谁执权杖

谁执权杖

当公司的规模超越一人当家的能力极限后，当第一代创业者不可避免地老去时，现代企业制度应运而生，管理成为公司最重要的成就和每一个组织者的必修课。权力究竟如何分配和传承？又该如何制约和平衡？

公司王朝的世代交替

1945年秋天，二战的硝烟刚刚散去，在底特律市郊外的费尔兰恩庄园里，著名的福特家族发生了一次激烈的争吵。

这一年，亨利·福特82岁，身体日益虚弱。在妻子和儿媳的极力劝说下，他终于答应让自己的孙子——27岁的小亨利来接管公司。

但是，年轻的亨利却对祖父说，除非我拥有绝对控制权，否则不接受。老福特大怒。

在他事业的早期，可以说一直到1920年，亨利·福特的管理风格是传统家长式的。他把自己看作是不断扩张的家族业务的首领，事必躬亲，处处维护自己的地位，掌握着决策权，而不愿放权。

但是20年代中期，福特公司的销售和利润出现下滑。问题出在哪里呢？原来这一时期的美国市场已萌生了多样化需求，福特公司却连续18年只生产黑色T型车。

在与儿子发生了一次近乎决裂的对峙后，亨利·福特不得不同意以开发新车来改善公司经营。对他来说，这是一次纠缠理想、权力和亲情的痛苦经历。亨利·福特将新车命名为A型车，寓意着重新开始。但是仅仅更换车型并没有解决根本问题。因为企业的规模正在挑战“一人当家”的管理方式。

二战爆发前，福特汽车的市场份额已经由68%下降到20%。战争结束时，公司每月亏损达900万美元，到了破产边缘。

1945年秋天，面对江河日下的公司，他无奈地把权仗交给了孙子小亨利。

事实上，究竟该如何管理越来越大的企业，是那一时期所有企业家都面临的新课题。

作为欧洲最大的电子和电气公司，西门子的创始人维尔纳·冯·西门子曾在给哥哥的信中写道：“我创建的这个公司对我来说更像是一个王国，为了使它得到更大的发展，我会豪无保留地将它交给我的后人打理。”

维尔纳如愿成了自己王国的领袖。他不接受任何一名异姓人加入领导层，只让自己的兄弟们协助管理公司。

但是，随着规模的日益扩张，协调变得非常困难。维尔纳和两个弟弟意见不一，为了控制公司，这个当家人到了74岁才退位，但仍参与公司的重要决策，直到去世前都保留着自己的办公室。

维尔纳的理想是创建一个“世界性公司”，却没有盘算好如何控制公司世界。对于第一代公司领袖来说，企业的发展超出了他们的想象。

职业经理人华丽登场

1945年9月，小亨利·福特正式接班。

第二年春天，他聘请了一位副总裁欧内斯特·布里奇，全面负责经营。欧内斯特又迅速挖来15位经理人。仅仅一年后，福特公司便戏剧性地扭亏为盈。

他们究竟使用了什么样的高明手段呢？

欧内斯特和他的团队都来自福特公司最大的竞争对手通用汽车公司。这个对手的成长实在惊人。此时的通用汽车公司已经领跑汽车行业20年，而当初，在福特发布T型车时，通用汽车公司刚刚组建，并且在运营12年后差一点破产。

