企业高管薪酬决策评价指标体系构建

姚艳虹，刘 炯，王润甜

（湖南大学 工商管理学院，湖南 长沙 410082）

企业高管薪酬决策评价指标体系构建

姚艳虹1，刘 炯2，王润甜3

（湖南大学 工商管理学院，湖南 长沙 410082）

企业高管薪酬一直是社会各界关注的问题，而科学合理的薪酬决策机制是十分重要的。如何对企业高管薪酬决策机制进行评价，目前尚少见有专门的研究。在理论分析的基础上，广泛搜集评价企业高管薪酬决策机制的指标，通过问卷调查获得数据，采用因子分析法从指标中提取公共因子，构建以决策主体、决策过程及依据、决策结果和决策效应为主要指标的企业高管薪酬决策机制评价指标体系，并介绍了指标体系的应用方法。

高管薪酬；决策；因子分析；评价指标体系

对高层管理人员的薪酬决策是企业人力资源管理的重要内容。科学合理的薪酬决策不但能有效激发高管的积极性与主动性，促使其努力实现企业目标，提高企业效益，而且在人才竞争激烈的环境下，对吸引和留住优秀人才有积极的意义。高管薪酬决策不仅仅是关涉企业内部管理的问题，同时也将影响到企业的利益相关者甚至社会公众，它将对企业产生一系列的效应。如何评价企业高管薪酬决策机制的科学合理性，在理论和实践上都是一个难题。目前的研究大多从企业绩效考虑，这种评价比较简化，不能全面评价企业高管薪酬决策机制的有效性。如果能全面考虑各种要素，综合制定一套指标体系来评价高管薪酬决策机制的合理性和有效性，那么将给企业高管薪酬决策提供新的依据。

本文旨在开发一套企业高管薪酬决策机制的评价指标体系，使企业能够清晰了解其高管薪酬决策的激励效果及各种效应，以便及时对其决策做出调整完善。本文在文献阅读和理论分析的基础上，搜集评价指标，通过问卷调查获取数据，使用SPSS统计软件，采用因子分析法从指标中提取公因子，构建企业高管薪酬决策机制评价指标体系，以期能为企业制定高管薪酬提供理论与方法支持。

一、高管薪酬决策机制的相关要素

企业高层管理人员薪酬决策机制，是一个包含多要素的系统，它将涉及决策的主体、决策过程及决策依据、决策结果和决策效应等方面。在此，将对各要素逐一进行分析说明。

（一）决策主体

通常企业对高管人员薪酬进行决策的主体或组织形式有以下几种：个人决策、高层人员集体决策、董事会决策和薪酬委员会决策等。决策的主体不同，决策的效应将不同。决策主体是否多元化，或者决策主体的构成是否科学合理，将导致不同的决策结果。

（二）决策过程及依据

任何决策首先要“合法”才有效。在对高管薪酬进行决策前，首先应做好决策会前准备，提前获取相关文件资料，使信息交流畅通，以便决策信息充分。决策过程中，决策程序、表决方式等应遵循有关章程，决策会议应有2/3以上的成员出席，经过成员讨论研究后，最终的决策必须经全体成员的过半数通过，该决策才是有效的。

企业高管薪酬决策主要应依据高管的个人背景、内外部公平性、企业性质和社会舆论等。

高管人员的个人背景，主要为年龄、受教育水平、经历等。一般而言，管理者学历越高、经验越丰富且本人过去业绩越好，其所得薪酬的水平越高［1］。而年轻的管理者，因其未来成长的需要及风险意识，会较看重股票或股票期权类的长期激励；年龄较大的管理者则更偏爱现金报酬形式和退休金制度。因此针对不同背景的高管人员，采用不同的薪酬方式，将产生不同的效应［2］。

