浅析石油企业重组进程中的文化整合——以中石油西部钻探工程公司为例

马忠军

(克拉玛依市测井公司党群工作部,新疆克拉玛依 834000)

2007年下半年到 2008年上半年,中国石油着眼于建设综合性国际能源公司战略目标,以油气业务为核心,本着拥有合理的相关业务结构和较为完善的业务链,上下游一体化运作,国内外业务统筹协调,油公司与工程技术服务公司等整体协作的原则,在各油气田企业中相继进行了一系列企业重组改革,标志着中国石油建设综合性国际化能源公司的战略规划进入了实质性实施阶段。

作为中石油工程技术服务板块专业化重组的率先垂范者,西部钻探公司于 2007年 12月 25日组建成立,由原新疆石油管理局与原吐哈石油指挥部整合组建而成,是以钻井、测井、录井、固井压裂等石油工程技术服务为一体化的专业化公司。下属单位分别分布在克拉玛依、吐哈、青海、库尔勒等地区和部分海外市场。经过重组前近 50年的积累,公司有着浓厚的企业文化基底,在这个过程中,形成了具有代表性的高原钻探、风区钻探、沙漠钻探、火洲钻探四种精神,这其中既体现了石油企业的文化共性,又有着因地缘人文环境不同而构成的文化差异。

实践证明,企业整合的过程不但是物质资源的有效重组和再分配的过程,更是文化资源的再吸收、再融合、再统一的过程。辩证分析公司整合过程中以及当前工作管理中出现的文化差异,认真分析研究加强整合企业文化建设的必要性,提出整合企业文化的有效对策,是摆在我们面前的重要课题。

一、正确认识当前重组企业的文化差异

1.管理环境的差异。中国石油工业从无到有、由小到大,经过了建国以来几十年的艰苦创业的发展历程。追溯公司历史沿革,既有依靠自力更生、艰苦奋斗精神创下的玉门石油人精神,也有使“没有草,没有水,连鸟儿也不飞”的荒凉戈壁变成了“油井像森林,红旗像鲜花,歌声像海洋”的克拉玛依石油人精神。既有“宁可少活二十年,拼命也要拿下大油田”的铁人王进喜的精神,又有“钻探生命禁区,缺氧不缺精神”的高原钻井文化。

不同组建年代、创建目的、不同历史时期所承担的发展任务、不同的员工群体所适用的管理方法,形成了不同的管理环境。这中间,既有“会战”文化,又有“矿区”文化。然而,重组到公司新的体制模式下,不同的管理环境短期内仍以既有的模式继续发挥作用,继而使这种差异更加显性。这在一定程度上弥补了重组后短期公司管理环境的空白,形成新企业发展环境的重要元素。值得注意的是,这种差异下管理作用的有效发挥,终究是短期效应,如果任由这种差异进一步显性和扩大,不及时加以疏导、融合、解决,容易对新企业良性发展环境的形成造成不利影响。

2.地缘文化的差异。重组企业的地缘文化差异主要体现在两个方面:一是地方人文特点的差异。不同地区、不同企业的历史传统、风俗习惯、民族构成以及经济发展状况等多种因素共同作用,形成了不同地区企业及员工独特的核心价值观。二是地方政策环境的差异。虽然同属石油系统,但原先客观存在的生活环境、具体相关管理制度以及文化传统的差异,都会形成具体的政策差异。对员工个体而言,工作地区的自然状况、交通状况、经济发展状况,以至住房政策、子女升学政策、生活环境、就业政策、医疗条件等条件的差异,都会影响员工对重组后企业的认同感、归属感。

3.企业发展愿景的差异。不同经济发展基础企业的员工有着对企业不同的发展愿景。在对工程技术服务企业总体要求定位的基础上,各单位都依照自身的发展条件,制订了自身的发展愿景,形成了各具特色的发展目标、发展战略、发展步骤和发展措施,形成了各自的发展节奏。因而,员工根据各自企业的发展状况,也会对自身的生活状况有着具体而美好的设计规划。员工个体生活规划的差异,从微观层面反映了企业发展愿景的差异。无论发展基础优劣,员工对幸福生活的追求总是积极向上的,这是客观存在。重组后,企业环境发生变化,员工对自身发展的需求往往保持既有或向上的目标,不会有向下调试的选择趋向。当新的企业愿景未能及时修订或者员工不能真正认可新愿景内容的时候,往往流露出对既往企业的留恋和对新企业的迷茫。受种种客观条件限制,一旦某些具体政策待遇不能达到或不能全部达到员工心理预期,也会引发员工对企业重组的怀疑,使这一时期企业发展的愿景成为实际上的空白区。

二、石油企业实现文化整合的有利条件

1.党的十七大为重组企业的文化整合提供了理论依据。党的十七大报告指出“当今时代,文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉,越来越成为综合国力竞争的重要因素”。还指出“在时代的高起点上推动文化内容形式、体制机制、传播手段创新,解放和发展生产力,是繁荣文化的必由之路。”企业同样如此。随着企业管理向文化管理推进,坚持以人为本的企业文化建设,越来越成为企业核心竞争力的直接体现。重组企业的文化整合具有关系到整个企业重组是否成功、企业战略目标能否实现的标志性意义。

2.大庆精神、铁人精神是重组企业文化建设的思想基础。作为中国境内最大的原油、天然气生产供应商,经过 50多年的积累建设,中国石油已经建成了一支门类齐全、技术先进、跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司。“爱国、创业、求实、奉献”的大庆精神、铁人精神及“三老四严”等石油工业优良传统作风,是中国石油最为显著的企业文化特征,是百万石油员工共同的思想基础,是社会主义核心价值体系在中国石油的具体体现。无论企业如何重组,无论重组企业如何实现文化整合,“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨没有变,大庆精神、铁人精神不能丢,践行“诚信、创新、业绩、和谐、安全”的核心经营管理理念要不断深入。

