职业经理人与家族企业的融合共生模式探讨

宋岩

家族企业应与职业经理人之间寻找一种能融合共生的模式。

第一，与职业经理人在制度框架下搭建互信平台。只有制度没有信任会导致监管过死，而只有信任没有制度又容易失控，因此要解决这个问题就应该既要有制度但更要有信任。尤其在中国传统的文化背景下，一个人容易背叛制度，但不会轻易背叛良心或者说心理契约。其实，老板和经理人之间没有绝对的信任，如果有信任，也是来自严密的企业管理体系。但是目前，家族企业中普遍存在的现象就是对职业经理人“束手束脚”，不愿放权，即对其不信任。因此，家族企业老板与经理人之间的互信建设是留住经理人、用好经理人的必要前提。也正是信任问题一直困扰着大多数家族企业老板。更多时候，互信建设也是企业老板与经理人共同努力的结果。

第二，制定有效的人才甄选机制。“人对了，世界就对了”、“先找人，后开车”的主张，正在为越来越多的企业所认可，所重视。人，是最重要的，但也是最复杂的，说到选任，其实复杂还比仅仅来自被选者的“知人知面不知心”这一方面，其实很多选人者的内心同样是复杂而混沌的。对于那些比比皆是的经理人失聘案例，亿利科技董事长王景晟认为，从企业方来说，他们大多错在三处：一是许多企业对寻找什么样的经理人定位非常模糊，只是觉得企业发展一定要职业经理人；二是一部分企业往往都是在企业出现问题时才急于寻找经理人，并希望经理人在一夜之间就能够带领企业走出困境；三是经理人到任后，其权力划分得并不明确。如果这三个问题不能很好解决，即便成功也只能侥幸。因此，家族企业应根据自身企业的实际情况、特点所在制定出一套适合自己的选人机制。首先企业老板在引进职业经理人时，一定要对自己的特长和不足、企业所处的发展阶段和特征以及引进职业经理人所要解决的问题有深入的分析，在此基础上确定适合自己企业的职业经理人标准，然后据此标准寻找合适的职业经理人。

这里有三点需特别强调：第一点要看职业经理人与老板是否互相信任。正如前面提到，不信任是导致职业经理人与家族企业老板分离的最主要原因。因此，双方要走到一起，并保持长久的合作关系，最基础最关键的一点是双方之间的信任。缺乏信任，一切都等于零。第二点要看职业经理人的职业愿景和企业的愿景是否相吻合。正如联想亚信首席运营官马越所言：“联想亚信做大做强IT服务的愿景和我的职业理念非常吻合，强烈的使命感让我始终保持强烈的激情”。企业与经理人有相同的愿景，能极大地激发经理人的工作热情。第三点要看职业经理人是否认同企业的企业文化，是否有相同的价值观，这也是非常关键的。

第三，完善对职业经理人的激励机制。企业要实施有效的激励，首先必须明确职业经理人需要的是什么？他所向往的是什么？是物质还是精神？然后有针对性地制定有效的激励机制。根据对广东省和浙江省——企业发展最早、最发达的两个地区的民营企业（家族企业）职业经理人激励要素的调查知，职业经理人的物质需求权重为53.7%，精神需求权重为45.7%。但物质需求权重和精神需求权重的中位数和众数都是50%，说明对于很多职业经理人来讲，精神激励和物质激励同样重要。奖金作为最重要的物质激励要素意味着企业的业绩导向和经理人的短期行为。在物质激励的各要素中，奖金对职业经理人的激励程度最高。奖金是一种典型的短期激励手段，在有利于公司短期业绩的同时，也可能会引起经理人员为追求当前利益而牺牲公司长期利益的行为，它并不能保证职业经理人将自己的命运长期与企业保持一致。老板认可作为最重要的精神激励要素具有双重性。对老板而言认识到这一点非常重要，对满意的职业经理人给予足够的认可，这并不是一件困难的事情。但对老板认可的高度重视与对职业声誉和社会地位的重要程度评价相对较低，对于社会而言意味着社会信用体系的缺失。对职业经理人最有效的精神激励是自我实现和成就感。从精神要素的差异空间来看，自我实现和成就感的差异空间很大。因为我国的职业经理人大多受过高等教育（在本次调查重83.3%的人手过高等教育），在企业中职务级别至少也是中层，都有自己的追求和理想，所以实现自身价值和成就事业的需求是比较强烈的。家族企业家应该给职业经理更多的实现自我和成就事业的机会。

第四，建立合理、有效的培训机制。培训机制是实现职业经理人人力资本累积增值的现实途径。人力资本连续性增值过程依靠书本知识和经验积累的互动支撑，而家族企业目前在管理培训方面存在两个大问题，一是没有培训制度或没有制度化培训的机制。家族企业在新员工培训、定期培训、专项培训方面，不仅要有章可循，使其制度化，而且要长期坚持。另一个问题是培训的形式化问题。由于需不需要培训主要是企业老板自己判断决定，培训的随意性较大，员工培训学习的积极性没有被调动，培训内容没有针对经理人员的实际需要，这样的培训工作难有多大的实际效果。培训的资金支出和时间耗费确是一种很大的压力，但企业可以把这种制度化的培训投入看成是一种投资行为，注重投资效果，其回报可以从提升的生产率得到补偿。作为一种投资观念的灌输，企业甚至可以要求经理人自己分担一部分重要的培训开支，让他们改变企业付费的观念并从心底重视培训工作。另外，一套合理、有效的培训机制是企业内部培养职业经理人的重要途径，即由此可获得所需的职业经理人，而不需从外部去聘用。这也是许多成功家族企业经常使用的方法。因为内部培养领导人，不仅能提高职业经理人的能力，而且按照联想创始人柳传志的观点，还能培养出一批企业愿景一致的经理人。

第五，为经理人提供广阔的发展空间。根据经理人的优势和强项，给他们搭建平台，让他们放手去做。而对于那些不属于他强项的工作，则让别人来承担，当然这要建立在互相信任的基础上。大多数职业经理人都把有无职业发展空间作为他们加盟并留在某个企业的首要考虑因素。阿里巴巴、百度成立不到10年的时候，就吸引了一大批优秀的经理人加盟。其中重要的原因，就是这些企业所体现的朝阳气息和丰厚的预期收益

第六，家族企业老板自身管理能力及素质的提高。前文已提及，家族企业中最明显的特征就是家长制管理，就是很多企业决策、管理问题都是老板一人说了算，老板的决定就是企业的决定。因此，家族企业要在管理上、用人上（特别是聘用职业经理人上）要有所突破，企业老板必须改进自身的管理方法、改变思维模式，使其更适合现代企业的发展需要。老板要清醒地认识自己家族成员的能力和自己的能力，除非不想让自己的企业再发展，否则必须不断的寻找新条件下能够使企业发展的能人为这个企业服务；与此同时，作为老板，必须不断地注意家族成员对外来者有形和无形的排斥，为能人创造良好的企业环境。

总之，当经理人进入企业后，企业应该完善自己的管理制度，建立有层次的激励系统，重视对人力资本的投资和给职业经理人足够的发展空间等。在职业经理人方面，也应不断地自我充电，逐渐提高自身素质和能力，融入到企业中去。（作者系淄博职业学院工商管理系）