企业跨国并购存在的问题与对策研究

曹建新， 李 琴

(华南理工大学 工商管理学院, 广东 广州 510640)

随着经济全球化的发展, 跨国并购成为越来越多的跨国企业享受全球资源的重要手段。从美克股份对美国Schnadig的收购， 惠普与康柏的组合， 到埃克森和美孚石油的强强联合。各国公司纷纷进行跨国并购， 整合各自优势， 提高国际竞争力。改革开放以来， 中国企业参与全球并购， 天海雪城汽车电子集团公司收购美国凯萨公司(Kensa)； 联想收购美国IBM公司的PC分部； 上汽集团通过购买韩国双龙汽车50.91%的股份获得了双龙汽车的控制权。但是跨国并购的绩效却不如人意。如联想并购IBM后， 在欧洲的销量下跌， 排名下降； TCL的跨国并购被认为是失败的样本； 急欲走出去的上汽收购韩国双龙， 但由于整合不当， 双方磨合长达4年之久， 最终以失败告终。在当前背景下， 我国跨国企业应总结经验， 提高我国企业跨国并购的成功率。

一、 中国企业跨国并购的现状及失败原因

(一)中国企业跨国并购的现状

1. 并购总额持续上升

截至2008年， 中国并购市场总额交易值上涨36%， 共1670亿美元。其总额占据全球并购总额的6.9%， 与2007年比较， 增长一倍。国内企业的海外并购交易值较2007年同期增长74%， 达到了490亿美元。

2. 单宗并购的交易规模稳步增长

2004-2006年， 所有对外收购项目中， 单宗交易超过10亿美元的有6宗。“2007年中国十大并购事件”中， 企业海外并购就占了7宗， 其中， 有6宗超过10亿美元。“2008年中国十大并购事件”中， 中国企业海外并购单宗交易额均超过10亿美元。值得关注的是， 在2008年2月初， 中国铝业公司(Chinalco)宣布联合美国铝业公司， 以约1054亿元人民币(140.5亿美元)收购了全球第二大采矿业集团力拓的伦敦上市公司(Rio Tinto PLC)12%的股权。这是中国企业有史以来规模最大的海外并购案， 也是全球收购价最高的股票交易项目。

3. 行业、地域分布广泛

跨国并购以横向并购居多， 主要分布在家电、 电讯、 汽车、 资源开发等领域。据统计， 家电业约45.5%， 其次主要为医药及生物产品制造业和软件业， 分别约为43.8%和9.1%。近年来， 中国企业开始走出国门， 到美国、 澳大利亚、 欧洲等发达国家寻求收购目标[1]。

表1 2004-2006年中国企业跨国并购大宗案例 单位：亿美元

数据来源：作者根据财经日报、财经观察等网站公布的资料整理而成

4. 横向并购成为并购的主流

横向并购作为跨国并购的主要方式， 大大提高了行业的市场集中度。在新一轮跨国并购浪潮中， 不管从并购数量还是从并购金额看， 横向并购都居于首位。然后是混合并购， 最后是纵向并购。

5.并购的关键是资源和核心能力的应用

并购中， 品牌、 销售渠道以及无形资产成为并购考虑的关键。 联想收购IBM的PC业务， 主要为了得到IBM打造的全球销售网络， 并且利用IBM笔记本研发和生产的能力。合金投资购买了美国Murray集团全部资产， 其收购合同包括国外知名品牌及其国际市场营销渠道和售后服务网络， 开启了中国传统制造业收购国外知名品牌， 整合国际营销渠道的先河。

(二)中国企业跨国并购失败的主要原因——整合失败

并购失败的关键在于资源整合的失败， 其直接原因是并购后没有按照预先确定的战略构想和规划来运作并购整合。企业并购不是两个企业的简单加总， 必须通过有效整合形成一个有机的整体。企业并购后， 怎样将自己的核心优势继续保持且能延续到所并购的企业中， 发挥出1+1>2的效果， 一直是一个难以解决的问题。主要表现在以下几个方面：

(1)并购前整合计划不足

据波士顿咨询公司研究发现， 在收购目标企业前， 仅有20%的企业考虑过并购后整合问题。并购项目与其他项目相比较， 其自身带有很大的风险和不确定性。因此， 并购方应在整合过程中投入更多的时间、 精力和资金。而要达到并购后1+1>2这一目的， 首先要制定详细的并购计划， 应对并购中可能出现的种种问题。管理大师彼得·德鲁克就并购可能出现的风险， “并购方在大约1年之内， 必须有能力为它所收购的公司配备最高管理人员。如果认为可以买‘管理’， 这就是一个基本的谬误。买家必须为可能失去被收购公司的高层任职人员而做出准备。这些高层任职人员习惯于当老板， 而不想做‘部门经理’。假如他们是业主或业主之一， 收购使他们更加富有。假如他们是没有所有权厉害关系的专业管理人员， 他们就很容易找到其他工作。”[2]

