外企需破解商业模式中国化的难题

文·徐耀

中国改革开放三十年以来，招商引资、市场换技术、外资收购等一直是中国商界热议的话题。在中国经济强势增长的宏观环境下，享受着税收等政策上的超国民待遇外企，在中国的发展一直是顺风顺水，可是2008以来，外企原有的优厚待遇连续受到前所未有的挑战，让在华外企措手不及：

2008年1月1日，新劳动法正式实施，给在华外企造成了用工和劳资关系压力，劳动法草案公布时，欧盟商会就提出“新法律草案中严格的规定将限制用人单位的灵活性，并将最终造成中国生产成本的提高。生产成本的提高将迫使外国公司重新考虑其新的投资或是否继续在中国的业务。”

2010年4月，中国发布了针对外资的文件表明，中国对高科技产业、服务业、节能和环保产业的海外投资表示欢迎，但对重污染和高能耗及产能过剩的产业的投资则将加以限制。外企在中国的投资将要从劳力密集、高污染的产业转型到技术密集、高效率的产业，但技术密集、高效率的产业对市场监管、知识产权保护等市场竞争环境要求较高，而中国目前的市场竞争环境还不能完全满足这种要求。

2010年12月1日起，中国统一内外资企业城市维护建设税和教育费附加制度，对外商投资企业、外国企业及外籍个人征收城市维护建设税和教育费附加。至此，内外资企业税制实现了全面统一，外资企业在税收政策上享受的“超国民待遇”被彻底终结。一些外企声称，外企在中国的经营环境日益艰难。

客观地说，这些法律和政策上的调整，并非专门指向外企，而是整个中国经济结构调整和产业升级的必然选择，是中国从制造大国向制造强国转型的必经之路。但这些调整毕竟是动了外企已享受多年的超国民待遇这块“奶酪”，于是，外企在中国也或多或少地感到了未曾有过的压力。一方面成本或是利润的压力加大；另一方面又不忍放弃中国这个巨大的市场，少数外企所谓的“撤出”无非是想通过压力传导，为自己争取一些生存的利益。比如2010年2月，有报道称，美国最大的电子产品零售商百思买(BestBuy)入华5年后准备撤出中国。但一个月后，百思买方面即出面澄清：“百思买之前没有，未来也不会撤出中国，这可能是一个误解。”

随后在3月30日下午，在杭州举行的联商网会员企业老总对话交流会上，江苏五星电器副总裁景星表示，“百思买这次只是在中国区域业务重组，仅限于关闭部分门店，但是百思买这个品牌在中国还会有，只是把百思买和五星电器的办公管理系统整合到了一起。”

从这一事件就可以解读出一些外企在中国目前的心态，一方面是要调整原有的商业模式和盈利模式；另一方面也在尽力维护本品牌在中国市场上的信心，以顺应中国经济发展和产业调整的大趋势，从调整自身开始，进行在中国长久发展的战略规划和打算。至于声言撤出中国，在多数情况下，只可能是一种气话，毕竟中国仍然是全球投资的热土。

在中国做生意不那么容易了？

“在中国做生意不那么容易了。”这是很多外企在华主管最近几年的真实感受。而这种“不容易”是相对于以前的“容易”来比较的，这恰恰说明中国改革开放三十年以来的进步。从一开始的“招商引资”到现在的“超国民待遇终结”，都验证了中国经济发展历程中，产业结构在逐步地调整和优化，中国本土的民族品牌也在不断成长，中国的市场化改革逐步走向了深水区，市场竞争环境已经发生了变化，公平竞争已经成为经济发展的一个关键词。

外企在中国感受到的压力，可以从两个方面来分析：一方面是成本的上升摊薄了利润；另一方面是本土企业竞争力增强，外企的垄断地位不再是绝对优势。

新劳动法的实施、原材料成本上升、煤电油价格上涨，这些都是成本上涨的直接原因。尤其是对在华的制造加工型企业，这些都是致命的打击。而制造加工基地正是外企在华设立分公司或工厂的最直接目的。成本的上升，加上税收政策优惠时代的终结，让外企腹背受敌，竞争优势大打折扣，这也是外企在面对本土企业时突然感受到的压力所在。

中国本土企业竞争力增强，这是一个不争的事实。中国本土企业是善于学习的，在多年模仿、创新的过程中，从开始的“蹒跚学步”到现在的“吸收消化”，中国本土企业在多年边做边学的修炼中，从产品到服务已经拥有了较强的竞争能力，一批民族品牌也脱颖而出。这些企业已经跃然成为外企在华的强劲竞争对手。

撤出中国需要的不仅仅是勇气

外企进入中国，核心竞争力一方面在于他们的技术优势和行业内多年积累的经验，他们将此称为“解决方案”。这种从企业实践中总结出来的经验案例和问题解决方法正是处在快速发展中的企业所需要的；另一方面也在于他们的企业运营特点和商业模式。外企在中国所选择的行业大多是他们在本国就已经很擅长的领域，而且在本领域已经拥有一定的成功模式，他们将此模式结合中国的市场特点，建立起行业标准，并且形成快速规模化复制，形成规模经济。

