京沪高速铁路三标工程项目的健康、安全、环境(HSE)管理浅析

蒋千璐

(中国水电建设集团 国际公司，北京 100048)

高速铁路工程项目的HSE(Health Safety Environment Management)管理也就是健康、安全、环境的管理。中国水电集团承担的京沪三标段的工程项目全长266.7 km，工程内容有隧道、路基和桥梁等施工项目，较完整地代表了京沪全线的工程特点，安全管理的风险较大。通过全面推行管理制度标准化、人员配置标准化、过程控制标准化、现场管理标准化等“四个标准化”建设，完善和丰富了HSE管理体系的建设，同时利用科技创新手段不断提升安全控制的技术水平，在HSE管理方面形成了自身的特色，取得了良好的成效，对各类土建工程的HSE管理具有借鉴作用。

2009年和2010年对正在建设的京沪高速铁路三标项目的HSE管理工作进行检查和调研，结合国际工程项目的HSE管理工作经验，同在美国第一大工程管理公司BECHTEL(柏克德)承接的美国环球铝业有限公司的矿区铁路建设HSE的专项管理进行了比较，发现京沪三标HSE的管理有很多适合中国国情的特色，为京沪项目的顺利推进发挥了极为重要的作用;另一方面，与世界通行的HSE管理水平相比，仍然存在特有的差异和一定的距离。

1 京沪三标HSE管理的特色

1.1 管理制度标准化

国际通行的HSE管理通过完善的制度建设，形成横向到边、纵向到底的体系覆盖，从制度上保证 HSE管理工作不留死角。京沪项目三标在建设方的统一布置和要求下，在工程建设之初就针对高速铁路建设管理的要求，组织专门小组编制了完善的从组织体系建设、安全培训、安全检查、安全奖惩、应急预案、事故调查、责任追究等系统性管理制度。与国际通行的HSE管理制度相比，三标项目的管理制度更加全面完善的安全管理制度建设为项目的HSE管理工作提供了坚实的制度保证。

1.2 人员配备标准化建设

任何管理的效力都是通过配置在具体岗位上的管理人员来实现的，满足岗位需要的管理人员的数量和素质是保证HSE管理工作有效开展的前提。京沪三标根据高速铁路工程的特点设置了一个总部(项目部)和十四个分部(工区)两级专职安全管理机构，配备了项目部、工区、作业队三级安全管理人员。三标项目在HSE管理人员配置时采取全新的模式，力求做到“每个岗位无空缺，每个人员能履责”，所配备的 HSE管理人员全部为专职人员，且超过50%为本科以上的五年工龄以上的专业人员，总部和分部的安全总监大多是从事了十多年国内外项目管理的专业人员。人员的数量配置到位后，素质的提高就成为关键，京沪三标通过在外部组织参观学习，内部组织观摩培训，采用现场实例与理论教育相结合的方式，在短期内迅速提高了HSE管理人员的基本素质，为搞好三标项目的HSE工作提供了强有力的组织保证。

事实证明，配置高素质的HSE管理人员对于没有从事过高速铁路施工的中国水电而言非常重要，使之迅速适应铁路的建设管理模式，满足工程建设的需要。

1.3 强化过程控制标准化

工程项目HSE管理的核心是过程控制，京沪三标在推行过程控制标准化的过程中采取的几项措施对HSE管理工作的落实发挥了关键作用。

1)推行作业工序安全卡控制度，全员、全过程落实安全责任。

三标项目部组织人员对260多个单项工程编制了工序流程作业指导书，在明确技术、质量标准和责任的同时，明确了各个作业工序的安全技术标准和安全操作规程，并针对性地开展培训，签订安全包保责任书，落实具体责任人，此种作法使安全技术要求从书面落实到具体的作业环节的人员身上，为安全措施的落实发挥了至关重要的作用。

