基于BSC的组织健康评价指标体系构建

李 华，彭春芳

（重庆大学 经济与工商管理学院，重庆 400030）

基于BSC的组织健康评价指标体系构建

李 华，彭春芳

（重庆大学 经济与工商管理学院，重庆 400030）

对组织健康的内涵进行了分析，从企业战略绩效管理的视角，构建了基于BSC的组织健康评价模型。强调组织的健康不能只单纯追求短期财务健康，还需关注推动组织经济效益的外部客户、内部流程、学习创新等非财务绩效维度的相关健康指标。文章从BSC四个维度构建了组织健康的KPI评价体系，从而为立体测度组织健康提供了一个理论参考。

BSC；组织健康；评价指标

0 引言

“赚钱的企业不一定就是健康的企业”，这是对组织健康的反思。随着21世纪全球化竞争不断加剧，企业并购风行，组织扁平化、工作弹性化、业务外包等企业所处内外环境急剧变迁，传统经济增长模式下企业长期“亚健康”状态所引发的一系列健康危机不断呈现于公众视野。华为的“过劳死”，富士康的“跳楼连锁”等事件一次再一次引发人们对“组织健康”的重视。本文借用BSC的思想对组织健康的关键评价指标进行构建，以期强调组织健康的战略意义，防优于治。

1 组织健康的内涵分析

20世纪90年代以后，西方学术界和企业界开始关注组织健康问题，但组织健康在我国的研究和应用还是一个年经的课题。Cooper和Cartwright强调组织健康要同时具有成功的财务（利润）和能保持生理、心理健康的员工队伍这两个维度[1][7]。Lyden和Hlingele认为，组织健康与企业文化、组织承诺、员工士气等紧密联系，不仅包含企业有效运营的能力，还包括成长和发展的潜力[2][9]。Nadkarni和Lovey认为，组织健康是组织要同时高度满足平衡组织主要目标、创造归属感、最小化熵、创造满意顾客、组织成长与环境和谐这六个主要标准的整体状态[3][7]。Corbett指明健康的组织重点在于企业管理者能够理解存在于员工、顾客和股东三者间的动态关系并设法维持其平衡[4][7]；Zwetsloot和Pot强调组织健康要有成功的财务、健康的员工和环境，且与企业社会责任是紧密联系的[5][7]。

巫文胜、王传经与卢家楣将组织健康定义为组织运行的完好状态，即组织能适应外部环境变化并持续成长，最终实现员工和组织层面的内外部和谐[6]。王兴琼和陈维政从企业绩效、员工健康和社会效益三个维度研究出发，得出健康的企业并不一定要在这三个方面同时良好，而是在企业绩效良好的基础上，员工健康和社会效益两者取其一即可[8]。他们认为组织健康是 “一个组织能正常有效地开展经营管理并具有持续成长和发展能力的状态，它既注重内部发展能力的提升，又能有效适应外部环境的变化，从而有助于实现企业可持续发展、员工主观满意与客观健康以及良好的社会效益”[9]。

实际上，由于组织健康具有强烈的社会性，人们对“组织健康”内涵的认识必将经历一个不断更新的过程。目前国内外对组织健康的研究几乎都是从组织行为学和心理学的视角进行的，由于组织健康终究是组织可持续成长的基础和保障，如果从企业战略的角度来研究，则有助于提高组织健康在企业管理实践中的应用价值。

2 基于BSC的组织健康评价模型

平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种典型的战略性绩效评价方法和管理工具，是1992年由Robert S·Kaplan和David P·Norton两人开发出来的。其基本思想是从经济效益、外部客户、内部流程、学习创新四个评价维度寻求关键绩效指标，其重要性在于通过该四个维度的绩效约束来使得组织长短期利益、财务与非财务目标、内外部因素等多个方面得以平衡发展。

平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。因此，从企业战略角度出发，将组织健康与BSC结合起来，为组织健康的研究提供了一个崭新视角。参照BSC的战略框架模型，构建基于BSC的组织健康战略框架如图1所示。

用BSC四个维度刻画的组织健康是一个相互联系的组织健康战略框架。组织健康在实现经济效益维度这一必要条件的同时，也要兼顾推动非财务因素的健康，因为这些非财务因素间接反映了企业发展是否关注了更多利益相关者的和谐。因此，我们认为组织健康是指组织在建立了一个能保证自身可持续发展战略的前提下，同时具备了学习创新能力强、内部管理流程有效、顾客满意度高、经济效益好这四类形态特征，进而使得组织在长期与短期利益上、过程和结果追求上、财务与非财务绩效上达到一种稳定平衡时的状态。