(2)并购后企业出现的种种冲突处理不当

企业作为一个系统， 不同的企业具有不同的组成要素。企业进行并购， 就是各种要素的相互融合。具有不同的技术路线、管理风格和文化背景的企业一旦合二为一， 不可避免地会产生种种冲突， 如组织管理系统冲突、业务流程冲突、企业文化的冲突和人力资源的冲突等。这些冲突涉及到企业各个方面， 一旦这些冲突处理不好， 就容易导致并购的失败[3]。2004年， 上汽利用5亿美元控股双龙， 根据双方所签协议， 上汽将保留和改善双龙现有的设备， 并在未来对双龙进行必要的投资。上汽将帮助双龙拓展其在韩国的业务， 还将帮助双龙汽车拓展中国和其他海外市场。随后， 上汽购买了双龙48.9%的股份， 紧接着， 上汽又收购了双龙2.4%的股份， 共获得 51.3%的股份， 达到绝对控股。欲拿到双龙的技术合作， 但截至到2008年， 韩国双龙工会仍然抵制双方的技术合作， 阻止在中国生产双龙汽车。双龙工会多次举行罢工， 要求提高双龙员工的福利待遇。总的来说， 并购中的冲突在一定程度上不可避免， 但究其原因还是并购的整合不到位， 最终导致上汽折戟韩国。

(3)管理水平难以适应企业规模扩张的需要

企业并购的直接结果是企业规模的扩大， 企业规模的扩大要求管理者提高管理水平， 如组织层次的增加、 沟通渠道复杂、 人员关系协调困难以及目标和责任关系的变化等， 这些都给管理者提出了挑战， 企业并购后如果管理水平不能及时提高、 其失败机率就大大提高。

(4)培育核心竞争能力较差

通过外部扩张获取资源与自身知识和资源的融合来培育核心能力。笔者认为这是一条行之可行的道路。但是在并购过程中， 部分并购方单纯追求多元化经营、过分强调低成本扩张， 而没有充分考虑并购双方资源互补来提高企业业务的综合竞争力。导致企业核心竞争力跟不上企业业务范围的扩展和企业规模的扩张， 最终致使并购失败。

二、 提高我国企业跨国并购成功率的关键——并购后整合

企业进行并购能否将并购的资源与企业原有的资源进行有效的整合， 是企业并购战略成败的关键。美国《商业周刊》在1998年评选“80 年代最为成功与最为失败的交易”时指出： “并购后的精明、谨慎的整合是交易成功最为重要的因素”。科尔尼(Kearney)公司在1998-1999 年对全球115个并购交易的调查表明， 58%的并购交易未能达到最高管理层预定的价值目标。在超过半数的案例中， 两个合作伙伴没能将新企业带到一个更高的水平， 而是以支持者失望、合作者不努力工作和价值被破坏而告终。在对并购价值被破坏案例的原因调查中， 被调查者认为并购的不同阶段对并购失败的风险影响程度是不同的。如图1所示， 并购后的整合阶段承受了并购失败的最大风险。[4]

图1 并购不同阶段的失败风险

本文对影响中国企业跨国并购后整合的一般性要素进行分析， 归纳起来有： 战略整合、 跨文化整合以及人力资源整合。

(一)战略整合

并购事实上意味着一个新企业的诞生。新的企业必须要有新的战略， 但并购形成的新企业与新设立的企业又有着很大的不同， 并购形成企业的战略以并购各方战略的整合来确定。以上海汽车集团股份有限公司(以下简称“上汽”)为例， 并购后上汽在战略上进行了调整。

上汽和双龙在并购时的战略目标并不一致。作为并购方的上汽而言， 意图通过收购双龙获得双龙的海外技术平台。而双龙的目的在于， 双龙员工与工会要求的平衡双龙工厂在上汽全球战略中的位置和作用， 他们最担心的是双龙被上汽收购后， 双龙的核心技术和生产设备可能会被转移到中国， 最后致使双龙在韩国的工厂收缩甚至关闭， 双龙的员工面临失业问题。双方在收购时就无法达成统一的目标。从这一案例出发可以看出中国企业跨国并购后的整合目的是为了达到并购后的协同效应， 如何使这种协同效应得以发挥， 就需要考虑企业的总体战略。我们可以从上汽与双龙所签订协议的系列条款(保持双龙汽车的品牌和经营的独立性；公司的研发机构保留在韩国国内等)中看出， 上汽过多地考虑双龙的独立发展空间， 为自己今后的管理设置了种种障碍， 如“防技术转移”就成为日后成为双龙管理层抵制战略整合的借口。

那么， 对于跨国并购的中国企业来说， 在跨国并购交易达成后， 需要对被并购企业的战略进行重新审视， 根据并购后的战略环境确定新的战略目标， 只有在新战略的指导下， 才能保证企业各要素有效整合， 从而保证跨国并购的成功， 发挥出协同效应。

