高职院校教师组织文化认同问题探究——从组织及文化双重角度进行剖析

□高 云 张 衡

高职院校教师组织文化认同问题探究
——从组织及文化双重角度进行剖析

□高 云 张 衡

前期职教界针对增强职业教育外部吸引力问题已做了大量的研究分析，但鲜有从高职教育事业发展之关键——教师的角度出发，对高职院校内部教师组织文化认同度问题进行全面深刻的剖析。对该问题的探究，无疑具有重要的理论与实践意义。文章从组织文化认同角度出发，对高职院校组织共同体内部影响教师组织文化认同的因素进行探究，从而明确增强高职院校内部凝聚力、向心力的方向、途径，并更好地发挥高职院校人才的作用。

高职院校；教师；组织文化认同

无论是温家宝总理在2009年1月4日国家科技教育领导小组会议上对职业教育问题的阐述，还是2010年7月《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》十七条的规定，皆指向“增强职业教育吸引力”。针对此项命题，高职教育界或从高职教育外部社会政策、文化环境，或从高职院校内部专业、课程、师资、基地等内涵建设方面出发，结合管理体制、办学体制、动力机制、保障机制、制度供应、社会文化意识、人才培养质量、人才及户籍配套政策改革等方面做出了比较全面的分析。综观上述分析，研究的视角基本聚焦于从外部政策、文化环境改善和内部质量提升角度出发，提升高职教育的外部吸引力（对社会的吸引力）。对外部吸引力的关注，无疑对高职院校赢得行业企业支持（资源、就业市场）、家长学生认同（生源市场）、引进师资（劳动力市场）有重大功效。但仅此是否足够，是否就能彻底解决高职教育的吸引力问题，需要认真予以省思。

复旦大学校长杨玉良院士曾忧心忡忡地说：“一流的大学在21世纪面临的主要威胁不是外部社会而是内部敌人，它的生存取决于大学的内部条件以及对科学精神、对学术精神的崇敬。”[1]那么高职院校是否也有其内部敌人呢？如果说高职院校的人才培养质量、就业状况、办学条件等反映了其硬实力的话，那么体现为文化风气、价值认同、高校精神、制度规范、院校形象的软实力（影响力、吸引力、说服力）到底又如何呢？

结合笔者所见所闻，很多高职院校长皆存在这样的困惑，许多引进的教师进校时壮志满怀，但过了一段时间，或归于平静，或意图跳槽。“有业者乐业”以及高职教育的内部吸引力（对教师的吸引力）问题由此浮出水面。高职教育事业的发展在很大程度上深深依靠组织共同体内部广大教师的拼搏奋进。如果说广大教师对组织缺乏文化认同，则高职教育事业的发展必将因一盘散沙而难成大厦。结合现实中放弃“发展平台”及高薪待遇毅然辞职的现象，结合那种在一个单位、一个部门、一个领导属下表现平平甚至备受指责，但换了环境后大放异彩的现象，高职教育领导者、研究者更应结合《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》的颁布，对组织中影响人才脱颖而出、人尽其才、才尽其用的现象，对教师怀才不遇、无法施展才华之根由，从更深层面予以反思，并对影响其组织认同，影响高职院校内部凝聚力的相关消极因素充分探究，引导其向积极方向转化。

英国教育学教授托尼·比彻 （Tony Beacher）指出，“如果把组织的分析和文化的研究紧密结合起来，那么，对高等教育政策的研究将获得巨大的进展。结构和文化的结合，很可能不仅是理解任何系统如何发挥职能的关键，而且也是理解某一具体政策在这个系统中能多大程度上得到实效的关键。”[2]笔者由此尝试从组织特点及管理模式、组织文化角度切入，以期对影响教师组织认同，影响高职教育内部凝聚力的因素进行有效解构。