人们将通用汽车的成功归于一套独特的管理方式，几乎所有的大公司都在努力效仿。

另一位来自汽车工业的执行官，叫做艾尔弗雷德·斯隆。他非常清楚地意识到亨利·福特的缺点，他是第一个在实践中真正开启了现代系统管理的人。

艾尔弗雷德·斯隆毕业于麻省理工学院。1916年，他经营的汽车轴承厂被通用公司收购。

当时的通用汽车已是美国第五大工业企业，先后控股了40多家汽车公司和配件厂。

但在斯隆看来，那不过是一个脆弱的庞然大物。内部相互竞争，管理者甚至都不知道谁挣了钱，谁亏了本，因为公司连统一的会计系统都没有。

1920年初，在一场意外的经济衰退中，面临停产的通用汽车被杜邦公司收购，经理人斯隆终于有机会登场。

他将自已撰写的《组织研究》一书送到董事会，同样在为管理庞大公司而伤脑筋的杜邦欣然接受。

斯隆的目标是“为每一个钱包生产一辆汽车”，为此他设计了一种多部门制，负责为不同的消费群体提供服务，由不同级别的经理人员共同管理公司。

福特与T型车。在1918年，全世界奔跑的汽车中，有一半都是T型车。作为商业领袖的福特，风光不亚于总统。

凭借独创的制度，通用在短短五年时间里，从崩溃边缘发展成为世界第一大汽车公司。

斯隆先生在通用汽车工作了近40年，他从未拥有过这个公司，却为公司奉献了一生。作为职业经理人的典范，斯隆的影响远不止一个组织结构图，而是一场公司权力结构的变革。

在斯隆之后，职业经理人真正走上大公司的管理舞台，企业的命运从此超越了血缘和运气。

从美国通用汽车开始的这场革命，逐渐影响到世界各国。

不过，当美国大公司的权力越来越向经理人倾斜的时候，德国公司则给权力加上了一个平衡器。

位于柏林的德国工会联合会，成立于1949年，它的前身曾是为工人争取权益的组织，如今它是德国公司权力结构中的一元。

根据公司的不同规模，职工代表和工会代表在监督委员会中拥有一半或者是三分之一的席位参与公司决策。这意味着：资本的所有者和劳动的供给者要合作执掌公司。

如果把公司看作是各种资源拥有者之间签署的一组合约，那么，管理就是要在同一个平台上，处理好各种权利关系。

管理成为公司最重要的软件，意味着智力成为重要的资本，职业经理人的成功为普通人指出了一条通往梦想的新路径。

现代公司治理

20世纪的前30年里，美国钢铁公司的股东增长了10倍；电话电报公司的股东增长了60多倍；1962年时，通用汽车的股东超过了100万人。

这意味着，公司的拥有者，不再是少数几个企业家或者是金融家。公司是谁的？这个问题的答案正在变化。

“公众公司”一词，在某种程度上表达了公司所有权地悄然转移。

现代大公司的全盛时代到来了。

多部门结构、管理科学、加上无所不能的经理人和金融市场，公司似乎找到了可以持续扩张的秘诀。但世界在飞快地变幻。就在繁荣的20世纪60年代，曾被奉为法宝的分权管理结构日益走向极端，庞大的企业组织变得越来越笨拙。

另一种深刻的忧虑也开始浮现。

1970年以后，美国上市公司公告虚假盈利、管理人侵吞公司利益和非法政治献金等丑闻频频曝出，不到十年，400多家上市公司涉嫌财务犯罪。

20世纪90年代初出现了解雇经理人的高潮。1992年到1993年，13位财富500强公司的CEO被董事局驱逐。

谁来执掌公司？谁对公司负责？这不禁令人想起了一个古老的难题。

早在1776年，亚当·斯密就在《国富论》中，对经理人能否“用意周全”提出质疑。他认为，让经理管理股东的财产，会产生疏忽、偷懒，为自己的利益而不是为股东的利益考虑的弊端，很难期望经理人带着同样焦虑的警惕性来关心股东的资金。

后人将此称为“斯密的难题”，它拷问着此后200多年中每一个经理人的内心。

没有了一言九鼎的家长，没有了绝对权力者，公司获得了解放，却也因此而失去了明确的责任人。

当所有权日渐分散在大小股东手里，习惯了搭便车的股东们关心的是股票价格而不是公司经营，重视的是眼前利益而不是长远目标。经营权都交到了经理人手里，公司却没有能创造出真正制衡经理人的力量，权力与责任的失衡，供养了一批再代帝王。

但是，在重新寻找责任人的时候，可以挑选、可以批评、可以撤换管理者的现代公司制度，依然是迄今为止最可以依赖的纠错、校正系统的提供者。

要想基业常青，制度比人更靠得住。但世界上从来没有尽善尽美或者一劳永逸的制度安排，每一种选择都有成本和时效。对任何组织而言，当旧的权力平衡被打破，信任被渐渐折损，唯一的办法是求取新的平衡，建立新的信任。

（本文选编自中央电视台十集大型纪录片《公司的力量》 编辑/李姗）