(二)跨文化整合

2005年6月， 明基正式宣布收购西门子的手机业务。自2005年10月以来， 明基已向西门子公司注入资金8.4亿欧元， 但是收购并没有成功， 最终导致明基账面亏损6亿欧元， 这次并购的结果是明基宣布停止向德国子公司注资， 申请破产保护。这次并购失败的关键是文化整合的不到位。

德国公司在经营过程中， 主要考虑下面几点：“首先， 注重法治， 雇主和员工都极其重视法律和契约； 其次， 注重质量， 并认为质量是成功的核心； 再次， 强势工会举世闻名。”[5]德国公司在经营过程中， 支持工会参与经济决策， 实施经济民主， 为工人谋福利。德国模式同样存在于西门子手机部门。并购后， 明基意识到西门子有3000名员工在德国工作， 劳动力成本有3亿欧元之巨；而且研发人员冗余， 成本开销过大， 考虑到成本问题， 明基试图将工厂转移至工资较低的非德国地区， 通过裁员减薪来降低成本。针对这些措施， 德国工会提出了强烈抗议， 明基的策略最终没能够得以实行。究其失败原因， 明基的整合计划不力只是一个方面， 而整合过程没有考虑文化的差异才是失败的关键。那么， 怎样进行文化整合呢？

企业进行经营的目地是为了获取利润， 企业在跨国经营过程中， 需要履行相关的社会责任， 如为东道国提供一系列的社会福利， 包括先进的技术、 经营管理理念等。但是， 文化上的差异却给跨国并购带来了难题。因此， 中国企业进行跨国并购时应着重注意以下几个方面： 首先企业本身并非属于某个国家， 一味追求文化统一并不是上策， 企业的整体文化， 特别是形成企业核心的价值理念才是关键。中国企业在吸收国外成熟企业文化， 节省交易成本的同时， 需要打造核心价值理念。这种核心价值观是企业在长期经营管理实践中形成的共同的具有本企业特质的文化理念， 具有独特性， 是企业的精神支柱。

(三)人力资源整合

以上海汽车集团股份有限公司(以下简称“上汽”)为例， 上汽人力资源整合不力表现在裁员上。2006年7月， 上汽向双龙工会方面提出裁减生产工人728人、 管理层204人， 共986人， 招致了双龙工会的罢工。上汽随即放弃裁员。在这一问题上， 美国通用在并购韩国大宇时也遭到过大宇工会的罢工， 但通用没有放弃自己的一些关键性条款：如裁员、降低工资等， 也就为其以后的顺利整合打下坚实的基础。但上汽因为与工会签订了不裁员的承诺， 因此在裁员时招致了工会的强烈反对， 裁员工作很难按计划进行[6]。

为了避免上述行为， 可以采取以下措施： ①根据马斯诺的需要理论， 并购时可以保留核心人员， 给予承诺， 要让员工相信留下是个人职业生涯发展的最好选择。通过制定更高的薪酬体系， 满足低层次生理需求、安全需求；通过让核心人才参与并购活动， 满足社交需求、尊重需求；通过提高权力地位， 增加自我实现的满足感。②整合绩效标准， 以新的职位说明书为基础， 从中提炼出最能反映员工的具体工作职责和工作任务完成情况的指标。同样在适当时候也可构建适合并购后企业的新管理模式， 同时提高管理层的素质。③建立有效的激励机制， 使并购带来的不确定因素转化为增强员工积极性、主动性和创造性的动力， 并且注重人才的引进和培养， 注重员工的培训， 建立学习型组织。④畅通沟通渠道， 构建融洽氛围， 与新企业员工共同构建新的共同愿景， 提高员工认识。

三、 结论

本文对中国企业跨国并购整合进行了分析， 总结了中国企业跨国并购成功的关键， 在对国内跨国并购典型案例分析的基础上， 提出中国企业跨国并购成功的关键在于整合， 特别是战略整合、文化整合以及人力资源整合。中国企业要想跨国并购成功， 笔者认为可以从以下三个方面展开：

1.并购前应制定周密详细的整合计划， 理解双方的主要目的， 以便应对并购中存在的种种问题。

2.要有一支专业的团队， 以评估跨国并购中存在的政治风险、 法律风险等。

3.特别注重并购后企业核心竞争力的培育， 对并购企业与被并购企业的战略、 文化以及人力资源进行有效整合， 其目的是为了产生并购的协同效应。

参考文献：

[1] 任淮秀.兼并与收购[M]. 北京: 中国人民大学出版社. 2004(10)： 90-91.

[2] [美]Peter. F. Drucker. The Five Rules of Successful Acquistion[J]. The Wall Street Journal. 1981(15): 99-110.

[3] 杨洁. 企业并购整合研究[M]. 北京: 经济管理出版社. 2005(01): 62-65.

[4] 李道国. 企业购并策略和案例分析[M].北京: 中国农业出版社. 2001: 69-70.

[5] 王新业. 别了,西门子[J]. 经营者. 2006(22): 40.

[6] 独木. 上汽“韩国困局”[J]. 大经贸. 2007(1): 26-27.