企业基建管理部门的职能与作用浅析

尤望坡

【摘要】随着经济的不断发展，很多企业基建管理部门的存在成为必然，本文将从其重要性入手，指出在企业建设项目的各个阶段基建部门起到的作用以及负担的职责，分析了项目建设过程中易出现的问题及解决办法。

【关键词】基建管理职能目标控制

随着社会主义市场经济的发展，国内大小企业竞争意识的明显增强，越来越多的企业注意到改善企业硬件设施、吸引人才眼球的必要性，纷纷采用扩建厂房、改善办公与员工居住环境等手段，来提升企业的硬实力，增强市场竞争力。而在一些传统的企事业单位里，经常存在不重视基建部门的现象，一般都不曾设立基建部门，除非有新扩建的基建项目上马，才匆匆组建，人员也多是临时凑合上的“草台班子”，相关的人员对基建项目综合性和专业性都很难适应，队伍也无法团结一致，这些因素都会造成投资上浪费和管理上的不顺畅，使基建项目的目标难以实现。同时企业的基建部门面临的问题也越来越多样化、复杂化。比如：项目进度与工程质量、造价的相互冲突；被指定的工程施工单位，不但缺乏绩效，还不听指挥；工程一旦发包，就无所事事，不知如何管理施工单位；利害关系人太复杂，太强势，很难控制局面；施工现场一片混乱，要么材料堆积，要么人员堆积；项目完工时，许多资料找不到，许多事不知是如何完成的。

由此可见，基建管理工作是一项综合性很强的工作，它要面临的工作环境、工作内容是纷杂多变的，不同于普通的企业管理，也不同于一般的施工管理和质量监督，身处建设项目的管理中枢，它要代表企业对建设项目实施全程监督。它就像一个浓缩的小型房地产开发公司，要面对多个协调部门、运筹多项资金，行使多种职能，进行“三控三管一协调”的反复循环。

要做好以上工作，解决种种难题，基建部门首先要有一个适合的管理团队，配备满足需要的专业技术人员。技术人员的合理设置，通常以建筑为主、水电安装为辅，还要加上预算审计人员。部门的领导应是“万能型”的负责人，对各种专业知识都有所了解，有坚毅的决策力，明确的目标性，最关键的是能组织起相关的管理团队，充分利用企业和社会的各种资源，带领团结全体工作人员，发挥所有人员的主动性和能动性，完成投资、质量、进度、安全的目标，实现项目社会效益和经济效益最大化。

本文以企业自建自用项目为例展开分析，企业自用项目与房地产开发项目的流程大同小异，从项目管理的角度来看，除可以不用考虑市场销售环节，也与房地产开发项目一样，主要包括：决策阶段、实施阶段和运营阶段。

一、项目决策阶段:

在项目启动伊始，基建部门就需要参与进来，确定项目名称，制定项目质量、进度、投资等目标，提出项目方案，编制项目建议书和可行性研究报告，为企业领导层提供决策判断的依据；办理项目立项等工程相关手续，包括规划用地许可证、规划许可证、施工许可证、计划委员会批文、规划、供水、供电、环保、消防、人防、气象、工程招标、质量监督等相关手续；与相关政府部门以及周边环境进行关系协调。这通常相当于房地产公司中开发策划部门的职能。还要签订设计合同、招标合同、监理合同、施工合同等，行使房地产公司中经营商务部门的职能。

二、项目实施阶段:

1、设计前准备、设计阶段

项目进入实施阶段，开始着手设计前期准备，基建部门要编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批，这通常是房地产公司中工程管理部门的职能。还要根据设计方案编审投资估算、资金使用方案，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，编制施工图预算，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。当设计方案与成本投资产生矛盾时，拿出解决办法供企业领导层参考，这在房地产公司中一般是成本预算部门的职能。

2、项目实施阶段中的施工阶段:

在企业中，基建部门既要履行工程管理部门，又要行使成本预算部门、经营商务部门及档案部门的多种职能，它的核心任务是保证现场施工项目的质量、资金使用的计划与审核、以及顺利竣工验收。

（1）运用“三控三管一协调”的控制手段对现场进行施工管理。

a、质量目标控制：主要是对施工单位、材料供应商的工作进行管理，工程的质量情况的检查，工程验收的监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实现。

b、进度目标控制：包括对施工单位的总进度及分段进度计划进行审批，将项目形象进度与实际进度进行对比，指导并要求施工单位做好进度分析与纠偏，对影响进度的原因进行记录与分析，并责成施工单位提出下步整改方案。

c、投资目标控制：严格细致地进行成本核算，准确反映工程的实际造价，充分利用价值工程原理，提出可合理降低工程造价的建议。按照合同约定，对施工单位提出的工程款支付申请进行审查，确保工程款按合同拨付，避免出现拨付不合理费用或超拨工程款现象的发生。

d、职业健康安全与环境管理：严格按照有关规定，对整个施工过程进行安全、环境健康进行监管，坚持定期与不定期检查巡视，组织施工单位安全管理人员开碰头会，制定防范措施，监督施工单位的安全管理体系正常运行，确保安全施工、文明施工。