3 组织健康评价指标体系的构建

从BSC的原理出发，可将组织健康进一步量化为：

组织健康=f（经济效益维度，外部客户维度，内部流程维度，学习创新维度）

由于刻画组织健康的指标较多，不同的标准可以提炼不同的指标。从BSC的四个维度提炼组织健康的指标亦有很多，遵照帕累托的二八原则提炼组织健康的关键绩效指标（KPI）容易抓住重心，亦即任何一组事物中，最重要的只占其中约20%，其余的80%虽然是多数，但是却是次要的。按此原则，我们结合现代企业实际，从BSC的四个维度来提取KPI，即把组织健康的目标与帕累托定律有效结合，构建出了基于BSC的组织健康KPI评价体系，具体如表1所示。

表1 基于BSC的组织健康KPI评价体系

3.1 经济效益维度

作为BSC中最直接最重要的一个方面，经济效益维度的健康是组织健康的必要条件，它突出了以股东为代表的所有者利益。但单一的财务指标会给公司带来误导性的信息，财务健康不是只为了获得短期的财务成功。经济效益维度的组织健康，主要强调如下三个方面：

（1）利润质量。较高的利润质量旨在强调企业具有较强的盈利能力且利润结构合理。其中，利润结构合理应包括：企业的利润结构与企业的资产结构相匹配；费用变化合理；利润总额各部分的构成合理。

（2）信用等级。基于评估对象的信用、品质、偿债能力以及资本等的指标级别，如国际通行的 “四等十级制”：AAA，AA，A，BBB，BB，B，CCC，CC，C，D，简单明了，易于理解。 信用等级也是衡量企业财务健康与否的重要指标，企业信用程度的高低，反应该企业债务风险的大小，经营状况的好坏，盈利能力的强弱，发展前景的乐观与否以及不确定因素对组织经营与发展的影响大小。

（3）员工福利。福利是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇，是劳动的间接回报。一般表现为健康保险、带薪假期或退休金等形式。福利是针对所有员工的，某种意义上福利对员工就具有了更大的价值。鉴于目前福利在整个报酬体系中的比重越来越大，如果组织在员工福利方面做得不好，则组织健康就会受损。因此，除“五险一金”这些法定福利外，组织还可考虑给员工增加补充养老保险、儿童看护与老人护理等附加福利，并实施各类员工援助计划。

3.2 外部客户维度

客户和市场是任何一个组织持续发展的经济源泉。如果消费者和投资者对组织的产品或服务不看好，那么企业又何来良性健康发展。组织要获得应有的经济效益，就需要保持以客户满意度、企业声誉这两个KPI指标为主的客户和市场方面的健康。这两大指标体现了组织对外界变化的反映，以及组织是否真正了解了顾客的现实和潜在需要，是否真正实现了产品或服务的价值。

（1）客户满意度。客户满意度是一个相对的概念，是客户期望值与客户体验的匹配程度，即客户对一种产品或服务可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数。各企业应结合本组织具体实际设计出符合自身特点的客户满意度计算方法，通过该值的计算，了解和获得消费者对组织产品或服务的满意程度，并进一步获得客户对产品或服务的质量的评价，了解客户的需求以及与竞争对手之间的差异等等，从而有针对性地采取最快捷，有效的途径解决问题以实现最大化价值。

（2）企业声誉。企业声誉是企业利益相关者各方经过一段时期后对公司产生的综合认知，且包含了不同程度的信任和尊重。这种认知是人们通过接触公司产品和服务，对企业在员工权益保护、社会责任的承担等方面的观察，通过外界口碑和媒体报道等多种渠道经过反复验证和消化后产生的。良好的企业声誉表现为具有很广的企业知名度和很高的企业美誉度。今天的消费者不仅仅只是希望购买其认为顾客让渡价值最大的“物美价廉”的产品和服务，也希望得到“负责任的，可信赖的”产品和服务。

3.3 内部流程维度

内部流程维度强调的是从原材料到产品或服务的一系列内部价值创造过程。这一层面的KPI主要是考虑组织内外部环境系列变化后企业应注意的两个重要方面，即员工工作满意度和劳资关系和谐度。

（1）员工工作满意度。工作满意度强调的是一种积极的情绪状态。影响员工工作满意度的因素主要有：工作本身、薪水和晋升机会等。除了薪酬和福利等保健因素外，还包括工作的安全感、工作和生活的平衡性，以及员工与高层管理者的交流与沟通等激励因素。因此，在提升员工工作满意度方面，组织应全面了解员工心理和生理两方面的满足感受并做适应性改变，提供公平的报酬和竞争环境，创造具有挑战性的工作和给予支持的工作环境，建立开放的沟通渠道等等，从而进一步提高员工的工作热情，降低优秀人才的流失率。

