浅谈企业制度建设

王义军

美国哈佛大学的创始人约翰·哈佛留下一笔遗产——250本书，学校将它们一直珍藏在图书馆内，并规定学生只能在馆内阅读，不能带出馆外。1764年的一场大火烧毁了图书馆。在火灾发生前，一个学生恰巧将其中一本《基督教针对魔鬼世俗与肉欲的战争》带到馆外阅读，因而幸免于难。第二天，得知火灾的消息，他意识到自己这本书已是250本珍品中存世的孤本。经过一番思想斗争，他找到校长，把书还给学校。校长收下书并感谢他，然后下令把他开除，理由是他违反了校规。有人提出异议，毕竟是他使哈佛留下了“唯一的遗产”。校长则不这么认为：感谢这个学生，是因为他诚实；开除这个学生，是因为校规不可违反。哈佛的理念是：让校规看守哈佛的一切，比让道德看守哈佛更安全有效。法理第一，坚持制度化管理，这便是哈佛大学的行事态度。哈佛的成功源自其行之有效的制度管理体系，同样对于一个企业也一样，如果不能建立行之有效的管理制度，那就很难获得成功。

一、制度建设的重要性

制度建设是企业健康运行的必要保障，制度建设的目的是使企业内部“有章可依，有章必依，执章必严、违章必究”，也就是要按规矩办事，否则，就要受到惩罚。各项企业制度不仅是公司文化和战略的体现，更是贯彻经营策略、引导资源配置、进行绩效考核，进而影响经营行为、决定经营结果的重要手段。制度贯穿着企业的每个层级、每个部门、每个岗位和每个员工。制度建设能力是保障企业健康发展的一项重要能力，制度建设水平是企业综合管理能力的反映。

从管理现状和历史来看，中国企业的发展分为三个阶段：人治→法治→文治，也就是经验管理阶段→科学管理阶段→现代管理阶段。中国大部分的企业目前处在人治到法治阶段，许多企业却往往缺少有效的管理制度，更缺少制度化的工作流程（或称业务流程），一些企业虽已认识到制度化建设的重要性，但并没落到实处。

二、企业制度建设普遍存在的问题

（一）制度与法律、政策相抵触

有些企业只考虑自身利益，制定出的一些规章制度完全与国家的法律、法规及政策相违背。而在有些企业中，与企业经营管理相关的某项新的法律、法规已经颁布或旧的法规已经修订，但与之相对应的企业制度并没有进行及时的修订完善。

（二）制度之间相矛盾，缺乏系统性

许多企业成立之后，制定了各类制度，内容几乎面面俱到，但执行不彻底，究其原因有以下几个方面：一是多而不精、重点不突出。条款多，规定多，程序多，执行比较繁杂。二是不系统，制度之间缺乏关联性，甚至相互抵触，没有形成合力。这些原因导致制度的执行相当困难，严重损害了制度的严肃性、严谨性、系统性。

（三）制度与现实脱节，缺乏操作性

有的企业制定的制度过于超前，完全不切合实际，真可谓“高标准，严要求”，即使制定了，也不可能得到有效执行。原因在于制定制度时，企业有关部门缺乏深入细致的调查研究，闭门造车，缺乏实践基础。从企业实践来看，制度与现实脱节的主要表现一是制度与企业的行业特点、生产经营现状脱节；二是与职工群众脱节，部分原因是要求太高，一般人根本做不到，部分原因是制度的宣传不到位，好多制度出台了，却没有真正得到贯彻落实，使制度沦为一纸空文。

（四）制度远离企业目标

企业建章立制的根本目的是为了企业的经营目标服务。而有的企业的某些制度从起草时就是为制度而制定，缺乏针对性和有效性，这样就失去了应有的价值。

（五）制度与程序相脱节

所谓程序，就是制度执行的流程。企业建立制度的目的是通过制度规范管理，执行管理决策，因此每一种制度的本身就应该包含操作流程。企业制度与程序脱节主要表现在：一是有制度，无流程。部分制度就所涉及的事项都制定得很全面，唯独在如何操作、如何执行方面没有涉及。二是制度少，流程多。这是一个普遍现象，如计划审批相关制度、财务报销相关制度，审批部门多，流程复杂，推诿扯皮的现象时有发生。

（六）制度与执行脱节

这是在整个制度建设体系里面暴露出来的最严重最普遍的问题，其表象是执行不力，深层次的原因则是虽有制度，但缺少执行制度的制度，谁来干，干什么，干到什么程度，干好了怎么奖，干不好怎么罚，由谁来罚，由谁来监督等等，这些保证制度执行的制度，没有形成体系。