内部公平性是指高管人员合适的薪酬水平与公司内部各职务的薪酬水平保持相对公平。有研究表明：高管人员薪酬的公平将有利于公司效益的增长［3］。薪酬的内部均衡性越好，员工对薪酬公平性认同越高［4］。企业高层管理人员和员工的薪酬要有差距但差距又不可过大，找到平衡点，让双方都能接受较为理想。外部公平性则指高管人员薪酬应与市场行情保持一致，使企业的薪酬具有竞争力。

企业性质主要是指企业的所有制性质。不同所有者主体，企业经营目标和经营机制会有重要的差别，对高管薪酬的安排也将有明显的不同。如国有企业和民营企业因投资主体和经营目标的差异，高管薪酬机制存在重要差别［5］。

有研究表明，高管薪酬和企业规模之间存在强正相关关系［6］，上市公司经理人员的报酬与企业规模密切相关［7］。大型企业，由于决策和经营行为的工作量较大，也较复杂，从而对高管提出了更高的要求。因此，企业规模也应当作为管理者薪酬决策的参考要素。

大多数研究者认为企业战略会影响对高管的薪酬设计。比如，企业多元化战略、企业的国际化经营战略等均会给管理者的管理活动带来新的任务和挑战。因此要根据企业战略发展要求，调整高管的薪酬。

根据当期企业经营目标的达成情况，来制定高管薪酬，这体现了“按贡献分配”的原则，可以增加他们的工作满足感，提高他们工作的积极性，有助于最大程度地协调所有者和高管的利益目标，减少代理成本。

（三）决策结果

高管薪酬决策会对企业内部和外部的利益相关者产生影响，主要包括公司内部和外部利益相关者的满意度。

公司内部主要有股东、员工等。股东对高管薪酬的满意度主要从薪酬水平、薪酬结构出发。薪酬结构要有利于激励高管人员的长期工作努力，利于企业的长期健康发展，这样的决策会产生较好的股东满意度。员工的满意度一般是从薪酬内部公平性出发的，如果高管薪酬与员工薪酬有过大的差距，将使员工产生不公平感知，并将导致对企业的消极看法。

公司外部主要涉及客户、政府、舆论等。当企业忽视“为客户创造价值”、热衷于利润最大化，“为高管创造高薪”成为企业优先的理念时，企业的主流理念将不是为客户创造价值（减少浪费、创新产品等），这将引起客户对企业的不满情绪。政府在很大程度上采取法律法规约束等间接手段而不是直接参与和控制公司活动，政府相关部门和社会舆论主要基于公平正义、构建和谐社会等理念，关注企业高管薪酬。高管们的薪酬过高，将加大普通民众社会心理的失衡，从而削弱社会的凝聚力和对改革的支持度。社会舆论评价，对企业形象有直接的影响，基于企业的长远发展考虑，应重视并密切关注舆论所造成的口碑效应。

（四）决策效应

衡量企业高管薪酬决策机制的效应，通常从财务状况和可持续发展两个方面考虑。财务指标主要包括企业绩效和股东价值增值，可持续发展指标则包括供应商、合作伙伴、客户等。

企业高管人员行为选择和努力程度对企业绩效的实现起着关键的作用。一个合理的薪酬决策的积极意义在于，能有效地把高管人员能力引导到对企业发展有益的行为上来。不同的薪酬制度安排会引起高管人员的不同行为选择并产生不同的努力程度，从而影响公司整体的绩效表现［8］。同时，薪酬的不同结构安排将导致不同的股东价值效应。如股票期权激励，促使高管人员关注公司的未来价值，进而追求企业的持续发展，避免短期行为。

处理好与供应商、合作伙伴的关系，不断得到新老客户的支持，是企业可持续发展的保证。高管薪酬决策机制科学合理且符合企业实际时，能提高员工的凝聚力，提升企业的竞争力，并形成良好的企业形象。这些积极的效应会使供应商、合作伙伴和客户更加愿意与企业长期合作，实现企业的良性发展。