（2）劳资关系和谐度。劳资关系也称为劳动关系，它本质上是一种经济利益关系[10]。在我国劳资关系急需改善的今天，招聘过程中的歧视（性别、地区、语言歧视等等）与欺骗（双方信息不对称）、劳动合同的签订不规范及违约、非法使用童工、拖欠工资、工作环境恶劣、法定福利没有保障、处罚过重与性侵犯、工伤处理中推卸责任等各类损害劳资关系的现象时有发生，各种暴力维权事件不时上演。在构建“和谐社会”的今天，企业必须严格遵守《劳动法》、《劳动合同法》等法律法规，打造一个守法经营，劳资关系和谐的企业，并在经营过程中自觉地履行自己的社会责任，使企业健康稳定发展。

3.4 学习创新维度

组织健康战略表现在学习创新维度的重点是强调学习型组织的建设，强调员工的能力，激发员工士气，注重职业发展和培训，注重员工合理意见被采纳，从而使员工能为公司做出更大贡献。因此，这一层面的KPI可主要考虑员工职业生涯规划和员工培训两大指标。

（1）职业生涯管理力度。职业生涯管理既包括指导员工自身职业发展的个体管理，也包括企业对全体员工构筑职业发展平台的组织管理。企业要指导员工个人发展与组织发展有机结合，鼓励员工对自己职业生涯的主客观条件进行测定、分析和总结，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等诸方面进行综合分析与权衡，确定员工个人在组织中的职业生涯计划。对于企业来说，职业生涯管理力度的强弱将直接影响员工是否可以充分发挥自身潜能，是否可以给各类员工一个公平而明确的职业发展引导，是否可以从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。

（2）员工培训质量。员工培训的目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，不断使企业员工适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。要提高员工培训质量，企业必须结合自身实际情况做好培训需求调查，必须结合本组织员工的学习特点选择合理的培训方式，必须做好培训后的反馈和效果评估工作。高质量的员工培训不但能提高企业对各类人才的吸引力，也能极大提高在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度，并进一步提升企业综合竞争力。

4 结语

基于BSC的组织健康评价指标体系的四个评价维度是相互联系的，这四个维度的有机联系，构成了内部与外部，结果与驱动，长期与短期，定性与定量等多种平衡，为组织健康提供了一种立体的、前瞻性的评测依据和管理思想。当然，各企业还必须结合本组织的战略和经营管理实际，将组织健康评价指标进一步量化，提高指标的执行效果。在强调“和谐社会”和“可持续发展”的今天，基于BSC视角的组织健康研究作为一种强调组织健康战略地位，力主防优于治的组织健康研究方法将会受到越来越多的企业的关注和重视。

[1]Cooper,C.L.,Cartwright,S.Healthy Mind,Healthy Organization-A Proactive Approach to Occupational Stress[J].Human Relations，1994,47(4).

[2]Lyden,J.A,Klingele,W.E.Supervising Organizational Health[J].Supervision,2000,61(12).

[3]Nadkarni,M.S.,Lovey,I.The Joyful Organization:Understanding Organizational Health,Diseases[M].South India:India Pvt.Ltd.,2003.

[4]Corbett D.Excellence in Canada:Healthy Organizations-Achieve Results by Acting Responsibly[J].Journal of Business Ethics,2004,(55).

[5]Zwetsloot,G.,Pot,F.The Business Value of Health Management[J].Journal of Business Ethics,2004,(55).

[6]巫文胜,王传经,卢家楣.“和谐社会”构建中的组织健康研究[J].中国经贸导刊,2009,(17).

[7]王兴琼.组织健康研究的道德化取向及其对中国企业的启示[J].当代财经,2008,(11）.

[8]王兴琼.组织健康类型的实证及其对中国企业的启示[J].科学学与科学技术管理,2009,(11).

[9]王兴琼,陈维政.组织健康:概念、特征及维度[J].心理科学进展,2008,(2).

[10]郭爱萍.和谐社会构建中的劳资关系思考[J].求实,2006,(8).

F270

A

1002－6487（2011）10－0180-03

重庆大学高层次人才科研启动基金资助项目（20070916）

李 华（1972-），男，湖北钟祥人，博士，副教授，研究方向：企业管理、人力资源管理。

彭春芳（1986-），女，云南大理人，硕士研究生，研究方向：企业管理、人力资源管理。

（责任编辑/亦 民）