销售业务：五年夯实“生命工程”

■文/本刊记者 吴 清

销售业务：五年夯实“生命工程”

■文/本刊记者 吴 清

编者按：

“十一五”期间，是我国工业化、城市化和市场化进程加快的“黄金发展期”，也是油品销售业务的活跃期和油品销售市场的旺盛期。

各大公司尤其是中国石油和中国石化两大巨头在网络布局、规模扩大、质量提升、效益增长、保供能力、信息化运用等方面，取得了不俗的业绩，带动了国内成品油市场结构的大调整和竞争格局的新变化，实现了跨越式发展。

非油业务实现重大突破，信息化运用渐趋成熟，销售管理体制变革……“十一五”时期，是成品油销售业务取得全面进步的五年，是应对自然灾害频发的五年，是保供国家重大活动最多的五年。

探寻成品油销售业务五年的成长足迹，可以从祖国大地不断新建的加油站说起，可以从公路上一道道“便利店”风景线说起，可以从一张张小小的IC卡说起，可以从冰雪地震灾害中坚守的身影说起，可以从奥运、世博等盛事的优质服务说起……正是这些千千万万的生动场景，勾勒出销售业务生机勃勃的市场版图。

五年来，各销售公司大力抓好油库和加油站基础建设，不断完善储运设施和营销网络，逐步形成与目标市场份额相匹配的营销网络。

五年来，销售公司的成品油保障能力持续增强，在抗击雨雪冰冻、地震灾害时期，在北京奥运会、上海世博和广州亚运会期间，各销售公司全力以赴，及时保供，展示出负责任的企业形象。

五年来，销售企业积极转变观念，增强品牌和服务意识，通过各公司鲜明特色的品牌logo设计，全新的加油站形象和服务深深烙在了消费者的心里，非油业务异军突起。

五年来，两大公司旗下的销售板块大变身，变大区公司为省级公司；成品油市场竞争主体越发多元化，相互间的竞争越发激烈。

五年来，伴随着我们经济快速发展，能源需求持续加快，成品油供应出现间断性短缺，油荒的不期而至，让市场各方心有余悸，也值得我们反思……

业绩不俗 强力保供

市场发力，谋变图强。五年间，各大石油公司的销售板块在网络布局、规模扩大、质量提升、效益增长、保供能力等方面取得了显著的成绩，亮点纷呈。

2010年，中国石油资产型油库库容预计达到1040万立方米，较2005年增加45%；成品油总销量有望达到1亿吨，较五年前增长30%,市场份额超过43%；零售量2010年预计达到6900万吨，零售比例较五年前提高10%以上；相较2005年，单站日销量从7吨提高到10.5吨，零售比例提高10%以上；1.76万座加油站遍布全国，年销量5000吨以上加油站2010年年底将占43%。五年后的2010年，销售收入有望增至2005年的2倍。

“十一五”期间，中国石化实现成品油经营量增长41.9%，成品油管道里程增长286.9%，加油站总数突破3万座，中心城市、高速公路等重点位置加油站比例不断提高。加油卡售卡数2010年底将达到4500多万张。

依托重组范围内的资源和网络，中国海油基本形成了覆盖“两洲一湾”、辐射全国的营销网络体系和物流设施体系。截至2009年底，中国海油在华东、华南、华北地区拥有加油站210多座，拥有总库容为90万立方米的油库28座；拥有码头11座，共7.29万吨级。

延长石油成品油销售“三步走“的设想，可谓一项大战略，即“一年有突破，三年要跨越，五年大发展”。根据这一战略，他们将用五年时间建成加油站1000座，力争使自产的70%～80%的成品油销售进入终端。

在这五年里，成品油管道迎来发展高峰。全国性成品油管道在加速规划建设的同时，区域性成品油管道网也在不断完善。目前已在西北、西南和珠三角地区建成了骨干输油管道。横穿国内的兰郑长管道、锦州-郑州管道已经开始建设。其中，兰郑长管道是国内最长的成品油管道，干线全长2069公里，横穿大半个中国。按照规划，我国的成品油管道将覆盖东北、西北、华北、中南、鲁西的成品油管网系统。这些管道建成后，我国将逐渐形成“北油南运、西油东送”的成品油管网格局。

不断完善的销售网络和供给能力，为确保“十一五”期间成品油的充足供应提供了最基本的条件。除了正常的“三夏”、“三秋”时节外，奥运会、世博会、亚运会等重特大活动一个接着一个，雨雪冰冻、地质灾害频发，作为经济的生命线，两大公司旗下销售企业紧急调拨资源，确保用油及时、充足供应。

在2008年冰冻灾害、汶川地震、玉树地震、舟曲泥石流、南方旱情、华北雪灾等特殊时期，销售企业通过抢运资源，开辟绿色通道，主动配送，人工加油等措施，保障了抗灾救援的油品需求。大灾大难面前的应声而上、灾害一线的坚守和各种保供线上的努力，让人们切实感受到了几大石油公司的努力和国有企业无可替代的作用。

