伟大的企业都有 “ 最高准则”

阿兰. 道伊奇曼

20世纪50年代，在麦当劳的早期岁月中，麦当劳创始人雷·克罗克高举“三面大旗”——质量、服务和清洁。多年后，克罗克又多了“一面旗帜”——价值观。即使在今天看来，他提出的这4项标准，对于快餐业而言都极为重要，以至于没有哪家企业，能逃得掉这一“最高准则”。

追求完美的清洁度

20世纪50年代，麦当劳准备在全美范围内招募特许经营权的人选。克罗克本人拥有一家麦当劳店，他在这个示范店内展示了他对清洁的高度关注。当时负责烤肉的弗雷德·特纳对老板的着魔程度印象深刻：“我常见克罗克亲自用水管冲洗停车场，清空垃圾桶，用刮刀刮去混凝土外墙上的口香糖。”

当人们第一次听说麥当劳的“最高准则”时，常常会心生疑惑——一家餐馆也能传递如此完美的价值观？它的汉堡包才15美分一个。尽管如此，仍然质量上乘。

餐馆设施的设计也有助于消除人们天生的抗拒——内部照明良好，密闭的厨房四周是洁净的玻璃，顾客能亲眼见到新鲜的原料在干净的环境下被加工成食物的操作过程。清洁度使人们更容易信服产品的质量和价值。

特纳第一次看到麦当劳时就想：“这里太干净了，一切都那么美好。”他变成了克罗克的忠实雇员，并很快从烤肉工晋升为管理人员。1958年，他制定了一份长达75页的有关麦当劳经营的操作标准，其中的一半内容都与清洁过程的细节有关。

即使在今天看来，克罗克的愿景仍颇具远见。一项由威斯康星大学进行的研究发现，餐厅的清洁度是顾客在选择快餐馆时的首要决定因素，相比便捷的地理位置、价格、营养价值、员工的亲善程度及工作能力等因素，要重要得多。然而，克罗克之所以伟大，并非是他实现了员工对清洁度的持久认知，而是他确实使得数万名员工保持着数千家餐馆那一尘不染的环境。

B计划的真谛

联邦快递公司在其创始人和董事会主席弗雷德·史密斯的领导下，于20世纪70年代首次提出，让消费者相信，联邦快递将“绝对、准确”地将他们的包裹在次日送达目的地。

史密斯遵循的是其“最高准则”——可靠性。这意味着联邦快递的雇员，尤其是那些分散在办公室外工作的雇员，为了解决突如其来的问题，需要学习如何快速思考，并迅速采取行动，而不是机械等待来自上级的指示或批复。

在联邦快递的员工看来，史密斯对于可靠性的热切追求就是一场传奇。人们对一个管理人员的故事津津乐道，此人某天一大早要参加总部的会议，但迟到了几分钟。他为自己开脱，说一列货运列车挡住了他的路。一阵漫长的沉默过后，他的借口被在座的各位接受了。可这时，史密斯开口了：“难道你就没有B计划吗？”

公司上下，从待在田纳西州孟菲斯总部大厦里的管理者，到开着卡车全国各地跑的送货员，每一位员工都了解B计划的真谛——为了按时完成顾客所托，如何适应环境、临时调整以克服困难。

斯蒂文·肖特的卡车在半路上抛锚后，他从一位顾客那里借来自行车，用绳子把包裹绑在背上，冒着摄氏30多度的高温，在崎岖的山路上骑行了十几公里，完成了送货的使命。当拉里·吉阿马利诺在某栋办公大厦的大堂发现邮箱的密码锁失灵了，打不开巨大的金属收件箱时，他费尽气力，把大箱子弄上卡车，运回联邦快递的联络站，割开金属箱，再把邮件和包裹取出来……

1998年，《消费者报告》公布的数据显示，联邦快递在面临严峻考验的高峰季节，邮件次日送达率高达97％，而美国邮政服务系统仅有65％的次日送达率。因此，当联邦快递的市场份额占到了50％时，邮政服务只占6％，便也不足为奇了。

企业的道德规范

20世纪60年代，查尔斯·施瓦布在股票经纪公司工作，普遍存在的腐败以及利益冲突的残酷现实使他清醒。当时，股票代理人的收入来自交易额的佣金，而非固定工薪。因此，他们有着极其巨大的动力去说服顾客买卖股票。

许多股票经纪人完全丧失了职业操守，他们会向顾客出售业绩差的股票，或者游说人们不断更换自己的投资组合。更有甚者，经纪公司的经理会向属下施加压力，让他们向顾客推荐自己公司代为销售发行的新股或债券，从而为公司扩张进行融资。

后来施瓦布成立了自己的公司，使命是要建立世界上最具道德水准的股票经纪企业。他立下规矩，所有员工的收入均以工资形式，而非佣金形式发放；绝对不允许员工向顾客提供建议，或者试图“出售”股票。他们不会主动给顾客打电话，也不会向顾客推销产品，而是坐等电话铃响，然后按照顾客的要求为其进行股票交易。公司只面向个人投资者，将那些支付得起数百万美元佣金、却也期待同等回报的企业巨头拒之门外。

一位公司经理曾说：“查尔斯·施瓦布对员工实施松散的管理制度，但他不能容忍任何欺骗或不道德的行为。”公司把员工同顾客的通话进行录音，施瓦布会解雇那些试图提供建议或者“卖”股票给顾客的经纪人。当时施瓦布准备培养长子做自己的接班人，因此将他派到顾客呼叫中心去，在那里能最快了解公司业务。然而，小查尔斯未能约束自己，向顾客提供了有关股票选择的建议，因而被施瓦布开除了。这是施瓦布说到做到的最好实例。

然而，在许多公司里，“说的这一套”和“做的那一套”完全不搭边，因此，它们很难定义出属于自己的“最高准则”。

（摘自《IT时代周刊》）