陈耀昌 偏离价值观的代价

| 文 · 本刊记者 冯嘉雪

2011年，是陈耀昌担任沃尔玛中国CEO以来最郁闷的一年。先是在1月份因涉嫌价格欺诈等问题，沃尔玛被国家发改委严厉处罚，2月份重庆门店又被当地工商局查出加工过期樟茶板鸭，被处以34万余元的罚款。6月，沃尔玛中国COO、CFO等多名高管因为财务违规的问题被美国总部请辞。10月，沃尔玛重庆部分门店又因销售假冒绿色猪肉，被当地工商部门开出了同类案件的本地最高罚单，被处非法营利所得额的5倍罚金，共计269万余元，并有13家分店停业整顿15天。

所有这些产品质量以及价格问题其实只是沃尔玛中国区问题的冰山一角。陈耀昌自上台之初，就肩负着为沃尔玛中国区扭亏的重任。作为一名职业经理人，他注重结果导向，并且根据中国市场特点改变管理结构，这本无可厚非，但他忽略了沃尔玛一向秉承的正直、诚信的价值观。再加上过于注重数字回报，缺乏有效监管，沃尔玛中国门店问题频发就不足为奇了。

尽管陈耀昌在上任两年后就带领沃尔玛中国实现扭亏，但偏离了沃尔玛价值观的良好业绩，在美国总部看来，也是一份不合格的答卷。

变味的文化

在陈耀昌上任之初，很多沃尔玛员工就感到这个CEO与他的前任相比，风格完全不同。

陈耀昌的前任是美国人钟浩威（J o e Hatfield）。尽管在他的任期内，沃尔玛中国一直没能盈利，但他一直恪守沃尔玛的价值观及一系列标准和规范。每次新店开业前，他都会亲自参与店内设计，甚至和员工们一起搬货——这切实代表着沃尔玛大家庭式的文化。

在他的带领下，每个中国员工身上都被打下了深深的“沃尔玛烙印”。一位离职的沃尔玛员工说，他们这些老沃尔玛人即使在其他公司任职时，仍保留着沃尔玛所特有的温和特质，例如与供应商谈判时，永远不会像家乐福的采购团队那样具有攻击性。

当年，美国总部来人到中国沃尔玛门店巡查时，看到的是中国员工勤奋而开心地工作，对沃尔玛文化了如指掌。在沃尔玛内部，诚信和正直具有至高无上的地位。“如果业绩、利润和公司文化产生冲突时，我们会选择文化。”一位原沃尔玛员工称。在当年的员工大会上，至少70%的时间都被用来论述沃尔玛文化和价值观，剩余时间才讨论近期业绩。其结果是，几乎所有员工都将“合规”文化奉若神明。

虽然员工们工作得很快乐，但沃尔玛的业绩压力也越来越大。2006年底，沃尔玛在华门店数量达到71家，门店亏损也进一步增大。

此时的CEO钟浩威已做过三次心脏搭桥手术，身体状况可想而知，而沃尔玛总部则在此时授予他“终身成就奖”，紧接着，陈耀昌现身。

客观而言，陈耀昌上任时，面对的压力更甚于钟浩威，当时沃尔玛进入了一些二线城市，成绩却不甚理想，业绩处于最低谷的时期。

2007年2月，沃尔玛以2.64亿美元的价格购得“好又多”35%的股权，又向其他股东提供了3.76亿美元的贷款，以换取另外30%的投票权，如此实际控制了“好又多”的经营。

既要提高沃尔玛门店的盈利能力，又要整合“好又多”，陈耀昌的考验格外艰巨。

与钟浩威的温和作风完全不同，陈耀昌则是典型的“结果导向”派。这与陈耀昌早年间供职于麦肯锡公司不无关系。“他是一个number guy。”一位曾与陈共事的沃尔玛前任管理人员评价到。

作为一名职业经理人，陈耀昌建立了一套科学的管理方式——用数字来衡量结果，凡事都要求标准化和量化考核。“这给我们一些操作空间；但另一方面，大家就觉得这不是过去那种人人平等，老板跟员工特意营造家庭气氛的文化氛围。”另一位沃尔玛中国区高层说。

普通员工的感受也十分明显，每次遇到这位新老板时，他总是露出“沃尔玛式的招牌微笑”，紧接着问候语就是：“销售如何？”

每次巡店时，陈耀昌也会和员工一起拍手，高呼沃尔玛口号，但员工们明显能感到，他多少流露出的拘谨和无所适从。

陈耀昌的行事风格渐渐弥漫到整个沃尔玛中国。一些老沃尔玛人选择了离开，因为“公司的归属感越来越少”。

与此同时，沃尔玛文化也被渐渐淡化，原先每个季度颁发给工作十年以上员工的徽章也被取消，一名离职的沃尔玛中国员工感叹，“我们变得越来越像以结果为导向的家乐福。”

