励，大家的精神世界在一块。我觉得西方管理的精神状态不好，比如说什么代理制，代理理论，董事会理论，cE0代理，这些牵制理论，我个人觉得不好。因为我做过CEO，董事会牵制我，你防我，我防你。中国人的利益关系稍弱，但西方骨子里的东西不好用，也没法用。在东方，骨子里先要哥们之间的心理支撑到位，还要讲亲情、讲感情。我基本上就是这样做的——成就成，不成我认了——我下次做事还这样，改不了。一则因为摸索了这么长时间，二则我本性是这样，我是个东方人。
　　日本的企业终身雇佣制其实很好，一个人进了一个企业，为之奋斗一辈子，虽然到最后很僵化，但谁都安全。以前国企的情况，企业有医院、幼儿园、澡堂子……我反而怀念。我们的团队管理要相对松散一点，去医院不用请假，带孩子说一声就行了，大家都知道很难。你管理就得考虑这个问题。为什么现在外企在公司大楼里建幼儿园托儿所，它反而考虑这个问题。稻盛和夫说，企业再困难也不裁员，哪怕降薪我们挺着，挺死没问题，你有这个精神还怕什么呢?结合德鲁克所说：你接受了一个人你就接受了一切，你负有责任，他技能不能够满足的时候你要培训他，你犯错误的时候你要指点他、批评他，一定要让他跟你一块前进。如果什么都做了，还是不行，你告诉他裁员是对他负责任的态度。
　　很多老板根本不知道这个道理。所以说我干企业很纠结，无法将自己工具化。我原来喜欢德鲁克的理想，因为他是以人为中心。现在我更喜欢稻盛和夫，他更以人为中心，他相信天、相信灵魂、相信人的本性，他觉得人的内心解放才是真正的解