而在奥运会、世博会等重特大活动期间，中石化、中石油、中海油都精心准备，全力保供，着力为北京、上海等城市提供优质清洁油品，改善城市及周边地区空气质量。各销售企业还在全系统开展各项优质服务活动，调动员工服务热情。他们以更严格的工作标准做好加油站安全工作的同时，更加注重服务的多样化和水平的提升，保证了几大活动的顺利举办，成为赛场之外一道亮丽的风景线。

抗震救灾、奉献奥运、服务世博、供“三夏”保“三秋”，高油价的历练，金融危机的考验，“十一五”期间，一次次重大事件的洗礼，使销售企业成长得更壮实，走得更稳健。

非油突起 两腿走路

几年前，非油品业务在大多数人眼里还是可有可无的附加业务，当时甚至有人断言这个业务在中国的市场上很难开花结果。谁承想，这个昔日的附属品现在正逐渐成为销售企业利润增长的“蓝海”。可以预见，非油品销售业务正在成为石油公司未来的主业之一。

◎非油业务风生水起，如今在加油站也能买彩票、刮大奖。 摄影/钟 晨

2007年，中国石油非油品销售业务开始转变经营方式，成立专门的非油业务工作机构，全国统一标准、统一规范、统一管理，改变了各销售公司分散经营的状态。他们先后出台了《中国石油加油站便利店标准》、《非油业务手册》、《非油业务培训实务》等一系列规范制度，设计并创立了“uSmile昆仑好客”便利店品牌和“carCare咔咔”汽车服务品牌，不断充实和提升非油业务发展的内容和质量，有效增强了加油站的整体竞争实力。2010年上半年，中国石油非油品销售收入21亿元，同比增长75%；便利店开店数量同比增长27%，单站日均收入同比增长100%。截至2009年底，中国石油开展非油品销售业务的加油站总数达到1.2万座，便利店数量6638座。

“要把非油业务打造成中国石化的主营业务板块之一”，是中国石化在同质化竞争中寻求差异化发展的战略行动。中国石化在非油业务上多措并举，快速推进“易捷”便利店业务，加快知名品牌快餐项目开发，拓展高速公路服务区非油品经营，实现了非油业务跨越式发展。2008年非油业务起步到2010年底，便利店数量增长302.1%，“易捷”便利店数量已经达到1.3万多座，2010年上半年的非油品营业额更是同比增长120%，中国石化加油站正逐步发展成为集“加油、休息、餐饮、购物、车辆维护”等诸多服务于一体的综合性服务网络。

五年来，非油业务的异军突起，让加油站迈进了油品和非油业务两条腿走路的时代，非油业务发展空间巨大，未来将大有可为。

率先变身 系统优化

“十一五”期间，销售系统在石油公司内部率先实现变身，销售管理体制优化成突出亮点。

从多级分进，到资源整合。五年里，中国石油销售公司不断探索和完善销售管理体制，先后进行了4次整体重组和5次局部性整合，进一步取消大区公司，持续重组区外公司。目前，已经初步建立了由东北和西北销售公司负责产销衔接、资源配置，各省公司负责市场营销和网络开发，润滑油、燃料油和海运公司负责专业化运作的营销管理体制。体制机制的完善，为销售业务的快速发展奠定了坚实的基础。

为适应新的发展需要，调整油品销售区外公司体制可以说是“十一五”期间中国石化油品销售板块最大的动作，也是成效最显著的举措。作为集团公司改革的排头兵，销售板块区内省市公司一体化改革和区外公司体制改革有力推动了公司在区外市场的开拓，进一步提升了公司在区外市场的影响力。

原来由大区公司管理的省公司上划，取消大区公司，压缩了管理层次，优化了业务组织模式，使各专业经营部门对市场反应更加灵敏，大大提高了管理效率。而省级销售公司成为营销主体，拥有更多的自主经营权和主动权，有利于不断提高市场竞争力和控制力。

具有后发优势的中海油，则更加灵活地采用重要城市、重要地区设立分支机构的形式。截至目前，中海油销售公司在北京、上海、天津、广州、武汉、沈阳等23个国内重要城市拥有分支机构，在香港拥有境外机构。

与销售公司内部系统优化相伴的还有整个销售市场格局的变化。近年来，几大石油销售公司的充分竞争，相互渗透，打破传统市场格局，不仅促使各大石油公司提高了产品和服务质量，提升了管理效率，而且让消费者享受到了更加优质便捷的服务。

信息“神经” 初步建成

五年来，各石油销售公司信息系统建设快速推进，加油站进销存基本实现信息化，销售“神经系统”初步建成。

按照“统一、成熟、兼容、实用、高效”的方针，中国石油销售公司全面实施成品油营销管理信息系统建设方案，37家销售企业ERP系统全面应用，95%的加油站完成了信息系统建设，13家地区公司175座油库应用了油库管理信息系统，逐步实现批发、零售、物流、油库、客户管理等业务与财务、税控系统的集成，普及油库、加油站液位仪等自动化数字采集系统应用，推广流程一致、报表规范、数据准确及时的信息化管理系统，建立统一集成的信息化管理平台，全面提升了销售系统信息化应用水平。