加速“本土化”

与钟浩威不同，陈耀昌毕竟是中国人，他更了解中国的市场特点。而钟浩威执掌沃尔玛中国时，尽管很好地贯彻了沃尔玛的价值观，但在发展策略上不够灵活，总部的方法毕竟不是包治百病的灵丹妙药。为了迅速帮助中国区扭亏，陈耀昌开出了他的本土药方。

一方面，他开始大幅削减成本，例如取消一些门店消耗巨大的班车，或将一家门店的400多名员工裁至200余人。但如此一来，员工的工作量翻了番。同时，一直为沃尔玛引以为豪的服务质量，自然也随之下降。

削减成本的同时，陈耀昌也推出了多种增收途径：在店内放置更多的促销堆头，推行定期促销的做法，分发印满特价商品的彩页。尽管这些的确有助于收入的增加，但沃尔玛也丧失了其特色，“沃尔玛原来的门店只有简单的蓝色，现在各种颜色都有，而且充斥着广告，变得和其他零售商没有任何不同。”一位原沃尔玛员工说。

另一个重要的增收方式就是效仿家乐福在中国的做法——“盘剥”供应商。

早在进入中国市场之初，家乐福就是采用向供应商收取进场费、节日促销费、店内设备使用费等各色费用率先在中国实现了盈利。但沃尔玛却希望和供应商协商，将这部分费用省下，从而降低产品进价，以低价吸引消费者。

然而陈耀昌到来之后，他很快就学会了这种零售商的“本土化”做法。正是通过上述种种增收节支的方法，在他上任两年之后，沃尔玛中国实现了盈利。

为了制定灵活的市场策略，更好地应对市场变化，陈耀昌还改变了沃尔玛一贯的中央集权的管理模式。从2010年3月起，沃尔玛正式推行大区建制，设立华北、华东、华南、华西等大区，并分权给各个大区总监。在采购方面，沃尔玛深圳总部除了掌管100多个全国供应商外，其他商品的进场权、定价权、促销谈判以及陈列等权力都下放到各大区。

“这个变更对沃尔玛采购部来说，简直就是翻天覆地。总部的采购高层很舍不得，但又无可奈何。”一位沃尔玛内部人士透露，此前在沃尔玛中央集权的管理模式下，总部采购部门的人员编制达到400 500人，牢牢控制着品类管理、谈判、订货等权力，而地方采购只是执行。

在中央集权模式下，沃尔玛各个地方的门店必须把采购合同统一报到深圳总部，但这样一个流程走下来，通常要半个月到一个月的时间。而陈耀昌将采购权下放到大区，与家乐福设立CCU（城市采购中心）的策略类似，目的是通过适当放权让各地门店的商品结构更适合当地市场。

“将采购权力下放到区域便于管理，这是沃尔玛采购体系的自我改良。”一位沃尔玛的地方供应商评价说，陈耀昌的适当放权是与中国实情相符的明智之举。

然而，这种“翻天覆地的变革”也引来了沃尔玛中国内部的人事动荡。

2010年8月，为沃尔玛服务了13年的采购副总裁林静华宣布辞职。在其之前，已有沃尔玛首席运营官于剑弈、公司事务部副总裁李成杰辞职。此外，孟永明也辞掉了“好又多”首席营运官一职。

事实上，自从陈耀昌上任后，沃尔玛中国区的高层就一直在变动之中。到2010年底，沃尔玛中国的旧将几乎都已离开。“现在沃尔玛离之前的美国企业文化越来越远，开始走上中国特色的道路。”一位沃尔玛中国的内部人士如是评价。

屡屡失范

尽管沃尔玛中国的业绩在提升，但改革带来的诸多问题也渐渐显现出来。首先是权力下放后，各地区门店缺乏有效监管，管理不规范导致的问题迅速显现。

2011年1月26日，国家发改委公布了对沃尔玛、家乐福部分门店涉嫌价格欺诈被严厉处罚的消息，称“多地消费者举报家乐福等部分超市价签标低价结账收高价，恶意坑害消费者。对此，国家发展改革委高度重视，立即部署各地价格主管部门，结合当时正在开展的春节期间市场价格监管工作，对部分省会城市超市价格行为进行了重点检查。经查实，确有一些城市的部分超市存在虚构原价、低价招徕顾客高价结算、不履行价格承诺、误导性价格标示等欺诈行为。”

其中，发改委还就四种典型的价格欺诈案例，包括虚构原价、低价招徕顾客高价结算、不履行价格承诺和误导性的价格标示，分别列举了沃尔玛、家乐福各地出现问题门店的实际情况。