（2）对施工单位的管理：审查施工单位组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的健全性。审查分包单位的资质、业绩以及总包单位与分包单位的分包合同。选择一个优秀的施工单位对项目建设来说具有事半功倍的效果，因为不论从具备强有力的施工管理还是准备了适合的施工方案和优秀的项目团队，这些都能使基建部门对施工现场的管理更加容易和顺利。

（3）对设备、材料供应商的管理：企业基建部门应编制初步的设备采购进度计划，将采购进度计划与施工进度计划衔接起来，协调设计、采购、施工进度计划之间可能产生的矛盾。以“同类产品比质量、同等质量比价格、同等价格比服务、同等服务比结算、同等结算比信誉”，优化选择供应商，签订供应商合同。实现节约投资，以最小资本实现效益。

（4）设计管理：在工程图纸确定以后，会同施工单位、设计单位、监理单位等相关单位对图纸进行各专业会审，以便及早发现图纸问题和缺陷，在开工前消化问题，避免质量差错和工期延误；在施工进行中，对施工单位、设计单位提出的图纸变更均进行技术、投资上的审查，确定设计变更的合理，降低工程造价。

（5）合同管理：必须以合同文件管理为主线，以招投标文件、施工合同为切入点进行管理。确保合同文件的权威性和严肃性，认真履行合同文件中约定的责任和义务。工程技术联系单的签发直接影响到项目建设工程动态投资的变化，因此，企业基建部门必须严加审核，特别审慎地办理工程技术联系单的签发事宜。加强索赔管理，提前考虑可能造成索赔的因素，严格按程序、合理办理工程签证。预防、杜绝施工单位、设备、材料供应商等的索赔；一旦施工单位提出工程索赔，及时按合同进行处理；对于施工单位的违约，应该编制索赔协议书，向施工单位提出索赔。

（6）手续办理：在项目施工过程中，与供水公司、供热公司、燃气公司、市政部门等进行接洽和沟通，协调各方面关系，办理相关供水、供电、供热、排污等相关手续。

（7）项目内部及周边关系协调：协调项目内部各单位的关系，并负责协调与周边、政府主管部门的关系。重要协调事项应事先向企业领导报告。

（8）项目后期管理(竣工验收后)：

a、协调组织各有关单位工程竣工驗收，包括单项工程验收和整体验收，编制竣工验收报告，办理建设工程竣工备案手续。

b、整理工程档案材料，与城建档案馆交接工程相关档案资料。工程资料从项目开办前期就应着手收集；在施工阶段应督促配合施工、监理单位认真、完整、及时地整理汇总，才能在竣工后保证档案顺利递接。

c、进行工程结算审核。这一阶段是基建部门与施工单位的最后一个焦点，因为涉及双方经济利益，所以发生争执的情况很普遍，如果处理不好，很容易矛盾升级甚至演变到对驳公堂。此时妥善处理竣工结算的审计，也是项目实施阶段最后一项的关键工作。

d、在工程保修期间，对整个项目进行评估分析。

e、组织定期回访，处理工程交付使用后的新增问题。

三、项目运营阶段：

这也是项目竣工投产使用以后的阶段，经过投产试车正常运转后，基建部门应做好项目的跟踪调查，扎实做好项目日常维修及保养，确保项目经济效益与社会效益实现有效统一。

四、队伍建设：

企业基建管理部门从业人员的素质是项目顺利开展关键因素。要大力提高基建管理部门人员专业素质和管理水平，以适应项目工程建设的需要。

1、基建管理部门要全面提升从业人员的专业素质，要求投控和审计人员在工程造价方面不断深化学习，提升专业业务素质；现场技术人员必须熟悉建筑施工的相关规范、规程，不断提升在施工管理和技术水平。

2、不断提升基建管理部门人员的组织协调能力，基建项目要与政府相关部门以及施工单位、各材料厂商等各行业人群进行接触，因此要求具备很好的组织协调能力和应变能力，要在确保整个工程顺利进行、不损害和影响企业利益的前提下，采取灵活的工作方式方法。

3、要强化基建管理部门人员的思想道德素质和职业素质，增强主人翁意识、责任意识、廉政意识，目前基建项目市场市场紊乱，各种利益诱惑随时摆在基建管理人员的面前，因此要求他们要恪守职业道德素质，一切工作从单位整体利益出发，要自律、自重，自觉抵制各种诱惑，遏制腐败的苗头的产生。将为项目服务放大到为企业服务，将个人利益与企业利益绑定到一起，确保项目顺利进行，企业顺利发展。

参考文献：

[1]焦俊军 高新技术企业基建管理机制问题与对策[J].未来与发展，2011（4）.

[2] 李飞龙 关于强化大型国企基建项目管理的几点建议[J].建筑设计管理，2009（12）.