3.实现西部钻探公司“42111”发展目标是文化整合的根本依托。企业文化的整合根本上要服从服务于企业的发展战略,企业的发展战略则决定着企业文化的建设方向。集团公司提出了“十二五”总体工作目标,并对公司提出了具体的“42111”目标,即:各专业队伍总数控制在 400支以内;用工总量控制在 2万人以内;年营业收入 100亿元以上;力争年利润率 10%以上;创建国内一流工程技术服务队伍。今后一个时期,公司各项工作都要按照这一目标来谋划安排。这为加快企业内部文化整合,提高企业软实力创造了坚实的物质基础和工作导向。

三、重组企业文化整合的对策

所谓文化整合,是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上,相互尊重、相互补充、相互协调,从而形成一种你我合一的全新的组织文化。它不是简单的集合,而是经过选择、融合而达到新的适应。

1.着眼西部钻探公司战略目标,促进企业核心价值理念的形成。企业的发展定位决定着企业今后一段时期的发展方向、战略目标和愿景规划,只有培育符合产业定位需要的企业核心价值体系,才能将企业员工的价值观与企业价值观统一起来,最终得到企业员工的普遍认可和接受。要正确认识公司重组后存在的与产业定位不相适应的经营理念和管理模式,把企业文化整合看做是完善各项工作机制、理顺各种利益关系的过程,在企业内部形成各尽其能、各得其所而又和谐相处的局面。核心价值理念的形成要在继承“大庆精神”、“铁人精神”及“三老四严”等石油行业优良传统和作风的基础上,结合公司原有的文化积淀,围绕建设“国内一流、国际知名”工程技术服务公司的时代要求,积极赋予新的内涵。

2.着眼西部钻探公司战略目标,以有效载体推动文化沟通。重组企业文化的整合不是重组前各企业子文化简单的相加或配合,或以某种文化代替压制某种文化,它是在公司总体发展战略背景下,结合实际互相融合、包容和相互影响的过程,需要有效载体促进沟通。沟通方法的选择要注意三个原则。

(1)尊重历史。尊重历史即尊重差异。尊重重组整合前企业各自形成的优秀文化理念,把企业文化整合的过程,看做是取长补短“扬弃”的过程,使不同企业文化的优良内容相互融合,逐步形成适合企业发展的新的价值体系。

(2)正视现实。正视现实即实事求是。既要正视企业重组为提升专业化技术服务水平所激发出的巨大良性效应,也要重视企业重组过程中文化上的差异和冲突。

(3)着眼未来。着眼未来即尊重科学发展规律。只有适应企业环境变化并能推动企业发展的文化才是优秀的企业文化。着眼未来的落脚点就是公司的战略目标,积极建立适应企业重组后发展环境的发展理念,发展措施。

3.着眼西部钻探公司战略目标,建设顺畅的运行机制。

(1)按照需要,调整组织结构。着眼专业化公司的定位要求,重新审视重组后企业的组织结构,强调各尽所能、注重效益的原则。制定出符合重组后企业定位的战略目标,形成顺畅的职能管理机构,根据变化的形势,调整相关职能权限、业务范围,优化布局。

(2)按照需要,优化资源配置。企业定位进行调整,相应地要对企业资源进行再调整、再分配。根据新的战略目标需要,特别要注重调整配置好市场资源、装备资源、人力资源、财务资源等企业发展的核心关键资源。

4.着眼西部钻探公司战略目标,找准企业文化建设的支点。文化的本质是人化,文化的功能是化人。实现“国内一流,国际知名”钻探公司的发展目标,离不开企业员工的拥护与支持,要努力创造员工支持重组的环境和条件。

(1)员工为本。公司在任何时候、任何情况下,都要把全体员工视为企业的主体。要坚持以人为本,做到强化管理与强化人的因素并重;要紧密围绕发挥全体员工的智慧和潜能去做工作,努力营造出一种平等对待员工的文化氛围,并创造性地落实现代人本理念;要从制度上对员工个人利益予以充分保障,从管理上对员工的心理需求予以充分满足,创造有利于个人发展的客观环境和条件。

(2)甲方至上。作为工程技术服务单位,甲方是企业的衣食父母,企业没有任何事情比甲方的正当需求更为重要。公司生产工作都要面对这个现实,牢固树立服务意识。企业文化建设要从如何适应社会需求、甲方需求的过程中,不断提升好自己的经营理念,打造好自身的经营文化,从而更好地经营客户、服务油田。

(3)创新激励。企业在市场中竞争力的大小,取决于创新能力的强弱。这就要求企业要通过加强创新教育,增强员工学科学、讲科学、用科学及勇于创新的意识,努力把公司办成一个在工作中学习、在学习中工作的学习型企业,使员工在各项培训、管理和实践中,得到创新训练、创新实践,进而提升创新能力,挖掘创新潜力,提高创新效果。

(4)团队意识。应把培育团队精神作为建设企业文化的一项内容和一个支点,在员工中树立个人与企业是命运共同体、利益共同体的意识,提高员工树立务实高效、团结协作的意识,充分发挥自己的潜能,与企业荣辱与共,同呼吸、共命运。

5.着眼西部钻探公司的战略目标,以开阔的胸襟促进文化融合。目标决定视野,视野反映胸怀。公司的战略目标,要求我们不断开拓视野,认真反思自身存在的不足,以更宽广、更开阔的眼界观察形势,以更前瞻、更大气的思维谋划全局,以更主动、更积极的姿态担当责任,进一步解放思想、更新观念,提炼和塑造具有西部钻探特色的企业文化体系,从而加快“42111”发展战略步伐。

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