随后是各地供应商的集体倒戈。以前，供应商与沃尔玛的关系十分融洽，但随着陈耀昌开始推行向供应商收取各种费用的方式后，供应商们渐渐感到难以忍受。

2011年初，很多供应商反映，沃尔玛在新一年度的供货谈判中开始向家乐福学习，提高了进场费，导致部分供应商的进场费翻了数倍，扣点费率提升了10% 20%不等。

尽管早在2006年年底，商务部等五部委联合发布并实施了《零售商供应商公平交易管理办法》，已明令规定禁止零售商收取“进场费”。2008年4月，国家工商总局又出台了四项措施规范零售企业等促销行为。但实际上，卖场违规收取供应商各类费用的行为仍普遍存在。卖场向供应商收取的费用，包括进场费、管理费、陈列费、促销费、节庆费、DM费等诸多名目。

以前，沃尔玛在供应商心目中一直是“乖小孩”的形象，但在陈耀昌的授意下，沃尔玛的进场条件也变得愈发苛刻，既要收取通道费，还要求低供货价，收费比家乐福还狠，很多供应商都被压榨到无利可图的地步。“以前对外资零售商是又爱又恨，如今只有恨的份了。”一位沃尔玛、家乐福的供应商说。

然而，更严重的问题还在后面。2011年6月，沃尔玛中国COO罗世诚(Rob Cissell)、中国高级副总裁兼CFO罗睿澜(Roland Lawrence)、分管营运的中国区副总裁向国荣等数名高管先后遭遇“被辞职”。

据悉，他们的请辞源自内部的财务问题：为了使财报数字有所提升，沃尔玛中国将所有已售的购物卡金额，包含尚未在沃尔玛门店内消费的金额，一并计入当年的报表。这一做法显然有违沃尔玛向来倡导的“诚实”的原则。一位沃尔玛中国员工将这一问题上报给美国总部，经过半年调查，总部决定清理牵涉其中的数名高管。

此时，作为中国区CEO的陈耀昌，显然已岌岌可危。

2011年国庆节长假刚过，重庆沃尔玛门店出售假绿色猪肉的消息迅速在国内传开。10月9日，重庆市工商局等多个部门联合召开新闻发布会，对沃尔玛涉假案的处理结果进行了通报，工商部门对沃尔玛开出了同类案件的本地最高“罚单”，沃尔玛被处非法营利所得额的5倍罚金，共计2699170元。同时，重庆市工商局还勒令沃尔玛重庆凤天路、九龙广场等13家分店停业整顿15天。

相对于高额罚款，因停业带来的直接和间接的损失更为巨大。零售业人士估计，除了培训、人力投入等整改费用外，重庆门店15天的停业整顿将给沃尔玛带来上亿元销售额的损失。

据统计，自沃尔玛2006年入渝以来，先后因销售过期食品、不合格食品和虚假宣传等行为，被工商部门处罚共计21次，仅2011年就被处罚了9次。“沃尔玛作为世界500强企业，在被多次处罚后仍不直面问题，并继续无视相关规章制度，反映了其内部管理的松散。此次按上限对其进行处罚和停业整顿，希望能促其警醒改正。”重庆市工商局局长黄波说。

一位原沃尔玛员工透露，这些门店之所以会屡屡失范，都是员工为了节省成本所致。显然，在陈耀昌的“结果导向”下，业绩的重要性要远远高于诚信，但“这在以前都是不可想象的。”

重庆事件之后一周，10月17日，沃尔玛即宣布，中国总裁兼首席执行官陈耀昌辞职，同时，沃尔玛亚洲总裁兼首席执行官贝思哲暂时兼任沃尔玛中国临时总裁兼首席执行官。尽管沃尔玛对于陈耀昌辞职的官方解释是“个人原因”，但贝思哲随后的一系列言行已对此做了进一步的解释。

沃尔玛重庆门店被罚后，贝思哲马不停蹄地考察了重庆等6个城市的商场。其间，他不断向各地的沃尔玛员工重申公司的道德价值观和诚信企业文化，特别强调诚信是公司安身立命之本，强调要在全国范围内深入强化和完善合法合规管理。

10月25日，沃尔玛重庆门店经过整改后重新开业。贝思哲（ScottPrice）表示：“每一位员工都要从中深刻地吸取教训，深刻地理解公司以诚信文化为核心的企业价值观，并将其认真贯彻在实际行动中。对沃尔玛来说，最为宝贵的资产是顾客的信任，这么多年来，沃尔玛一直在为此努力。合规守法、诚信经营始终是沃尔玛企业文化的核心，也是沃尔玛在全球各地成功的基石。”

辞职走人，或许会让陈耀昌更加郁闷，但这未必不是沃尔玛新郁闷的开始：毕竟陈耀昌能带给沃尔玛令人宽慰的业绩，而后来者将如何超越他，这还是个未知数。在利益与价值观面前，沃尔玛将再一次面临取舍