浅谈ERP对医院财务管理的影响

杨玉霞 浙江省象山县第一人民医院

很多医院认为前台的HlS系统不足以支撑医院整体经营运作，还想通过ERP管理系统实现精细化管理，提升医院信息化和财务管理能力。ERP财务管理系统可以实现会计凭证自动生成，并自动产生各类报表及财务分析，大大的提高了账务处理质量和速度，减轻了财务人员的工作量，是会计电算化后的第二次信息化革命。

ERP的定义

ERP是企业资源规划（Enterprise Resource Planning）的缩写，是由美国著名的计算机技术咨询集团Garter Group提出的一整套企业管理系统体系标准，它整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力、物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统[1]。

ERP项目实施存在的问题

业务流程的改变使得内部控制弱化 ERP在实现医院业务、财务一体化的同时，业务流程作了很大的改动，医院和ERP公司共同制定了适于医院管理的ERP业务流程及规范，即流程再造，在实施初期流程中有一些不足之处，如ERP上线时材料付款：原来由财务科会计提出付款申请，现在一些零星付款由仓库会计提出付款申请，仓库不能看到供应商信息明细等，导致重复付款；在新增供应商时，因管理权限问题，一个单位被重复增加等现象，致使供应商管理混乱，付款也出问题，类似这样的问题时有发生。新的业务流程下，一些人员岗位分工和职能发生改变，管理不规范，使得财务内部控制和岗位牵制弱化。

ERP公司的水平影响ERP项目进度和成败 每家ERP软件公司介绍的功能和达到的管理效果基本相同，在实施中，差异却很大，比如我们在使用中发现的一些问题：(1)在做凭证时，用友软件点击顶行工具栏“余额”，可以查到该供应商的应付款余额，超出余额时会出现借方红字提示，一家ERP公司没有这项功能。(2)一家ERP公司做凭证时工具栏没有计算器，要手工计算好输入，另一家ERP公司直接在分录金额位置显示算式并得出结果。ERP软件在使用中会出现各种问题，运行有时不稳定，需要ERP工程师及时解决和维护，一些预算和财务分析模块迟迟不能应用，项目进度慢，双方出现矛盾。

增加了财务核对和监督工作量 ERP将医院各项业务集成起来，基本涵盖了医院所有的经济业务，HIS系统收集数据生成收入凭证，人员支出、材料等凭证[2]，各部门环环相扣共享信息资源，比如，人事科先考勤→工资会计做工资表→制单员生成凭证→结账→进行下月的业务。由于各岗位工作不能逾越、不能同时进行、不能积压，因此，一旦出现错误要追溯查询时，往往遇到差错隐蔽性强，较难查找等问题，自动生成凭证减少了手工输入工作量，但增加了核对数字准确性的工作量。

ERP实施的环境影响

管理环境影响的差异 ERP系统源自于权力差距小的西方文化，它打破了我国传统的等级管理制度，相互间是一种服务与支持的关系，组织结构趋向于平等化，强调员工的整体协作。在中国的文化中，由于权力差距很大，又习惯于上级逐级给下级分配工作，文化上的差异使得ERP系统在实施过程中受到多方面的抵制，业务流程和管理的改变涉及到部门职责和人员岗位的重新界定，一些部门的权利被消弱，一些中层管理干部的强烈抵制，是ERP实施的强大阻力。

后勤管理和人员业务素质基础薄弱医院后勤各部门像孤立的小系统，ERP系统可以将各部门独立的系统统一到整体平台，我国医院大多属于事业单位性质，虽经改革，但管理还残存着计划经济时代的管理模式，管理理论还很落后，基础比较薄弱，一部分后勤职工资格老水平差，信息技术的使用能力差，而管理基础薄弱和人员素质低对于急于实施ERP的医院是致命的缺陷。据博科资讯企业管理信息化调研中心统计，在所有的ERP系统应用中存在三种情况：一是按期按预算成功实施实现系统集成的，占10%～20%；二是没有实现系统集成或实现部分集成的，占30%～40%，而最终失败的占50%。在实施成功的10%～20%中，大多数为管理基础比较好的外资或合资企业。因此，顺利实施ERP对我们来说难度还是比较大的[3]。

建议

提高医院对业务流程的认识，切实做好业务流程重组 首先必须让院领导认识到ERP不仅是一种管理软件和工具，更是一种管理思想，它是从流程这一最基础层面进行“根本性变革”，有计划、有步骤地进行业务流程重组，以增强医院的竞争力[4]。要想使其成功实施，必须要从医院的管理理念、模式、流程上入手，进行业务流程重组，而业务流程重组是整个ERP项目实施中的难点，业务流程重组会重新划分部门职能，流程设计的好坏直接影响工作效率和财务数据准确性。

高层领导支持和水平高的总指挥医院决策层委派精通财务和管理的高层管理直接领导ERP项目，跨部门沟通和合作，实现各科室联动，随时解决和修改新流程的不足，调整因岗位职责变动、权力利益的重新分配等问题引起的抵触情绪，在充分调研的前提下强力推行，加强培训，化解实施中的各种矛盾，使各业务部门相互配合，调动职工的积极性，使ERP项目顺利推广实施。

充分调研，选择适合医院的ERP软件系统 国内的ERP市场不规范，国外的ERP软件难以完全贴近中国企业的实际需要和定制过程，在ERP公司的选择上没有标准又缺乏经验，匆忙实施ERP项目，很容易导致最终失败。我院使用了两家ERP公司软件，一个侧重财务，一个侧重物流，项目进度、深度不同。在大致相同的进度下价格相差悬殊很大，一些承诺的功能迟迟不能实现，双方出现矛盾。ERP实施是各部门都上线，实施周期又过长，项目控制不规则，医院方投入的资金、人力过多，有可能出现不欢而散或不死不活的现象，所以要根据医院自身的特点和规模选择适合自己的ERP软件，充分调研和试运行，慎重付款，再甩掉老系统，全面上线ERP系统，选择适合的供应商是ERP成败的关键因素。

提高财务人员素质 ERP是基于电脑硬件和软件系统来运行管理的，从采购、库存、收费等前端自动产生财务凭证、生成报表；药库药品低于库存基数时，适时发出采购申请，生成订单，因此财务人员不仅要会账，还要发挥审核、监督各环节财务数据的及时和准确性，还要根据自己的需要编制自定义报表和财务分析报告，因此，医院要有效提高员工的电脑知识和操作能力，否则会增加业务流程转变和实施的难度。

小结

目前，我院的ERP还在持续完善中，希望借助ERP使财务核算最终达到自动化，通过无缝的应用集成，建立高效的财务、业务一体化，通过财务预算、决策和分析为目标管理提供可靠依据，提高资金利用效率，对资源有效控制，对各个环节的运营状况进行分析，充分发挥财务管理为医院发展服务的作用。

1 程培岩.基于ERP环境的财会人才素质培养的思考[J].会计之友,2009(2):33

2 张睿，吴洪波.基于ERP的财务决策支持系统的构架探析[J].科技与管理,2009,11(1):65-67

3 缪建成.医院推行ERP之我见[J].中国医疗设备,2010,25(9):81-83

4 廖吉林，六建一.ERP实施过程中的业务流程重构路径研究[J].科技管理研究，2010,(5):174-176