二、企业高管薪酬决策评价指标体系构建

（一）指标的搜集与选取

本研究的指标搜集，主要依据以下步骤完成：第一，根据对企业高管人员薪酬决策机制的分析，从决策主体、决策过程及依据、决策结果和决策效应4个方面来提取合理指标；第二，在大量文献阅读基础上，汇总并整理指标。

本文所甄选的企业高管薪酬决策评价指标，仅是研究者的理论构思。为增强指标的信度和效度，提高指标的科学性、合理性和可操作性，根据搜集的指标设计半开放式问卷进行调查。问卷采用5点式李克特量表，让被试者根据自己所在组织的情况给出对每个条目的同意程度，打分时用的数字越大表示程度越高，1表示“很不重要”，5表示“非常重要”。采用方便样本法，样本来自企业、MBA学员、大学管理学院教师。本次共发放问卷300份，回收有效问卷258份，有效回收率为86%。样本涉及大多数行业，企业填答者70%以上为中高层管理人员。填答者男性占63%，女性占37%。数据统计分析借用SPSS14.0进行。

（二）数据分析

本研究首先分别对决策主体、决策过程与依据、决策结果和决策效应4个层面的数据求和，然后确定各指标得分与总体得分的相关系数，以其大小为判断依据，删除部分相关系数较小的指标。这4个层面的相关分析的结果如表1所示。

表1 四个层面的相关分析结果

续表1

“**”代表p＜0．01显著性水平

从上述单个指标得分与整体指标总分的相关分析中，可看出高管背景（0.375）、高管贡献（0.353）和高管满意（0.355）3个指标与各自指标总分的相关系数较低，若保留会影响因子分析的代表性，故将这3个指标删除，其他层面指标相关系数均在0.5以上，全部保留。这也说明本文搜集的指标针对性较强，被调查对象认可程度比较高。

相关分析只是检验了单个指标与总体得分的相关性，并没有消除指标之间的相关性。因此，本文运用因子分析法做降维处理并优化指标间的相关性。首先，运用KMO（Kaiser-Mey-er-Olkin）检验和Bartlett球体检验判断指标之间是否适合进行因素分析，4类指标的KMO值与Bartlett检验值如表2所示。

表2 四类指标的KMO检验与Bartlett球体检验

从表2可以看出，4项指标的KMO值均大于0.5，都适合进行因子分析。本文利用因子分析法中运用较为普遍的主成分分析法，按照特征根大于1的原则，并以最大变异数法进行因子旋转，得到各类指标的共同因子，如表3所示。

表3 四类指标因子分析的方差贡献

通过因子分析，4类指标共得到7个共同因子，其中“决策主体”1个因子，“决策过程与依据”3个因子，“决策结果”1个因子，“决策效应”2个因子。对提取出的因子进行信度测验。一个好的测量工具，主要表现为测验结果的一贯性、一致性、再现性和稳定性。本文采用Cronbach α系数信度检验方法进行信度检验，各指标和各层面的Cronbach α系数如表4所示。

表4 各类指标和各层面指标信度分析结果

从表4中可看出4大类指标和各层面的指标的Cronbach α系数均大于0.6，符合标准，表明该量表的信度较好，说明问卷所得到的数据具有良好的信度。

（三）企业高管薪酬决策评价指标体系

通过对指标的归类和统计分析，最终提炼出7个构成因子，如表5所示。

表5 因子命名和因子贡献率

我们对因子分析得到的7个因子进行重新命名，把决策过程与依据的3个因子命名为企业背景、决策过程和决策公平，把决策效应2个因子命名为非财务指标和财务指标，决策主体与决策结果两个指标都只提炼出1个因子，因此对这两个因子仍命名为决策主体和决策结果。各因子的含义阐述如下：