（七）制度与企业文化脱节

具体表现为制度和企业文化是两个个体，制度高高在上，如悬在职工头上的达摩克利斯剑，而企业文化却冷眼旁观，事不关己。制度和企业文化没有相互融合，相互促进，形成合力。

三、制度建设理论分析

（一）制度建设的人性分析

制度建设需要综合平衡企业管理目标与职工个体需求的矛盾，充分考虑职工心理状态对企业制度的执行影响，在人性假设的前提下拟定各项规定制度。

1.“人性本善”假设。职工作为企业的雇用人员，实际上与企业形成了一个利益共同体，企业的兴衰直接导致职工个体利益获取的高低状况，相互依存的关系决定职工期望企业能够长足发展，职工行为的根本点是站在他们个人的角度为企业发展考虑，出发点仍然是希望企业得到长足、稳定发展，职工的某些消极、抵触行为大多是因为信息沟通不畅导致的认识理解不一致造成的，不影响其为企业发展而努力的结果。

2.“人本自私”假设。不论职工追求的是收入的增长或是职务、技术的提高，其本质都是为了获取物质或精神利益。作为一个利益单元，职工的行为目的是使其个体利益最大化，而企业作为整体的发展不可能兼顾所有职工的需求。这样，由于二者利益关注点的偏差，导致了职工利益和企业利益之间的差异。一旦职工在工作中遇到有可能通过个体行为获取额外利益，或者是个体利益和集体利益发生较大冲突的时候，职工的行为较容易朝个体利益方向倾斜，由此有可能损害集体的利益。

3.“人会犯错”假设。由于日常事务繁杂，职工经常要处理一些突发、临时的工作，即便是单一的重复劳动，受精神状态等因素的影响，也不可能要求职工始终保持同一标准去处理这些事务。面对繁杂的日常事务，职工不可能在任何时间、任何事情上都能达到既定的要求。职工的工作总会有存在瑕疵、有不能令领导满意的地方。

通過对职工人性假设的心理分析，使企业更加了解职工一般工作行为的心理倾向，能够更有针对性地制定各项制度措施。如果在拟定制度的时候综合考虑职工的人性需求，平衡职工个体需要和企业目标，协调激励与约束机制，畅通沟通和信息交流渠道，将职工需要与企业目标有机结合，就能够充分调动职工的主动性和积极性，制度就有可能得到广泛的尊重与遵守。

（二） 制度建设阶段分析

制度建设是企业管理的基石，涵盖了日常经营实务的每项工作。各项管理工作以及相应的制度建设，在企业发展的不同阶段表现不同：

建立初期：“救火”，即出现什么问题解决什么问题；

发展之中：“规范化”，即完善与管理相关的各种制度，并培训、实施；

发展高级阶段：“理性化”，即已能按照既有制度及流程自行运作；

成熟阶段：“文化化”，即形成自有企业文化并根植于每位职工心中，为企业的长期战略共同努力；

自由阶段：“人性化”，即超越理性约束，更注重“人性化”管理。

以上各阶段所经历的时间可长可短亦可同时交叉但主要是逐步发展的。另外，在这里要澄清一个认识，那就是现在很多企业管理者误解了一句话——“没有管理的管理就是最好的管理”，认为企业不需要严密的管理，这种理解实际上是不正确的。这句话的本意应是企业的管理提升到了“理性化”或“文化化”的高度，在企业建立起完善、规范和良好的企业文化后，不再需要强调管理，企业自能按照既定体系良好地运作。

四、企业制度建设应坚持的原则

（一）制度建设必须注意系统性、完整性，重点突出

系统性在制度建设上主要体现在两个层次。第一个层次，制度管理的全面性。它要求企业各项管理制度及其所包含的规范、规则和程序充分满足企业正常、有效经营的需要。第二个层次，各项管理内容的完整性。它要求企业的各项管理制度充分满足各专项管理的需要。

企业在制定制度过程中，既要注意全面，又要根据公司管理需要和轻重缓急突出各阶段的建设重点及制度本身的重点，注意制度与制度之间的系统性、关联性。比如，物品管理规定，涉及办公用品、各类低值易耗品、各类办公家具、设备等固定资产的管理，其重点应该突出固定资产的管理，在制定时要与采购、预算管理、会计政策等制度关联。

（二）制度应具可操作性，粗细适度，简单有效

制度建设对于企业来说，是解决现实管理过程中出现的各种矛盾的需要，这就要求制度具有实际的可操作性，即要求各个管理环节职责明确,解决问题的程序简洁明了。同时，与之相应的考核奖惩和责任追究程序及标准要科学、合理、规范。制定的制度要有粗有细，粗的地方符合原则性管理要求，细的地方则符合操作性管理要求。基本管理制度的条款尽量是原则性的；具体管理规定、办法、细则、流程等要细化到可具体操作。同一项制度的不同条款也可有粗有细，原则性条款尽量概括，操作性条款在不影响功能及操作情况下尽量精简。

此外，随着市场经济环境的变化，企业组织机构必然呈现“弹性化”的特点，这就要求企业制度的设计和编制，无论是内容、结构还是形式，都应充分考虑到组织机构与经营战略调整的需要，要体现“制度模块”的可兼容性。

