组织病态:概念、类型、表现及治理

牟超兰

(1.中南财经政法大学 工商管理学院，湖北 武汉 430074;2.湖北民族学院 经济与管理学院，湖北 恩施 445000)

组织病态:概念、类型、表现及治理

牟超兰1，2

(1.中南财经政法大学 工商管理学院，湖北 武汉 430074;2.湖北民族学院 经济与管理学院，湖北 恩施 445000)

企业成长一直是战略领域关注的焦点。然而，在企业成长理论的研究过程中，更为广泛关注的是组织健康，对组织衰退或组织病态的研究却很少出现于企业组织成长理论的研究领域之中，更鲜有人对它进行正式的界定。因此，不能令人信服地解释企业组织演化机制。本文尝试从更广泛的视角探索与思考一个更新的主题，对组织病态的概念、类型、表现加以界定，并将病态企业组织分为可治理组织与不可治理组织，分别提出了治理对策。

组织病态;概念;类型;治理对策

一、引言

在管理学界，学者们常常把企业组织隐喻为有机体，即把企业组织视为一个具有心智、躯体和精神的生物人，并以此来深入考察企业从创立、成长到衰亡的全部过程，进而揭示企业持续成长的规律。如Nelson和Winter等学者认为，企业像生物有机体一样也要经历从生到死、由盛转衰的演化。尤其是20世纪80年代以后，企业成长理论发展以尼尔森和温特的研究为基础，越来越多的理论家倾向于借鉴生物学与生命科学的演化原理来研究企业的成长问题，并且把组织的发展及健康作为研究的重点之一，企业界也常常将“组织健康发展”作为口号或宗旨。但是，以生命系统及其演化机制为视角和方法的企业成长理论虽然较之传统理论在解释企业成长方面颇具新意，但仍然远未能解开企业成长之谜。因为，迄今为止的企业成长研究单纯从“生命物性”的视角，将企业视为完全的自然生命系统，纯粹用生命系统及其演化原理与规律来分析企业成长的演化机制与规律，而忽视了企业的人文生命性质(即“生命人性”)，难以令人信服地解释企业的成长演化问题;另外，长久以来，在组织创立及成长方面，组织心理学家与组织行为学家较少对组织疾病或组织病态给予对等的关注，即“很少有人研究组织失败”。正是由于现有研究缺乏更为广泛的视角——基于组织疾病的研究，从而导致现有组织理论给我们启示不足。实际上，组织也有健康好坏之分，并非全面是健康而是和人一样会生病，研究组织健康不能用实证的方法准确地说明什么是健康组织，“要指出健康组织可能拥有的一系列特征和表现，可从其反面入手”。1964年Parkinson提出了著名的帕金森定律，首次描述了行政组织病态的种种症状并进行了病因分析。其后Miller对组织病态出现的原因进行归因归纳了8类组织病态。G．Burrel和G．Morgan、G．Morgan、G．Morgan和 G．Smircich及 K．Mackenzie也开始了组织病态的研究，寻找企业生存和发展的有效途径;Gerry Randell把病态组织与健康组织进行对比，分析了病态组织的特征，并提出了治疗措施。本文拟在国内外相关文献梳理的基础上，结合时代背景对组织病态进行界定，分析企业组织肌体与精神方面所表现出的病态现象，进而探讨相应的治理对策。

二、组织病态的概念、类型及表现

(一)组织病态的概念

病态即为不正常和不健康的情形与表现，是与“健康”相对的一个状态。按传统医学的观点，健康是“一个有机体或有机体的部分处于安宁状态，它的特征是肌体有正常的功能以及没有疾病”，1978年WHO在《阿拉木图宣言》中提出:“健康不仅仅是没有疾病，不仅仅是身体不虚弱，而必须是身体、心理、社会适应性的良好状态。”1988年，世界心理卫生协会又提出，健康还要包括道德品质。从WHO和世界心理卫生协会健康的定义中可以看出，健康至少应包含4个维度:(1)生理健康;(2)心理健康;(3)道德健康;(4)社会适应健康。而社会适应健康是以上述三种健康为基础的高级层次，是指组织在不同时间对环境的适应情况。组织是复杂的适应性(社会)系统，更像是一个复杂的开放性生态系统。Kotter指出，“为了生存，所有的组织都必须输入、转化并输出信息和物质/能源”，作出适当的决策利用有关资源并保持与外部环境的平衡是生存的保证。因此，Gerry Randell认为，一个组织的内部系统与组织的外部环境两者之间的正常互动就是健康态，反之就是病态。