“十一五”期间，中国石化按照“统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理”的原则在全集团推广应用SAP的ERP系统，重点建设ERP大集中、数据仓库及辅助决策支持、人力资源管理、加油卡、数据及灾备中心等20个重点系统。中国石化加油IC卡工程已基本覆盖中石化3万余座加油站。在2009年底国资委的相关评比中，中国石化在134家央企信息化水平评价中被评为A级企业，名列第一。

2009年8月，中海油则利用其后发优势，与全球知名的零售及银行业一站式解决方案供应商德利多富公司签订供货及服务合同，为中国海油加油站零售信息的管理提供统一的平台。

五年里，以ERP为核心的信息化体系成为各石油销售公司企业管理的强大“神经系统”，改变了传统的生产经营模式。“十一五”期间，销售公司把信息化不断推向深入，销售ERP系统陆续上线，加油站管理系统全面推广，油库管理系统和一、二次物流系统已经建成……信息化带来了国际先进的经营管理理念，提升了销售公司的精细化管理水平，促进营销业务流程不断优化。

全面推行的信息化建设，有效提高了销售业务管理水平和运行效率，为科学决策提供信息支撑，使各级销售公司能够及时掌握进、销、调、存数据，提升管理水平和运行效率。同时，各销售企业大力推广加油IC卡业务，已基本实现了“一卡在手，全国加油”的目标。

塑造品牌 服务增效

五年前，大多数人一提到加油站，肯定会联想到几柄油枪和几个加油工人。而这几年来，通过标准化建设、精细化管理、品牌LOGO设计、技术大比武等举措多头并进，今天加油站的形象和概念则要立体和形象得多。

过去，国内加油站业务一直处于自发经营状态，没有统一鲜明的品牌形象。2008年开始，中国石油、中国石化分别以“uSmile昆仑好客”和“易捷”为品牌，打造“面子”工程，塑造全新的便利店形象。

统一的品牌logo设计，“uSmile昆仑好客”和“易捷”品牌便利店在加油站的闪亮登场，不仅标志着加油站业务发展有了质的变化，而且大大提升了整个加油站的形象外观。事实证明，靓丽、时尚的便利店包装能给消费者带来愉悦的购物体验，最大限度地刺激消费。特色鲜明的品牌形象也强化了人们对几大公司品牌的认知。品牌形象的建立不仅是现实竞争的需要，而且是长远发展的必须。“uSmile昆仑好客”便利店以崭新形象亮相，成为吸引顾客的新亮点。通过重新包装，这些加油站的非油销售收入增幅均达到50%以上。

在加强品牌形象建设的同时，“卖产品”更多地转变为“卖服务”。

为进一步提升员工素质和服务能力，中石化、中石油相继开展了技术大比武等活动。中石化竞赛比武活动五年来涉及22个专业，基本涵盖了销售系统的主要业务范围。员工们把学到的知识和技能不断转化为现场管理的能力和服务顾客的能力。随着市场竞争的加剧，市场之争将更多演变为品牌与服务的较量，销售的重点也将从简单的网络扩张、价格之战向品牌与服务的深度挖潜转变。

正视问题 持续改进

五年来，无论是从销售企业微观层面还是到行业市场宏观层面，都取得了一系列新的进展和成就，但在快速发展的过程中，一些问题和隐忧也逐渐凸显出来。

加油站的油品、服务和种类趋同，创新还不多。现在进加油站，除了形象上稍有区别外，从便利店的物品到加油站的各种服务形式都大同小异，消费者对加油站没有很深的辨别认知，相互替代效应明显。

摊大饼式的量的扩张隐现。几大石油公司纷纷从各自战略布局的角度考虑，纷纷加大对中下游布局的力度，广铺摊子抢占市场。在加油站网络建设完善的同时，重复建设的情况显现，如何在量的快速扩张同时提升质量、实现单站效益的提升应该在“十二五”期间得到重点关注。这方面国内油品销售企业与国际水平差距很大，也是下一阶段努力的方向。

缺乏规范和引导，不合理竞争抬头。随着几大石油公司的布局的逐渐铺开和相互渗透，相互竞争的逐渐加剧，最典型的便是近期两大公司湖北地区加油站之争，排他性条款、不合理竞争抬头，需要政府进一步规范和引导。

“十二五”期间，油品市场环境将更加复杂，这就要求国内油品销售企业有敏捷的市场反应能力，进一步提高对市场的判断能力，及时作出科学的营销决策。

如何更好实现从以量取胜到扩量增效，从资源优势到优势资源，从认识到位到落实到位，从各自为战到加强协调、规范合作竞争，从加油站到综合服务站，从卖油之争到品牌服务之争的转变，将是各大销售企业实现快速发展的需要，更是石油销售企业实现健康持续发展的题中应有之义。