2)推行重点危险源识别、登记、消号制度，使工程风险得到有效控制。

三标隧道工程占全线80%，还有21处跨越既有铁路施工、25处跨越河道、公路施工，近5 000片900 t箱梁架设以及不同类型的地基处理等工程项目，安全风险非常突出。为有效控制安全风险，三标项目在施工前组织知名专家对不同项目的危险源进行分析研究，共认定160多项重点危险源。在完成重点危险源梳理识别的基础上，对其建立了档案登记制度，包括技术方案编制、审定、作业流程申报、安全责任人包保等内容由总部HSE管理机构登记管理。在实施过程中实行多级监控，直至逐一消号。

3)推行红、黄、绿分级安全督查奖惩制度，对影响安全、职业健康、环境控制的因素实现闭环管理。

为保证安全技术措施得到落实、安全操作规程得到遵守，三标项目部积极配合建设方推行红、黄、绿三级督查奖惩制度，铁道部工管中心、京沪质检总站、京沪公司、济南指挥部以及项目部等五级HSE管理机构的现场检查过程中，对严重违反施工方案和安全操作规程可能或已经导致安全事故发生的行为将给予立即停工整改并处50万元罚款的红牌处罚;对重复违反安全规程和存在严重不安全因素而未采取相应措施的行为给予停工整改并处5万元罚款的黄牌警告处罚;对于严格执行安全施工方案和操作规程，且对全线施工具有示范作用的工点则给予5万奖金并通报表扬的奖励。同时，对于导致红、黄牌处罚的不安全因素实行闭环管理，即必须认真进行原因分析、落实整改措施、并经核查通过后方能恢复施工。而对获得绿牌奖励的单位则组织全线具有类似工程的相关单位进行观摩学习，既迅速推广经验，又促进所有的单位进一步提高管理水平。如三标所承担的全线最长隧道——西渴马隧道，曾因二次衬砌距离超过标准被两次给予黄牌处罚，后来经常认真整改，并利用科技创新提升HSE的管理水平，成为了铁路部门的样板工程，全国从事铁路建设的二百多位专家到场参观学习，对全路的隧道安全施工起到了良好的示范作用。事实证明，这种方式是西方HSE科学管理方法与中国人文特色的有效结合，极大地提升了过程控制标准化的管控水平。

1.4 推行现场管理标准化

HSE管理不仅包含施工安全管理，也包含职业健康和环境管理。现场文明施工管理不仅对施工安全、质量、进度等有着重要影响，也直接关系职工身体健康、施工环境的保护以及企业的品牌形象。三标项目通过推行现场管理标准化，使得安全管理、职业健康、环境保护工作得以同步推进。针对每个工点，制订统一规划、统一标准、统一标识、统一检查、统一评比的现场管理标准化“五项”原则，现场标准化管理的范围从现场施工工序控制扩展到员工饮食卫生、健康控制、水源保护、噪声控制、粉尘治理等各个方面。通过对生产设施、生活设施建设、标识标牌布置、质量安全防护措施、文明施工状态等现场施工管理要点进行PDCA循环管理(即计划 Plan、执行 Do、检查 Check、行动Action)，不断消除影响员工健康、安全以及导致环境破坏的因素，让制度在流动循环中鲜活起来，使现场管理水平得到不断提升。

1.5 用科技创新提升HSE管理水平

传统土建工程大量使用人工，以及普通的起重、运输、安装工具增大了操作人员的健康风险和生命风险。三标项目积极响应铁道部提出的“机械化、工厂化、专业化、信息化”提升施工水平的号召，按照“更加快捷、更加优质、更加安全、更加节约、更加环保、更加人性”科技创新方针，不断改进传统工艺流程，不断提高机械化施工水平，共获得十二项国家专利、两项国家级工法。在全线率先推行重点工程视频监控、隧道施工人员自动登录、工厂化生产遮板、车间化全天候梁面施工、隧道移动栈桥施工工法、泵送CA沥青砂浆灌筑轨道板等多项技术措施。这些措施推广运用在提高机械化、工厂化、专业化、信息化的同时，也极大地减少了员工面临危险的机会，改善了工人的作业环境，使 HSE管理的控制水平从本质上得到提高和改善。