一、组织特点及管理模式视角

（一）组织体演变及管理转型

办学上，职业教育实现了从中等教育向高等教育的转变，管理模式沿用中职模式是否可以，如果不可，其又是否及时跟进并体现出高校组织管理的特性呢？

在高校这一特殊的社会组织中，组织主体的“文化人”身份，活动的“以文化人”，目标的广泛性、多样性及模糊性，形式的较弱等级性、平坦结构、松散联合方式，使得科恩和马奇以“有组织的无政府状态”来形容高校的组织特征，韦克则称之为“松散耦合系统”①。美国行为科学家梅约等人继而引出了双重系统理论，即教学部门呈现的是松散结合状态，而非教学部门呈现的是紧密结构状态。正是由于双重系统的存在，在高校中出现了学术系统（以教师为主）和行政系统（以管理者为主）两大集团，魅力型权威（因人格、学识、能力带来的权威）和法定型权威 （权威来自科层制中法定的权力即职权）两大权威，并形成了行政权力（重视权力服从）与学术权力（主张自治原则）既合作又冲突的局面。一言以蔽之，高校组织的权力结构正如其松散的组织结构一样复杂，组织的管理运作也与政府或企业等组织管理的理性运作原则有着很大的不同。科层机制的等级权威、规章制度以及市场机制的物质利益刺激都只能发挥有限的作用，科层机制、文化机制和市场机制共同构成了高校这一组织的整合机制。

由此可知，高校组织的整合机制、管理模式有其自身的独特性。相对而言，中职学校比较注重科层机制和市场机制的协同作用，而在文化机制的发挥幅度及力度上，与高等院校相比还是有着明显的差异，高职院校再沿用、套用原有中职学校的管理模式已不合时宜。

我国目前的高职院校从其诞生至今，仅短短数10年时间，作为新生事物，在刚经历筹建期后，就承担了高等教育大众化的时代使命，前期更多关注硬件设施建设、规模扩张，走的是一条外延扩张之路。近两年，教育质量的备受关注促进了专业、课程、师资、基地等方面的内涵建设，但内涵建设的另一维——组织变革、制度规范、管理模式更新则存在明显不足。部分学校在管理中过于强调形式上的标准化，奉行“衙门化”、“指令式”的管理模式，忽视高校作为文化组织的运行逻辑，忽视组织内在价值观的融合，最终致使教师组织认同缺失，学校凝聚力不强。

（二）组织结构及管理差异

如果说组织的变革带来组织管理模式的转型是从整体质变角度出发考虑的话，那么组织在不同发展阶段体现出的管理风格的差异、组织体内部各层面以什么样的方式运作也需要及时予以厘清。根据孟繁华教授对高校结构及发展模式的研究，[3]在高校组织体中，愿景、制度、技术构成组织的三维要素，战略、结构、问题体现出工作重心的不同，价值、规范、事实反映出不同的思维特征。不同发展阶段，倚重于不同的组织要素，组织在工作重心、思维范式、管理风格上有着显著的不同，体现出迥异的发展模式。组织体内部不同层次管理者在倚重要素、工作重心、思维特征上也表现出很大的差异。如高层管理者倾向于愿景、战略、价值一环，中层管理者倾向于制度、结构、规范一环，底层管理者倾向于技术、问题、事实一环。具体到高职院校办学实践中，在发展阶段上，大多数院校目前离系统阶段相差甚远，个别甚至在规范管理上存在严重欠缺。而内部不同层次管理上，也存在诸多问题，试剖析如下：

1.愿景层面。高职院校领导者需描绘愿景，做出战略规划，确定学校总体或局部发展目标，从而引导发展走向。规划布局所遵循的思维范式是价值分析，但“对教育的科学认识需注重事实与价值两个方面，不能只注重价值一维，甚至用价值去取代事实。在使用事实判断和价值判断对教育进行认识时，不仅要注意在事实判断的基础上使用价值判断，而且还要注意在使用事实判断时减少价值判断的干扰”。[4]现实中，很多高职院校领导表现出极大的发展热情，但恰未能有效处理事实判断和价值判断两者的关系。以理想价值引导学校发展走向，紧扣学校发展历史、办学现实的不足，往往提出超越阶段发展的过高要求，结果造成发展代价。如部分高职院校提出过高的教研要求，短期量化考核的结果便是教研风气败坏，教师产生极端功利的短期行为，制造科研垃圾，甚至为学术腐败留下了伏笔。

2.制度层面。此层面主要是彰显制度的规范作用。现实中，高职院校办学实践中表现出“人治与法治”、“道德要求与制度规范”两对矛盾冲突。“人治”体现出部分高职院校办学在行政化、“衙门化”、“指令式”管理模式下，不按章办事、“一言堂”、“家长制”的行为特点。而“道德要求与制度规范”的矛盾，本质上是“人治”的一种体现，人为地将正常的照章办事拔高到道德高度。工作中，甚至往往被领导扣以“不讲奉献、斤斤计较”的帽子。《吕氏春秋·察微》中记录了孔子在对待弟子子路、子贡救人后接受馈赠、赏金与否的事情上截然不同的两种态度的故事，留下了“子路受人以劝德，子贡谦让而止善”之名理。其揭示的寓意是过分抬高道德标准，使一般人达不到，反而会毁掉社会正义。在高职院校的组织管理中，亦是如此，正常的照章办事如果动辄上升到道德高度，必将扰乱组织正常的运行秩序。

