农资深度营销模式全景透视绩效管理实战战法1——绩效指标的选择与设定

深度营销模式最终落地的标志是完成精细化、专业化运作的组织改造。这种组织改造说表象点儿是组织职能和业务流程的重构；说深入点儿是看似有点虚的企业文化重塑；说直接点儿就是营销队伍再造。营销模式改变要求营销干部和员工的工作内容和行为发生改变，那么，如何有效地改变呢？

俗话说“吃什么补什么”，营销管理也是一样，要求什么就考核什么，没有考核就等于没有要求。很多企业深度营销模式做不到位、不持久，绩效考核不到位是重要原因之一。绩效考核不到位主要有两个方面问题：一是绩效指标选择不合适，绩效指标设定标准不合理；二是绩效过程检核不到位，绩效考评结果不公正。笔者将分两篇文章阐述这个问题，本文先讲关于绩效指标的选择和设计问题。

绩效指标的选择和设定常见的问题

绩效指标设定是绩效管理最源头、最关键的环节。绩效考核指标设定向上要承接基于深度营销模式的营销计划及预算、营销管控体系的要求，向下要保证绩效考评的可执行性。脱离这两个基本点，不仅绩效考核会失效，也注定达不到深度营销模式的状态。

1.指标选择不适合，与模式要求脱节，甚至难以考核执行

绩效考核指标选择不适合，与模式要求脱节主要有三种表现：

第一，指标过于单一，甚至只有销售财务指标，没有精耕细作的市场建设指标。这种情况最典型的表现就是只有回款和发货指标，其他一概不管。试想让营销人员自觉认识到并做到“不建网络不做服务就做不好销售”的结果会是怎样！这种无组织、无纪律的绩效管理状态如果在小范围内，综合能力出众的营销经理可以凭借个人权威和管理要求可能做得八九不离十，但是整个企业大部分能做得八九不离十是很难的。

第二，指标过于复杂，事无巨细，重点不突出，结果往往造成考核难以执行、效果差。这种情况最典型的表现是不管三七二十一，认为营销人员应该做好的，都要考核。幻想着营销人员都做好了就都好了，结果差不多100%都是“白日梦”。因为，要求太多了，员工就无所适从，精力也会分散，都难做好，所以索性什么不做了。所谓样样通样样松，重要的和不重要的都做不好。另外，考核指标太多，考核依据很难收集，也会导致考核很难执行到位。门的工作，确保销售畅通。

必须以“工作在前，预防为主”的原则，保证产品在本区域内顺利销售。若出现市场抽检，应提前汇报到公司，由公司决定处理意见。凡出现瞒报、谎报等情况，由该部门自行承担费用。本条占2分。

5.……

示例1：A企业过分繁琐和复杂的绩效考核指标

一、当月销售量考核：计40分

1.周密计划，确保销量。根据营销总公司2009年发展战略要求和生产实际状况，下达全年销售计划，具体分解到各位营销人员。营销员应根据本地区的实际情况进行分解，按照订单式管理要求，制定出自己每个月的销售计划任务量，并填写报表，报给分公司经理，由分公司经理上报总公司。要做到周密计划，不得任意修改销售计划。本条占20分。

2.现款销售，款到发货。2009年原则上一律实行现款销售，款到发货。如客户遇旺季资金紧张，需申请垫资者需由客户写出申请和欠条，再邮寄至公司财务部。分公司经理和营销员对该客户进行认真考核，并与公司签订担保协议，并承担全部责任。相关责任人在货款没有完全回收前不得离开企业。①在货款没有回收之前，该项不奖励分数，不发奖金；②无垫资的5分，直到货款完全回收为止。本条占10分。

3.……

二、市场建设和管理考核：计30分

1.公司规定不允许留空白市场，销售辐射区具体到各行政地区；销售中心区具体到各行政县，某省部分县要求到乡镇级；有空白区域一个扣1分，共4分。负责深度营销区域做好深度营销工作。本条占4分。

2.及时了解客户销售动态，如对公司的满意度、库存量、是否把我公司品牌作为主打品牌等，并上交报表或报告。工作上报及时或做到位者，奖励2分。本条占2分。

3.统计本区域客户详细网点，省内上交乡镇级客户网点报表，每月15份；其他市场上交市或县级客户网点报表，每月10份；新市场选择客户，上交《客户意向调查表》。上交及时者月奖励2分。本条占3分。