目前，对组织病态的研究主要集中在国外，源于国外行政学对行政组织积弊的关注，是一个行政学的范畴，也被称为病态行政组织，是行政组织经过一段时期的运用之后可能会积累一些弊病，这些弊病长期存在并定型化。后来扩展到企业组织病态的研究，主要关注企业衰退、企业失败、企业危机等不正常的表现而导致企业的生存问题。

结合医学上及对现代健康概念的界定以及中国当前社会经济转型和构建和谐社会的时代背景，我们根据王兴琼“组织健康”的定义进行反推，将组织病态定义为:一个组织不能正常有效地开展经营管理并失去持续成长和发展的能力、有效适应外部环境变化的能力，从而阻碍企业可持续发展以及不良的社会效益等影响组织生存能力、发展能力的现象或状态。

(二)组织病态的类型及表现

Alvarado根据医学上对人体疾病的分类对组织病态进行了对应，提出了两种主要的分类方法。一是沿用人类疾病起因，他认为组织疾病可以分为先天性疾病与后天性疾病，认为在组织中最为常见的是后天疾病。根据这种分法，我们可以找到一些例子，比如政府，委托代理和信息不对称使其先天有缺陷，环境带来的问题则属于后天疾病。二是沿用人类病态的表现，他把组织病态分为组织炎症(官僚作风、冗员增加、工作懒散)、组织衰退、组织癌症(异常成长)。但是这种分类方法用于分析组织病态过于机械，且没有考虑到组织精神层面上所表现出的病症。

Bennett，Cook及Pelletiier、GSM Alvarado和Gerry Randell认为组织健康具有社会、生理、情感、精神以及心理等维度。而Barrett把组织健康分为肌体健康(财务)、情感健康(生产力、品质、人际关系、组织忠诚)、心理健康(绩效有关的学习、内在成长的学习)和精神健康(价值愿景实现、凝聚、社会参与、社会责任)。这种把人体健康维度与组织健康进行一一对应的方法对于组织病态分析是一个值得借鉴的框架，但其中有些分析过于简单，还有重迭之处，不利于对组织病态的识别;同时也没有考虑到现代企业组织的道德、伦理健康。由人所组成的系统，企业组织不是一种单纯的超道德的商业经济工具，不再是虚幻的存在，而是成为道德承载的主体，有义务、有责任、有价值，要接受人们的评判和道德的约束，也就是企业组织被赋予了人格化特征。因此，有学者认为组织如同个人一样，具有个人病态类似的病态维度。我们研究组织病态，不仅要关注其生理、肌体病态，还要关注其精神和道德上的不良状况。

根据以上各位学者的研究，本文将组织病态分为三类:

1．肌体病态。即组织功能失调，主要通过组织结构如管理层级、决策程序、控制系统、报告层级表现出来。

2．精神病态。Danny Miller(1984)和Gerry Randell(1998)还专门从精神层面分析了组织病态。Danny Miller把人的神经质类型与组织病症一一对应。他认为，人的神经质有五种类型:偏执型、强迫型、歇斯底里型、抑郁型以及人格分裂型，具有这些神经质倾向的企业或组织病态由四个维度即战略、结构、共同幻想及管理人格等表现出来。

3．伦理病态。组织衰退、组织失败及组织危机都是组织病态的表现。但这些现象都没有考虑企业生产本身的合法性和道德性。在新时代背景下，社会对组织的要求不仅仅是经济成功，还要求企业承担更多的社会责任。不考虑合法性和道德性的组织追求不能称为健康的组织，只能算是病态组织。

总结各位学者对组织病态的研究如下:

表1 组织病态表现

三、治理组织病态的对策

虽然学术界对于组织病态的发展研究历史不长，然而，“治疗组织病态、促进组织健康”的措施早已有之，从19世纪以泰勒的“科学管理”和吉尔布雷斯的“方法研究”为代表、欧文(Robert Owen)1810年提出的“无声监控器(silent monitors)”、Titus Salt 1880年提出的“社区内照顾(care in the community)”等。到了20世纪，五花八门的治疗措施如企业内训、目标管理、绩效考核、业绩薪酬、质量小组、全面质量管理、人力资本投资、业务流程设计等。不过，如果这些措施运用得当，就会产生效果，否则不仅浪费时间和资源，更严重的是，把注意力从真正应注意的地方转移开来就会造成组织失败。对于一些严重的组织疾病，还需要采取更为激进的治疗方法，即临床心理学所谓的“终极手段”，就是解雇CEO。