3.技术层面。结合美国学者的调查统计，[4]不同层次管理者所需要的观念技术（对管理、对管理对象的哲学思考）、人文技术（处理人际关系的能力）及操作技术（岗位专业技能）是不同的。高层管理者对观念技术的要求要高一些，对操作技术的要求则相对要低一些，而基层管理者由于直接接触实际，就需要较高的操作技术，至于人文技术对各层管理者，都是同等重要的。由此，高职管理实践中，上层与中层、中层与下层之间，如何各安其位，通过目标管理，而不是过程管理，调动下层的积极性、创造性就显得尤为重要。在管理艺术中，高明的领导者在有了好的点子的时候，往往是以不经意的方式流露出来，待部门负责人某天呈现出完整实施方案时，一边连呼其“有才”，一边会心地笑着说“怎么自己竟没想到”。而在中层与下层之间，由于部分高职院校前期制度规范不够，非常规事务繁杂，中层管理者经常介入到具体的事物管理中来，有时往往以不受欢迎的“手把手教”的方式，参与甚至替代下层的工作，极大地挫伤了下属人员的工作热情。因此，目前亟待扭转这种越俎代庖的局面，将中层管理者的工作重心转向关注制度规范，创设良好的组织工作环境上来。

二、组织文化

内部凝聚力本质上是广大教师对高职院校组织文化的认同问题，是高职教育事业发展的软实力所在。那么高职院校有着什么样的组织文化，感召或排斥着教师的文化认同呢？

群概念意义上的高校组织文化，从宏观层面揭示出高校这一特殊组织区别于其他社会组织 （经济、军事、政治组织）的深层文化结构模式特征。种概念意义上的高校组织文化则将视角深入到高校有机体内部，通过组织中诸多文化现象的深描，使人们更为全面地把握高校整个群体的文化结构模式特征。阎光才教授对大学的组织文化模式从类型及其研究的管理学意义角度作了详尽的阐述，[5]重点介绍了英国管理思想大师查尔斯·汉迪及美国学者威廉姆·H·伯格奎斯特的两种大学组织文化模式分类体系。汉迪着重于组织要素分析，通过分析权力、任务、角色和人等要素在组织中的地位作用，来揭示组织的文化特质。伯氏则侧重于组织运作机理，根据组织动态运作中的表现特征来确认组织文化模式类型。

以上研究，对理解高职院校组织文化不无裨益，但因研究对象主要聚焦于学术水平较高的研究型大学，研究角度也侧重于对组织体（文化模式及其管理意义）的解读。鉴于本文重在从人的角度出发，从教师的组织文化认同切入，结合高职院校以教学为主的办学定位，更多为系所建制，学院制还未发育成型，以及管理主义泛滥的阶段性办学特征，下文以简化的方式，从现实中影响教师组织文化认同的因素分析出发，对目前影响高职教育内部凝聚力的组织文化问题予以解构。

（一）行政文化与学术文化的冲突

高校中存在两种组织文化：以学术自由为基本价值取向的“学术文化”和以行政效率为基本价值取向的“行政文化”。基于王英杰教授从文化角度对学术权力和行政权力冲突的分析，[6]同时结合教学型高校，特别是高职院校的工作侧重点，笔者尝试以图表方式转述，以直观简化地展现两者间冲突的缘起。具体见右下表：

此表只是从几个维度，对两种文化的冲突缘起做出介绍。冲突本身并非新问题，因为有差异就有矛盾冲突，无需过多关注。但现实中，特别是“双肩挑”身份的存在，行政人员的职称晋升、资源获取（课题、评奖等）侵占了本属于教师的资源的时候，矛盾已经愈演愈烈。尤其是当下，高职院校管理范式凸显出市场调节机制优先和强有力的行政主导氛围，行政人员与教师间的裂痕进一步拓宽，学术文化和行政文化的冲突进一步升级，已经严重影响到高职院校的可持续性发展，绝不能再等闲视之。