4.积极协助客户做好当地工商、技监、农业管理等部

第三，指标数量尚可，但是指标偏差，缺失重要工作。深度营销强调的是市场精耕细作和滚动发展，因此，在绩效考核上除了落实发货、回款、盈亏等财务性指标之外，重点要考核网络建设、终端宣传、农化服务等工作，其次是必要的、基础的工作报表和信息反馈等。遵循20/80法则选择重要的工作内容作为绩效考核指标，才是有的放矢的管理。上述工作做好了，深度营销模式就做好了。反之，把达成上述工作的过程、相关的工作要求甚至严重偏离的业务或管理活动、制度遵守作为考核指标，自然不会有好的考核效果。

示例2：B企业绩效考核之过程绩效指标

2.指标设定标准不合理，与业务实际偏离或缺乏执行性，导致绩效体系失效。

这是设定绩效指标常见的技术性错误。主要表现是绩效指标评估的标准缺乏数量化、具体化，造成歧义太多，无法评估；指标内容与业务操作实际不符，不能做出优劣评价。例如：

及时了解客户销售动态，如对公司的满意度、库存量、是否把我公司品牌作为主打品牌等，并上交报表或报告；工作上报及时或做到位者，奖励2分；

把品牌是否作为主打品牌怎么评价，占销售比例大小吗？打款额多少吗？处于主推转型过程中的客户，打款额往往相对是少的。再比如：库存量，多了好还是少了好不能作为评估经销商质量的标准，遇到行情下行时，经销商存货太多直接危害与厂家的合作关系，甚至要求厂家给予损失补贴。

有效设定绩效指标体系的步骤和方法

1.设定绩效考核指标的步骤

第一步：确定基于深度营销模式的营销计划翻译成“鱼骨图”绩效指标。

深度营销模式核心要点有三：第一，利基市场建设，考核指标包含利基市场数量。另外，为了保证利基市场数量目标达成，也为了实现滚动发展的目标，还要考核经销商开发，尤其是对于市场空白比较多的情况。第二，终端网络建设。考核指标首先是利基市场终端网络建设，首先是数量要求。数量要求可以不分销量大小，也可以分销量大小，销量大的可以设定为核心终端，例如:100吨/年以上，具体根据管理能力而定。布局要求可以有，也可以没有。一般来说，利基市场销量比较小，可以不进行布局要求，例如：每镇至少有一个终端。销量比较大，就不应该有空白乡镇市场，这时就要有布局的考核，具体也要根据管理能力而定。围绕利基市场（核心）终端的推广宣传活动，可以考核推广活动和终端广宣包装的数量。第三，示范户（大户）建设。考核指标主要有两个：一是，数量。因为示范户是终端配合选择的，可以根据终端数量确定示范户数量。示范户维护标准根据维护内容确定，最简单的是要回访，也可是围绕示范户的技术讲座、对比试验等内容。

用“鱼骨图”可以清晰、结构性地展示出上述三大要点的具体绩效考核指标，便于使用和掌握。具体参见下图。

第二步：确定基于营销预算的绩效考核指标。

基于预算的财务性绩效考核指标主要有两个：盈亏水平和费用控制。盈亏水平指标一般又分为真实盈亏和模拟盈亏。一般来说，真实盈亏比较难考核或者说不适合考核。主要原因为：第一，在没有定价权的情况下，营销人员对盈亏水平控制有限，至少是中、基层营销人员是这样。但如果给中、基层营销人员加价权，则会出现很多负面影响。第二，行情剧烈波动造成盈利和亏损是营销人员难以控制的。在公司既定价格下，进行模拟盈亏核算，会规避上述真实盈亏核算的问题，但是又会产生新的问题。如果刻意节约必要的差旅费用、促销费用和宣传费用，则又对企业长期发展不利。

对这个问题有效的解决措施是，在整体销售目标、新产品销售目标、利基市场建设目标达成的前提下，节约费用可以计入模拟盈利中。至于宣传费用，不建议纳入模拟利润之中，因为这是长期的品牌建设投入。

如果不进行模拟盈亏考核，就要进行费用控制考核，保证各项费用在预算范围内执行。如果超出预算，除非是与销售数量挂钩的费用，例如促销费用，否则都要考核。一般来说，盈亏水平和费用控制主要是考核高层营销干部，至多是中层，基层不涉及。