决策主体：指企业进行高管薪酬决策的参与者，包括是否有多种不同身份的人员参与决策，是否采用薪酬委员会，是否有独立董事和股东参与等。

企业背景：指高管任职企业的相关背景，包括企业的战略、规模、性质以及企业的经营目标等。

决策过程：指整个高管薪酬决策的过程，包括决策前的信息交流、决策中的相关程序以及最终的决策参与及表决同意的人数等。

决策公平：指整个决策是否考虑各方公平，包括内部公平、外部公平以及社会舆论等。

决策结果：指决策做出之后，各利益相关者的满意程度，包括股东、员工、客户、政府主管部门以及社会舆论的评价等。

非财务指标：指决策实施之后，高管工作取得的成果，这部分包括合作伙伴满意度、老客户保有率、新客户增长率、供应商合作度等。

财务指标：这个因子是由相关的财务指标构成，如利润增长率、净资产收益率、销售增长率、市场占有率、股东价值增值等。

（四）各因子权重的确定

在对7个共同因子命名后，为7个指标赋予权重，本文采用主成分分析法。主成分分析法是根据所有指标测试时获取的数据，运用多元统计方法对指标进行分析，通过转轴得到因子相对重要性的方法。本文将每个因子的贡献率与累计贡献率相比，将比值作为该因子的权重；又通过决策主体、决策过程与依据、决策结果和决策效应4个指标的得分情况确定4大指标的权重，如表6所示。

表6 企业高管薪酬决策评价指标体系

由表6可知，评价企业高管薪酬决策是否科学，决策过程与决策依据以及决策之后产生的效应起到了非常重要的作用。在决策过程与依据的一级指标下，进行薪酬决策时，首先要考虑的是高管任职企业的相关背景，这主要决定了企业支付高管薪酬的能力；其次决策过程是否合理则对整个决策的结果的合理性起到至关重要的作用。而在决策效应的一级指标下，企业在制定高管薪酬时，代表企业长期战略发展的非财务数据占主导地位，这说明企业希望高管在管理决策中更注重企业的可持续发展，而不是短期利益。

（五）企业高管薪酬决策评价指标应用

4个一级指标反映了企业高管薪酬决策的情况，但是还不能直观地看出企业高管薪酬决策是否科学合理。为了进一步判定高管薪酬决策的科学合理性，我们设Z为高管薪酬决策评价得分，并采用表6所赋的权重，构造出企业高管薪酬决策评价指标如下：

Z1、Z2、Z3、Z4分别为决策主体、决策过程与依据、决策结果和决策效应等一级指标的得分，其中决策过程与依据、决策效应的得分则为：

F1、F2、F3、F4、F5分别为决策过程与依据、决策效应两个一级指标下的二级指标，F1、F2、F3、F4、F5及Z1、Z3的值则利用样本的原始数据求得，并将结果代入上述公式，可得企业高管薪酬决策评价得分，得分越高，说明高管薪酬决策越科学合理，并可根据表7所列的标准判定高管薪酬决策的科学性和合理性。

表7 企业高管薪酬决策评价标准

三、结语

高管薪酬决策是企业人力资源管理的有机组成部分，科学地对高管人员的薪酬进行决策，既可以激励高管努力提高企业绩效，又可以留住素质良好的高层管理者。本文以理论研究为基础，通过调查问卷获得数据，并利用统计软件对数据进行相关统计分析，构建了企业高管薪酬决策评价指标体系，期望研究成果能为企业高管人员的薪酬管理提供参考。

由于对高管的薪酬进行决策是一个复杂的过程，本文在指标选取的过程中难免有疏漏，同时问卷问题的设置还可以进一步完善，这些均需要更为深入的研究。

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责任编辑姚佐军

（E－mail：yuid＠163.com）

C93

A

1007－905X（2011）02－0159－04

2010-12-10

1.姚艳虹（1963— ），女，湖南沅江人，湖南大学工商管理学院教授，管理学博士，主要研究方向为组织与人力资源管理；2.刘炯（1985— ），男，湖南岳阳人，湖南大学工商管理学院硕士研究生；3.王润甜（1985— ），男，湖南衡阳人，湖南大学工商管理学院硕士研究生。