（二）精神文化、制度文化与行为文化的偏差

文化层次理论结构涵盖物质文化、精神文化、制度文化、行为文化。物质文化为广大教师提供了优雅的文化生活环境，但相对来说，不是重点，在此笔者不再赘述。

精神文化层面，突出表现为作为“大文化”的大学精神的缺失，既反映在教育教学理念上，也反映在组织管理文化上。教育教学方面，在强化职业意识，增强职业技能的同时，技术性的逻辑推演和职业性的功利价值在专业教学中表现得较为普遍。重技术轻文化，见物不见人、忽视理性价值追求及人格塑造、非教养化、功利主义、实用主义的倾向，使把学生当作社会的构件去模塑的工具理性观念盛极一时。专业教育演变为技术教育，养成教育缺失，价值教育、人文教育、伦理教育在高职院校中处于被压制和边缘化的境地；组织管理方面，行政化、“衙门化”、“指令式”的管理模式，“家长制”、“一言堂”主导下的资源配置，更使得底层民间升斗小民在艰难谋生中形成的粗杂浅显的实用文化、犬儒主义占据上风，烽火相传的正统学府精神踪迹难觅。

制度文化层面，表现为制度规范、制度伦理的缺失。范例如清华大学陈丹青教授的辞职、北京大学贺卫方教授的停招，不是具体针对哪一个人、哪一个部门，而是对现存制度文化不满的表现。由于高职院校办学历史短暂，办学经验不足，在岗位职责、资源分配、激励保障等制度规范方面缺乏科学缜密的系统设计，相关制度设计、政策安排往往背弃制度伦理，致使广大教师特别是青年教师不堪重负，怨声载道。孟祥林教授对领导者的“弼马温”管理模式做出了详尽的阐述，[7]其核心涉及的即是岗位职责、资源分配、激励保障等。为了达到安抚有能力者、稳定实衔者、维护自身管理的目的，部分领导采用“弼马温”管理思路，给能者以虚衔，设计出用虚衔者的能力为实衔者做“补贴”的方法。于是，管理理念由感情纽带取代了制度纽带。但潜存的风险也是巨大的，虚衔者在不合理的制度约束下为实衔者创造着收益。实衔者与虚衔者在心照不宣的利害关系下，可能不会当面发生冲突，但整个组织会长期笼罩在不健康的制度和文化中。当这种不合理的运作方式成为一种长期保留的制度后，虚衔者就不能保持长期损失个人利益的平衡心态，或者弱化工作的动力做出反抗的行为或者离开既定组织，于是组织也就只能维持平静的低效运转状态。由此，制度文化本所具有的认识导向功能、行为规范功能不但未能有效发挥，甚至走向其反面——导引出“只有领导，没有制度”、“只有人治，没有法治”的文化心理认知。

表1 行政文化与学术文化冲突缘起简表

行为文化层面，管理主义的泛滥，使部分高职院校技术标准至上，行为文化愈发趋于技术化、实用化、功利化。管理人性观上遵循的是美国著名行为科学家道格拉斯·麦格雷戈的“X理论”观点——人的天性好逸恶劳，须用强迫、控制、指挥并用处罚、威胁等手段，使他们做出努力来实现组织的目标。校园中管理文化下的人际交往也处于保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德的“领导生命周期理论”②所言之最低层级“高工作——低关系”（命令型领导方式）阶段。此外，在部分高职院校办学中甚至凸显出不重领导团队建设的“伟人模式”，“排座次、论荣辱、分银饷”的“水浒文化”、“江湖文化”风行弥漫。更因校企合作的独特办学模式，商业文化的实利思想在教师中滋生蔓延，在强权的管理主义及现实的实利思想冲突对立中，冲突的认知狭隘化、解决问题的粗暴化，个别受过高等教育的教师在此环境下竟有演绎“精武文化”的冲动，反映出行为文化的浅薄。

三、结语

针对高职院校教师组织文化认同问题的探究，笔者以解构的方式，或探秘矛盾缘起，或批判现实丑态，但不带任何颠覆的意思，主要是将视角转向高职教育事业发展之关键——人，将命题探究的角度转向内部凝聚力，探寻影响教师组织认同的组织内部矛盾缘起、冲突表现等问题。因为这些问题不能说已经从理论上认识得很清楚，或者说实践中即使认识到但也难以快速有效地系统解决。因此，“探究既是充满现实关怀的积极探索，也是内含理想追求的实际行动。其或许不是一个可达到的终极目标，而是一种指向，一种态度，提醒我们慎重前行。不是要建立一种乌托邦，而是应对内部危机的一种持续的准备”。[8]

