谁在影响销售效率？

文·本刊专栏作家 贝思宁

一家美国食品公司中国区销售总监经常被销售报告搞得晕头转向。作为新上任的总监，她自然对手下十多个销售团队的业绩关注有加。在她看来，一些团队的销售业绩独占鳌头理所应当，可她从没想过团队间的差异会迥异得惊人。但白纸黑字的报告不会骗人：A队业绩傲人，用最少的人力成本实现了相对较强的市场回报，并建立了忠实的客户群体。B队的表现则差强人意，团队全靠少数“销售明星”支撑，其他销售基本上都是以折扣让利的方式获得的。

这位销售总监起初认为，即便B队不能比肩A队，但弥补差距似乎并非难事。她翻看了A队的花名册，又一次看到一个熟悉的名字——李海峰。此人正是A队年轻的销售组长。他总能使出绝招，让条件平平的团队出奇制胜。观察发现，李海峰的本领在于他能激发每个团队成员的热情，更重要的是，他能让这些人合力完成被看作是异想天开的任务。李海峰领导过的每个团队都是销售额的重大贡献者。每当他准备调换小组，团队中的“二把手”就会挺身作出承诺，力争将良好的团队干劲继续发扬光大。

李海峰是如何做到的，他到底有何等功力？销售总监一度认为，要想让所有销售团队都达到A队的水平，她恐怕要寻找更多李海峰式的组长。李海峰就是博斯公司所称的“傲人领袖”（Pride Builder）。这种“傲人领袖”是销售部门的核心促进因素，他可以给每个组员注入“强心剂”，激发他们的潜在活力。他建立了深刻、富有远见的认识体系；他了解每个队员关心什么，知道如何伸出援助之手。借以这些认识，他可以在队员中建立一种个性化的情感纽带。

13多亿人口、650多个城市所带来的市场复杂度难以估量。市场如此之大、消费偏好差异度如此广泛，任何决策和想法都要及时准确。寻找类似的团队领袖，让他们培训、激发经验不足的本土销售人员或许是制胜的关键。可对大多数跨国公司而言，品牌分类层出不穷、销售点的不断拓展、电子渠道日新月异、新兴国家竞争者不断涌入、城乡消费者的巨大差异、消费者偏好的捉摸不定——中国复杂的消费市场本身就是巨大的挑战。

对跨国公司销售总监而言，他们正面临着世界最复杂的市场。为了唤起潜在市场需求，强化升级队伍首当其冲，当然，招聘录用、培训发展也是必不可少的环节。同时，只有让每个“傲人领袖”深谙市场的瞬息变幻，销售总监才能从根本上战胜上述挑战。具体来看，“傲人领袖”需要把本土销售人员变成具有创造力、更积极、更有自我意识的队员，他们可以熟练地适应新的销售渠道。

近年来，随着经济的持续稳定和高速增长，中国正在以前所未有的程度向世界展示出其极具发展潜力的市场魅力。与此同时，中国的消费品市场正迅速增长，这为世界知名品牌进入中国市场提供了极佳的发展机遇。现在，谁都不会怀疑，中国终将成为世界最大的市场，而这只是时间问题。说到底，无论是中国本土公司还是跨国公司，在中国市场成功最终还是取决于基础销售团队的效率以及“傲人领袖”的影响力。

仅就提高销售团队效率方面来探讨，具体可从以下几点入手：

首先，招聘贤才——寻找英语流利的销售代表。他们不仅要了解西方企业的基本概念，还要思维活跃、具有创造力和解决问题的能力。其次，培训拓展——随着中国消费者的日渐成熟，销售代表必须要不断改进、优化自身能力，建立起创造性的、友好的客户关系。他们要能预测消费者需求，为客户提供个性化的服务，跟踪、分析相关消费者数据……所有这些技能在过去10年里都非常缺乏。因此，销售技能培训必须成为销售团队工作的重要部分。最后，管理改进和激励机制也很关键。随着销售团队的不断扩大，“瞎子带队”的情况并不少见。如此之多的销售代表手下肯定会有缺乏经验的员工。销售代表管理水平的欠缺，将直接造成没有合适的人去给一线销售人员进行指导和建议。为解决这个问题，跨国公司应系统地压缩培训周期，逐步加快销售代表向团队经理的晋升这一过程。