Danny Miller认为，组织问题通常根深蒂固，其病因有深层次的神经质类型和高层管理者的共同幻想和一系列的结构、战略等表现出来，它们相辅相成、难以改变;进行渐进性创新根本不起作用，只有对组织的战略、结构、共同幻想及管理人格四个方面都要进行破坏性创新才能救治。

还有的学者如 Argent(1976)、Hofer(1980)、Ham brick和Schechter(1983)、Cameron(1985)、Guy (1989)等都在假设组织衰退归结为不良管理的前提下提出了自己的战略对策。Hofer找到了四个已经证明能帮助企业扭转局面的战略:资产减值、降低成本、寻找新的收入来源、归核化产品和市场。Ham brick和Schechter研究了260家经历过衰退的商业企业，找到三个战略可以帮助组织走出衰退:资产和成本大幅削减、选择性地精心培育产品和市场、分段战略(如提高组织设备的使用率、提高员工生产率以及保持高市场份额)。Miles与Cameron(1982)以及Cameron(1985)也提出了一些适用于衰退企业的战略。在前者对企业战备分类的基础上，后者提出五种战略应对衰退:在企业层面上的领域防御——面对来自外部环境的有害的压力，集中保卫组织的主要活动;产业层面上的领域防御——主要是作为组织扩张的手段，这种激进的战略可以用来应对来自产品市场上的竞争者;领域创新——产品和市场多元化;领域巩固——通过利用核心产品和服务缩小组织领域，即产品集聚;领域替代——目标更换。这种战略是指用一种新的行动来取代组织的最初行动，这种战略能使组织免遭迫在眉睫的崩溃。

本文在结合前人研究的基础之上，将组织病态的治理分为可治理组织和不可治理组织两类。不可治理组织是指组织本身已经没有治理的可能性或无法修复或治理成本要大于组织重建的成本。可治理组织是指通过一系列的治理措施能够使病态中的组织恢复原活力甚至比原组织更健康，且治理成本要小于组织重建的成本。

(一)不可治理组织的治理

对衰退组织的治理并不意味着企业中的组织只生不死，也不意味着对组织的永恒治理，为提高组织的运行效率与组织效益，以达到组织资源的最佳配置，组织应该按其最佳发展规律，对无继续存在价值和生命力且对企业发展会起到阻碍作用的个别组织建立适当的退出机制。但是在退出的过程之中一定要把握好时机，如果把握的不好，该退出的没能及时退出，不应该退出的贸然退出，必将会给企业造成重大经济损失和社会压力。一般来说，衰退组织退出企业组织的最佳时机就是在退出成本最低的时候。

(二)可治理组织的治理

1．组建学习型组织

所谓学习型组织，是指通过培训弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有激情、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。从组织持续发展的角度看，要防止组织衰退，就必须重视学习型组织的建立，组织进行经常性的学习，重视和支持组织核心技术的创新和突破，不断加强知识更新的速度，始终保持组织的技术优势和知识优势。彼得·圣吉提出了学习型组织的理论。他认为，组建学习型组织必须进行五项训练:自我超越、改善心智模式、建立共同远景、团队学习、系统思考。除此之外，在企业组织的发展中，组织要保持长久的活力，首先要具备的是更快的学习能力;组织与员工同步发展，组织与员工共同学习、发展，是学习型组织的一大特征。组织的领导应更多关注对员工潜能的开发，建立起一个有利于学习的环境，组织员工有目的、创造性地学习，促进组织健康持续发展。

在学习型组织中，学习型组织对员工承诺支持每位员工充分自我发展，而员工也会承诺对组织的发展做回报。领导者不仅要对组织要素进行整合，更要对组织发展的基本理念进行设计，还要表现他对实现愿景的使命感，自觉地接受愿景的召唤。同时领导者还要界定组织真实情况，协助员工对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促使每个人学习，将组织学习与企业管理结合起来，使组织充满活力。