这两点是中国本土企业所不具有的，外企也正是靠这两点不断在中国市场发展壮大。因为有了技术经验、有了商业模式，再加上中国快速增长的宏观经济这个“大盘”的拉力，以及似乎永远开发不完的市场空间和相对低廉的劳动力成本，外企在中国似乎是无往而不利的。当年率先进入中国的外企，如今大多已经获利并且实现了预期的战略目标，而这种示范效应也正吸引着越来越多的外企希望进入中国，或者在华取得长足发展。

但随着越来越多的外企进入中国，以及中国本土企业的成长，中国的市场特点和经营环境已经发生了变化，这里早已经不是当年马可波罗所描述的那样：“铺满了丝绸和黄金的国度”，这里既有竞争，也有你所想要的但必须承受的种种。

目前中国的经济总量已经超过日本，跃居全球第二。这个指标既显示中国的企业实力已经不可与当年同日而语，同时也说明中国的市场空间之巨大。而且随着综合国力的增强，中国对于自主创新、民族品牌的重视程度逐渐加强，因此，对外企进入中国的筛选条件也逐步提高。因此，外企在中国的发展，再依靠传统的简单可复制的商业模式，必定是会出现二次“水土不服”的难题，令他们觉得“在中国做生意不那么容易了”。

中国已成为全球企业的关注点，也是国际企业的淘金地，要说从中国撤出，放弃这么大的一个市场和区域战略高地，需要的不仅仅是勇气。所以，虽然有些企业宣称要“撤出中国”，但真正有勇气做出这个决定，主动撤离的却并不多见。反而是有越来越多的世界500强企业落户中国，中国已经越来越明显地成为世界500强的必争之地。

在华外企需要调整心态和商业模式

用长远的眼光来看，中国的经济结构调整和产业升级，是一个对中国、对世界都有好处的战略性转型。因为根本上来说，转型意味着更大的市场扩容和结构优化，这无疑也为外企在中国的发展提供了更广阔的平台。而且随着市场监管的规范和法律法规的健全，知识产权保护、商业环境保护等，也都为外企创造了更好的发展环境。这种环境下的发展才是长期互利的发展。所以，不必因为一些改革进程中的调整而过度担忧，甚至于萌生退意，恰恰应该从中看到机遇，因为中国的市场化改革正是为了创造更好的市场经济环境和竞争平台，让所有的企业都能“很容易地做生意”。

中国经济在转型，外企在中国的发展模式也应该转型。这个转型就是摒弃传统的将中国作为“加工厂”的理念，开始寻找新的中国式商业模式。以中国沿海的制造业为例，广东、福建等省份已经先后表明，劳动密集型的简单加工制造业将逐渐迁移，将开始重点发展高新技术、电子、新能源等行业。也传闻NIKE等品牌因为劳动成本上升、税收优惠到期等原因，要将加工厂迁出中国，但这个决策也值得商榷，因为商业模式的问题不解决，无论迁到哪里都会是一样的结局。

所以，当面临中国市场格局的变化，外企一方面应调整心态，认识到这是一个大趋势，而且是朝向双赢的未来在发展；另一方面也应重新思考自身的商业模式是否还依然适用今时今日的中国市场，怎样才能将成熟的商业模式中国化？想清楚了这个问题，或许也就找到了理智地解决问题的方法。

商业模式中国化的关键

面临中国这样一个既稳定又不断变化的市场，已经拥有在其他市场成功运作的商业模式的外企，需要深入思考商业模式中国化的问题。外企的优势在于行业经验、品牌营销、技术专利、管理模式等等，如何将这些优势应用于中国的市场，与中国市场一起成长，才是商业模式中国化的关键所在。

首先，要适应中国的产业升级发展趋势。中国的产业结构调整已是国家战略，也是国家所倡导的经济发展方向，所以必须相向而行。低端产业在中国已经不是支持发展的对象，相反，高附加值高技术含量的产业才是现阶段中国市场所需要的。

其次，深入理解中国市场的需求和区域特点。中国的市场需求已经在默默变化，消费理念也由简单的产品需求向服务需求转变。而且中国的区域特征较为明显，不同区域的经济发展水平不同，对于同一种产品或同一类企业往往有着不同的需求点，这就是市场和区域细分中的商机。另外，中国的区域特点往往也是地域文化的代名词，地域文化是当地市场特征的重要组成部分。

再次，找准企业的最佳赢利点进行差异化竞争。中国的劳动力成本上升、原材料涨价、税收优惠政策到期，这些问题都不会成为企业长期盈利的真正影响要素，仅仅是短期的影响而已。企业要做的是在调整中发现新的商机，并随时调整战略，优化产品结构，改进服务模式，这些都是改进商业模式的方向，而且在调整中可以充分利用外企技术、管理上的优势，与其他企业进行差异化竞争。

最后，创新企业管理模式。在华外企大多总部设在国外，而在中国设立分公司或者分厂，采用区域负责制的管理模式，同时通过特定的管控模式进行管理，而且多是采用全球统一的企业内部网、ERP系统等方式，对企业运行情况进行监控。这对于分居两地的总部和分公司来说，不失为一种有效的管理模式，但这种科学化、规范化的管理之外，外企管理者还应理解中国的文化和中国员工的特点，将科学的管理模式与中国文化理念相结合才是最有效的管理方式。