（三）企业制度应具有规范性、合法性

企业制度应具有规范性，具体表现在三方面：

1.行为规范。管理制度本身就是一种规范，是职工在企业生产经营活动中所要共同遵守的规定和准则的总称，它要求职工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动。

2.编制规范。专业性管理制度一般由一些与此专业或职能方面的规范性标准、流程、规则性控制、检查、奖惩等因素组合而成。在管理制度的内涵及其表现形式诸多因素中，属于规范性的有编制目的、编制依据、适用范围、制度构成等；属于程序性的有制度实施环节、实施的具体程序、控制制度实现或达成期望目标的方法及程序，以及形成、完善或修订制度的过程，制度生效的时间，与其他制度之间的关系等等。

3.实施规范。管理制度要得到切实贯彻，必须具备如下环境或条件：首先，编制的制度是规范的，符合企业管理科学原理和企业行为涉及的每一项事物的发展规律；其次，实施制度的全过程是规范的,全员的整体职务行为或工作程序是规范的。

同时，企业制度应具有合法性，制度的起草部门首先应明确制度所依据的法律法规或规章，确保起草内容的合法性；其次要通过对制度的合法性审查来确保制度内容的合法性，公司相关部门要定期把公司的现有规章制度与最新的法律法规加以对照，识别出与新的法律法规不相符合之处，做好修改公司相关规章制度的工作。

（四）制度建设的关键在于执行管理

制度是一种约束激励规范，其产生的实际效力依赖于被执行、被遵守的程度。即使在拟定制度的时候充分考虑了人性管理的因素，在实际管理中，由于制度制定的目标本身具有缺陷，或者由于对制度执行的效果期望值过高，或者由于在制度执行过程中忽略了制度执行者的具体操作能力，制度往往不能得到全面有效的遵守和执行。

五、制度建设的具体措施

（一）企业内部设立专门的制度建设管理部门

制度建设管理部门的职责主要是负责制度和流程的制定、审查，以及执行过程中的监督、检查、帮助和考核、评价工作，组织制度培训，统筹部门间的管理制度，把握制度的协调性、系统性、完整性，对管理制度进行统一梳理和汇编。制度建设专职人员应具备较强的文字功底和编写制度的能力，同时要熟悉本企业的制度体系和管理现状。

（二）企业各部门设立制度建设兼职人员

兼职人员的职责是在制度建设管理部门的指导下负责本部门的制度建设工作，组织业务骨干草拟本部门基本制度、业务制度及工作(业务)流程，搜集整理本部门的通用制度。制度建设兼职人员是联系本部门与制度建设管理部门的纽带，要具备较强的业务能力和编写制度的能力，熟悉本部门的工作流程和业务流程，同时要善于总结本部门的管理经验。

（三）明确制度建设第一责任人

企业的制度建设不单纯是制度管理部门的事，部门的制度建设也不单是部门制度建设人员一人的事，董事长（总经理）应是本企业制度建设的第一责任人，各部门一把手应是本部门制度建设的第一责任人。制度建设搞得好不好是衡量一把手执行力的主要依据。能否将好的办法和经验上升到制度的層面，是对一把手领导力的考验。

（四）制度建设要重视“低标准、严要求”

“高标准，严要求”，口号虽然响亮，也容易获得喝彩，但结果通常是“不要求”或“低要求”，降低了制度的执行力。管理水平的高低，不在于标准有多高，而在于要求有多严。“低标准、严要求”做到了，自然会发展到“高标准，严要求”。现实的逻辑是“低标准”更容易做到“严要求”。

（五）制度的制定、发布、废止要体现严肃性

一是制度编写人在编写制度前，一定要深入基层进行调研。要本着尊重员工、理解员工、相信员工的原则制定制度，从而增强制度的可操作性，促使制度运行上下畅通。

二是草拟制度时要多方征求意见，反复修改。这样，问题和毛病就容易被发现出来，制定出的制度就比较规范、比较可行。另外，制度内容要适用、可行；制度文本要简明、通顺。

三是制度的发布(废止)要按合理的流程来进行。一般的程序是：业务部门草拟文本→管理部门审核把关→相关领导审查会签→有关会议研究定夺→办公室行文发布。

（六）领导重视，宣传到位

企业领导人要高度重视制度化建设工作，重视制度出台的及时性、可操作性，及时对管理制度进行修订和汇编，使其为企业的可持续发展保驾护航，在条件许可的情况下，可邀请管理专家举办制度建设讲座。同时，要加大宣传力度，利用内部报刊、网络、板报等载体进行宣传，发放制度汇编书籍，充分利用周会、月度会等形式组织员工学习有关制度，使制度内容深入人心。

（七）严管善待，让制度建设充满人情味

所谓制度建设的人性化管理就是人本意识+科学精神。在管理中以人为中心，了解人的特点，关注人的需要，开发人的潜能，工作上严格要求，生活上关怀体贴，依照人性来管理企业。为此，企业有责任增加员工的满意度，使员工有机会参与管理，建立和谐的人际关系。

（作者单位：恒大地产集团法律事务中心）