从2008年初开工至今，中国水电集团的京沪三标项目通过认真推行四个标准化建设，大力推动科技创新，使工程顺利推进，完成投资超过160亿元，主体工程已经全部结束，工程质量优良。三年来没有等级安全生产事故以及影响职工健康和导致环境污染的事件发生，实现工程建设零死亡的管理目标。这样的管理成果放在世界同等工程项目中进行比较也是少见的，这标志着我国高速铁路建设不仅建设速度、施工技术和装备水平、工程质量实现了超越，达到了世界一流水平，在工程项目HSE控制和管理水平方面也同步达到世界一流水平。

2 京沪三标项目HSE管理与国际建筑行业HSE管理对比

京沪三标项目的HSE管理方面取得了巨大成绩，但同样的结果不一定是代价最少的，由于我国建筑行业HSE管理的起步较晚，加上文化意识、社会制度环境的差异，使我国的HSE管理方面与国际先进水平相比仍然有一定的差异和较大的提升空间，具体有三个方面。

2.1 HSE管理体系的差异

对比美国BECHTEL公司与京沪三标项目HSE管理组织机构图就会发现两者间的差异，见图1和图2。

图1 美国柏克德公司矿区铁路项目HSE管理组织机构

从两个组织机构图可以看出，美国柏克德公司的HSE组织机构图显然是基于实现合同目标和维护企业品牌形象的专业化HSE管理体系，其主要特点是:层级简单、责任清晰、单独成行，管理人数一般根据项目的规模实现标准化配置。HSE管理人员直接对项目经理负责，对各部门和现场施工人员涉及职业健康、施工安全、环境保护的行为进行监督管理，即使是项目经理为速度和利益违背HSE相关管理制度时，现场HSE经理也有权并有责任向总部HSE经理报告，一般情况下企业总部会在注重企业效益的同时，更加注重企业的品牌声誉，因为企业的品牌就是企业的市场生存的基础。这种生存压力使得企业产生出HSE管理的内在动力，从而会根据HSE管理的需要改变项目经理的决策，使现场的HSE管理体系形成闭合循环，满足合同的相关要求。由于这种HSE管理体系岗位界线清楚、权力到位，不存在多头部门管理，人人负责而又无人负责的现象，从而能够更好地发挥重大而独立的执行力，使得HSE管理的水平能够随着企业的发展不断提升。

图2 京沪高铁三标段HSE管理组织机构

而从中国水电京沪高铁三标项目HSE组织机构图可以看出，其HSE管理体系，主要采用自上而下、分层级、全覆盖的行政化管理体系。各级HSE管理人员均在同级经理人员的控制之下，在工期效益与HSE管理要求发生矛盾时，HSE管理人员较难独立发挥作用。因此，现场HSE管理的动力并非来自施工企事业本身，更多的是来自项目部之上由业主设立的三级HSE控制机构。通过外部“横向到边、纵向到底”严密而高压的多层级、高频率现场检查、整改、控制等方式来实现HSE的管理目标。据统计，京沪高铁三标每年的安全检查超过500次，日均检查达1.5次，最高峰一天接待了不同层级的5个检查组。这种密集检查有效地传递了压力，促进了危险源排查，对消除不安全因素，实现了“零事故”的安全生产目标发挥了重要作用。但这种自上而下的HSE管理模式也存在管理层级多、链条长、成本大的缺陷，而且施工企业长期处于依靠外部力量来控制HSE管理工作的状态，企业从事HSE的人员在一定程度上成为接待人员和信息传递人员，管理人员的素质和企业的自我控制能力难以提高，很难实现与国际工程项目管理模式的接轨。

2.2 HSE管理人员资质要求存在差异

美国公司对HSE目标的控制主要依赖于自身的管理体系，因此，对从事HSE管理人员资质要求较高，其HSE经理必须是专业出身，一般应有十年以上的工作经历，在健康、安全、环境管理方面均有丰富经验。HSE专业工程师则按专业配置，分工细致，总部会定期进行HSE管理专业教育和培训，使其具备丰富的职业管理经验和职业精神。项目经理根据HSE工程师资质等级分派不同的管理工作，并对其工作态度进行评价，而工作成效则是由总部 HSE管理系统进行评价，以保证其工作的相对独立性。此种HSE管理人员的管理方式使得每个人努力提升素质适应工作岗位的需要，而且人人都会成为认真履行岗位职责的战斗堡垒。