2．组织创新与转型

彼特·圣吉指出任何一个组织都有一个成长的上限，一个组织经过迅速成长，当它达到一定规模时，成长渐缓，因而需要更专业的管理技巧与更完善的组织形式，幸运的是，与人的生老病死不同，企业可以通过组织创新和转型，突破原有的成长上限，使企业组织继续健康成长。

对病态组织的创新是对组织进行活力改造的一种积极有效的方法，病态组织创新的目标不仅是为了继续生存下去，避免原有组织继续衰亡，而且更是为了组织结构的升级以及整个组织运行状况的改善与保持组织活力而防止组织衰退，进而使组织健康有效地成长。

组织转型是指将资本、技术设备、人才等要素从衰退组织向其他组织转移的过程，它的目的在于逐渐摆脱原组织的束缚，实现组织的转型升级，一是通过组织延伸，在企业组织开发的基础上，向相关组织或支持组织延伸，建立新的组织链，形成新的组织形式。二是实行组织替代，进行彻底的组织转型，充分利用组织建设所积累的资金、技术设备和人才，在原有组织之外发展新的组织，使原有组织的比重相对下降，建立起基本不依赖原有组织的全新组织模式，把原组织的人员逐渐转移到新的组织上来。三是将组织延伸与组织替代结合，通过技术创新延长与原相关组织的生命周期，同时扶持和培育其他合适的组织而使其持续成长。

3．调整组织结构

组织结构的合理性影响组织信息流、资金流和人员流等流动的效率并最终影响到组织决策的及时性和有效性，通过调整组织结构将组织各部分连接成一个有机整体，使组织呈现出动态活力的特性，防止组织走向衰亡。对于病态组织的结构调整主要侧重于组织的内部要素的结构、组合以及组织的外部可控环境的适应性合理性改变。因此，衰退组织结构调整是指组织在自身努力或外力作用下，从一种内部组合、结构或外部空间区位向另一种组合结构或空间区位转变的行为与过程。

企业要想持续健康发展，关键的问题是能对组织结构不断进行适应性合理性的调整。企业组织的行为在很大程度上受到组织结构的约束，僵化的组织结构不仅不能适应组织的发展需要，而且使组织的各项功能逐渐衰退，最终无力支撑组织的发展而死亡。衰退中的组织要想继续发展，对衰退组织自身无法治愈的结构问题就需要调整，就必须要针对其本身存在的问题给予不同层次和形式的解决，其最终目的是帮助组织走出衰退境地，促进组织健康发展，实现组织结构升级。另外，企业组织的创立是为了实施经营战略，随着市场竞争的加剧，组织的竞争优势持续期逐渐变短，客观上也要求组织必须不断调整组织结构使组织不至于中途衰退而不能持续发展下去。

四、结论

组织病态同组织有效、组织健康一样是一种重要的组织存在形态，它基于本身受生命周期和组织资本以及受外部环境等因素的影响而趋于患病，进而引发组织健康问题。

现有企业组织成长理论大多从“积极、健康、理性”角度探讨企业组织成长问题，未能对组织非理性方面以及组织失败、组织衰退、组织危机等组织病态给予对等的关注，缺乏更为广泛的视角，不能令人信服地解释企业组织演化机制。任何组织在其发展历程中都不可避免地会面临不同程度的疾病，如何揭示组织状态成因和病理，帮助病态组织恢复活力、健康组织防止生病显得非常重要。因此，本文在吸收国内外既有理论研究成果与经验的基础之上，先是通过组织病态的概念和分类对其加以识别，在此基础上将病态组织分为可治理组织与不可治理组织两类，并对无继续存在价值、且对组织发展会起到阻碍作用的个别组织提出了退出的建议，对可治理组织进行分析，并提出了治理的方法与手段，以保证企业组织健康平稳发展。从而保证了研究的完整性，为企业组织的成长研究提供了管理上和理论上的启示，对正处于病态中的组织探索治理措施具有一定的借鉴意义。

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［责任编辑:张晓娟］

F272．9

A

1004－5295(2011)01－0036－05

2011－02－01

牟超兰(1973－)，女，湖北利川人，中南财经政法大学工商管理学院博士生，湖北民族学院经济与管理学院讲师，从事企业战略管理与组织行为研究.