第三步：确定基于管控体系的绩效考核指标。

管控体系内容是否纳入绩效考核范畴主要是考虑与上述绩效指标相关性强弱。总体原则是制度范畴内的，与上述绩效考核指标相关性较弱的，尽量不要纳入绩效考核范围，以制度规定的奖惩来解决。例如串货行为，如果是营销人员伙同经销商，就按照制度惩罚就可以了，没必要纳入绩效考核；再比如不按工作行程表，也是按照制度惩罚就行了。如果大家都没有违反制度行为，再在绩效考核中占一定权重，既降低了重要指标的考核力度，也会增加绩效考核工作复杂程度，影响整体考核效果。

与上述绩效指标相关性较强的主要有营销计划、总结、销售回款。另外，销售计划的准确性也是非常重要的。利基市场数量、核心终端数量、终端包装和活动数量、示范户开发数量和维护标准等都体现在营销计划之中。如果营销计划做不好，这些考核指标都难以做好，甚至做不了。很多企业的深度营销绩效考核推进不下去，很大程度上是缺乏可执行的营销计划。因此，将营销计划纳入绩效考核之中是非常必要的。

销售回款的重要性不言而喻，它是所有销售活动的基础。当然，销售回款是市场建设工作做得好、销售政策有吸引力、品牌市场基础好等多方面和因素决定的。但是，从实际运营来说，“压”营销人员、“挤”经销商回款也是现实必需的常态。

销售计划准确性考核主要是为了保证产销顺利衔接。对于单体设备容量大、生产工艺适应性差等生产柔性程度比较低的企业来说，销售订单和销售计划吻合度越高，交货期越能保证，产品质量和制造成本也能较好控制。当然，销售会有一些不确定，毕竟是预测，在考核标准上可以适当宽松，例如±30%将不予考核。另外，考核权重也要较小，例如可设定为5%。毕竟销售计划准确性重要性要弱些，况且，主销规格汇总量的订单会一定程度修正单个的偏差量。

2.绩效考核指标选择的要点

第一，20/80法则。一定要考核最重要、能考核准确的指标，然后再逐步增加其他指标。就拿上述列示绩效考核指标来说，在终端数量考核不能做好的前提下，就没有必要进行示范户的考核，因为前者是后者的基础。再比如有的公司财务核算不健全、不及时，季度费用控制考核就不要进行，否则就会耽搁整个绩效考核进度。虽然这很不正常，但现实运作上就要这样处理。

第二，考核周期。不同指标适合长短不同的考核周期，指标周期不合适会降低该指标的考核效力。例如销售发货数量，这个指标我的意见是按照季度、年度考核。按照月度考核最大的问题是营销人员集中拼发货、停发货，尤其是采取月度提成的方式更是这样，否则不仅会给生产、发货造成困难，而且也不利于市场稳定。当然，采取季度、年度考核销量要对应不同薪酬方式，以保证季度指标的压力。总体来说，考核周期确定的原则是围绕终端、示范户开发或推广活动等市场建设内容。销售回款、营销计划等也采取月度考核；发货量、经销商开发等适合采取季度考核；盈亏水平、利基市场指只适合年度考核，发货量也要年度考核。

第三，管理层级。管理层级对考核指标决定性有两点：第一，不直接负责的指标不要考核，例如盈亏指标，因为基层营销人员即决定不了价格，又决定不了费用。第二，考核者与被考核者不能“默契”了，否则考核就会流于形式。例如终端开发考核大区经理就没有多大意义，因为他非但不是直接操作者，而且还是监督、检查者。一般来说，除了销售回款、销售发货、利基市场、销售计划等全体营销人员都要考核的指标之外，经销商、终端、示范户等开发建设以及广宣推广活动执行等指标主要考核主管、业务经理等中基层营销人员；盈亏水平、费用控制等主要考核总监、大区经理等高层经理。

第四，评估依据的可收集性。能考核才要考核，否则考核还是会流于形式。指标虽好，但是管理跟不上，准确的考核依据收集不到也不行。例如示范户建设，如果资料和照片收集不上来，没有职能人员核实真伪，就不能考核。

从上述分析来看，除了考核指标设计和考核指标组合选择对企业高层和人力资源负责人专业能力有较高要求之外，在具体执行上的主要障碍就是准确收集考核依据和营销经理、人力资源职能人员的专业素质，这也是大多数企业难以做好绩效考核的主要原因所在。解决这些问题别无他法，只能是循序渐进，不断深入、完善。