国内对从事HSE管理的人员要求不高，只要具备上岗资质就可以了。多数管理人员没有经过专业培训，大部分是从工程技术专业或者现场施工管理转行而来，对施工过程的安全控制相对较为专业，能够识别作业过程中的危险因素，但严重缺乏在职业健康和环境保护方面的专业知识，甚至很多人认为HSE管理就只是施工安全管理，对职业健康和环境保护方面存在的危害认识不到位，造成管理的疏忽和缺失。

另外，HSE管理行业在国内刚刚起步，业主方对职业健康和环境保护所需要增加的成本往往认识不足，导致施工方有心而无力提升相应的管理水平，这也是国内HSE管理在职业健康和环境保护方面存在一定欠缺的原因之一。

从京沪高铁项目三标段的现场调研情况来看，项目部更加侧重现场的安全管理，注重的是现场作业过程中可能造成人员伤亡的重大危险因素管理，在职业健康和环境管理方面相对薄弱。比如，在隧洞施工管理过程中，京沪高铁项目三标段高度重视容易造成塌方等的危险因素管理，不但有光面爆破、初期支护、二次衬砌等标准化作业文件，现场管理也非常精细而严格;但在容易引起职业病的粉尘、噪音等因素管理及劳保用品配备方面相对忽视，超时加班加点的现象也相对普遍;容易对环境引起危害的弃渣弃料等环境危险因素的管理也存在一定的差距。

与之相比，美国公司不但重视对人身可能引起危害的危险因素管理，把职业健康、环境管理和工作时间之外的安全保卫也放到了同等重要的位置，安全工程、环境工程师和医生的工作协调进行，难以区分哪一个更重要一些。

2.3 教训共享机制设置不同

京沪高铁项目三标段三年紧张施工中的“零事故”记录既体现了事故控制的有效性，但也意味着教训共享机制的缺失。本人在调研时发现，尽管三标项目没有发生过导致死亡的事故，但各种一般事故和险形事故仍然时有发生，此类事故的记录和处理文件齐全，但防范措施缺少针对性，特别对于险形事故的处理，HSE管理人员认为“只要没有伤人，没多少损失”就不能算出事了，其事故处理往往流于形式，检查中发现先后三次出现起重设备触碰高压线的险形事故，这说明每次事故发生后项目部并没有针对事故的教训对HSE管理系统的人员进行专项教育和培训，正是事故教训没有共享导致同样事故重复发生。这说明国内企业对事故管理相对粗放，事故教训共享机制缺失。主要原因是项目的经营业绩与发生的事故直接挂钩，而事故的核查机制相对不健全，再加上中国传统文化“报喜不报忧”、“家丑不外扬”，习惯总结经验、宣传成绩。在这种情况下，发生事故后责任单位常常迟报、瞒报、甚至不报，更谈不上让大家分享事故的教训了。

而美国公司注重经验的总结，更加注重事故教训的总结，即使是险形事故也如临大敌，认真分析，制订整改和补救方案，各种事故案例更是各种HSE培训的主要教材。如同航空工业，正是对每一次空难事故的认真调研和整改提高，才使得航空旅行从最危险的交通工具变成最安全的旅行方式。国外公司的事故管理和教训的共享机制使得重复的错误能够得到有效避免，而且使HSE管理人员的素质通过每一次的教训共享得以不断提高。

3 结语

只要进一步完善HSE管理体系的建设，加强对专业人员的培训力度，加大HSE管理人员的执行力，把经验和教训放在同等重要的位置上加以共享，相信企业的HSE管理水平就能够得到质的飞跃，从而使HSE的管理水平与我国铁路的施工规模和发展速度同步提升到世界一流水平。

［1］李千里，孟学军，罗新民.HSE管理体系运行常见问题分析及对策［J］.安全，2010(12):28-30.

［2］李文华，龙政军，徐春碧.石油工程 HSE风险管理［M］.北京:石油工业出版社，2008.