结合《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》的颁布，早日“探索建立符合学校特点的管理制度和配套政策，逐步取消实际存在的行政级别和行政化管理模式”，在“建设现代学校制度”上大胆探索创新已经刻不容缓。结合《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》的实施，探究影响人才发挥才智的组织环境因素，更是要提上日程。

为此，高职院校管理者亟待加强相关管理理论的学习。管理理念上，对理性——经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、文化人假设、复杂人假设等管理人性学说予以充分认知。从单纯强调规范组织结构的理性系统理论指导下走出来，结合自然系统理论、开放系统理论、非均衡系统理论的相关管理理念，有效指导办学实践。激励保障上，结合美国心理学家赫兹伯格的“双因素”理论，由对物质利益、工作条件等外部“保健因素”的关注，转向满足个人自我实现需要的“激励因素”。并结合“公平理论”，充分考虑教师员工工作报酬的绝对量、相对量，公平感知的横向比较与纵向比较，防止“2080”现象③的出现。同时，针对矛盾的普遍存在性，加强对“冲突理论”的学习，了解冲突类型（认知型冲突、情感型冲突、利益型冲突或制度化冲突、突发冲突）、冲突阶段演绎、冲突处理方式，及时、恰当地化解处理矛盾。

理解教师作为文化人的独特个性特征，促进达成教师和行政人员之间的视阈融合。以教育职员制取消行政人员的行政级别，降低管理部门的“衙门化”倾向，推动人事分配制度改革，推动高职院校“去行政化”。[9]同时，完善校院（系）两级管理体制改革，将高校和谐的文化追求与科学的组织架构、制度设计充分结合。如是，则广大教师方能人尽其才，才尽其用，高职院校始能夯实内部根基，凝聚力、向心力才能大幅提高，教师组织文化认同度则可能得以有效提升。

注 释：

①美国学者科恩和马奇在 《领导与模糊性》一书中指出，在大学中，每个人都可单独作出决定，教授决定讲授的内容和时间，学生自主决定是否学习，以及学习的内容和时间，议员决定如何资助和资助的数目等等，都没有统一的协调和控制。而且，每一种决定似乎与更高的目标没有什么关系。因而，他们管这种状态叫“有组织的无政府状态”。美国密执安大学教授卡尔·韦克将这种组织状态称为“松散耦合系统”。

②领导生命周期理论 （situational leadership theory, SLT）是由科曼首先提出，后由保罗·赫西（世界组织行为学大师）和肯尼斯·布兰查德（美国当代管理大师）予以发展，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。该理论提出四种领导方式，文中提到的“高工作——低关系”（命令型领导方式）是指，在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。

③“2080”现象，是指20%的人实际创造80%的财富，剩下80%的人，只创造财富的20%。换句话说，20%的人承担80%工作量，而其余80%的人，则只完成20%的工作量。

[1]吴红林.学者异化毒害社会[N].广州日报，2010-05-26.

[2]伯顿·R·克拉克，等著，王承绪，等译.高等教育新论——多学科的研究[M].杭州：浙江教育出版社，1988年版.

[3]孟繁华.学校发展的理论框架——合作、文化、要素、模式.[EB/OL]http://blog.sina.com.cn/s/blog_4a7fef860100hte8.h tml.

[4]孙绵涛.教育管理学[M].北京：人民教育出版社，2008：183-184，346-347.

[5]阎光才.识读大学——组织文化的视角[M].北京：教育科学出版社，2002：194-238.

[6]王英杰.大学学术权力和行政权力冲突解析——一个文化的视角[J].北京大学教育评论，2007（1）.

[7]孟祥林.教育品牌创造趋势下部门高管的“弼马温”管理障碍分析[J].宁波广播电视大学学报，2008（4）.

[8]王文兵.走向文化自觉的哲学思考[J].贵州社会科学，2007（9）.

[9]陈金圣.用人制度改革：高校“去行政化”的切入点[J].教育发展研究，2010（11）.

高云（1978-），女，山西太原人，浙江工业大学教务处，助理研究员，浙江大学比较教育学博士，主要研究方向是比较高等教育、高等教育管理；张衡（1978－），男，河南淅川人，浙江金融职业学院高职教育研究中心，讲师，博士生，研究方向为高等教育原理。

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1001－7518（2011）07－0022－05

责任编辑 肖称萍