工程项目成本管理存在问题与对策分析

蓝 岚

工程项目成本管理存在问题与对策分析

蓝 岚

针对当前工程项目成本管理中存在的成本管理意识淡薄、缺乏经济效益观念、管理手段落后等问题进行了分析,分别提出了投标阶段、施工准备阶段、实施阶段的成本管理措施,强调成本控制应贯穿施工项目全过程。

工程项目,成本管理,投标阶段,竣工阶段

工程成本管理是一项系统工程,贯穿于企业整个经营过程,是衡量企业生产耗费和供给的尺度,是决定价格的基础;工程成本体现了企业管理的综合水平,是提高企业竞争力、应变能力和开拓能力的关键。企业要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地,实现近期求生存、长期谋发展的目标,就必须强化成本管理,以适应市场经济发展的要求。

1 在工程项目成本管理中存在的主要问题

1)成本管理意识淡薄,市场应变能力差。目前建筑市场招投标竞争激烈,面对市场竞争的沉重压力,不少施工企业不能适应市场的变化,有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚,忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织,只注重开源,忽视了节流。2)施工组织方案制定和选择过程中缺乏经济效益观念。在现阶段,工程项目技术人员为了本职工作的便利或技能经验的欠缺,不能在施工技术和施工组织方案上提出多种方案的经济性比较;或不能合理确定施工顺序,造成资源的闲置;或缺乏机械生产效益与运行费用的有效组合;或施工产品不能一次成优;或出现安全事故等。3)成本考核手段陈旧,成本管理的方法落后。目前,一些建筑企业在经济责任制的考核兑现中,不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平,只重产值,不重效益。有些施工企业成本管理上仍然存在着工程成本事前没预测,事中无控制,事后无分析的状况,导致项目成本信息失真,不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因,难以对症下药,不能采取有效措施降低成本,造成效益大量流失。4)施工过程中对成本的过程管理不到位。a.缺乏责权利相结合的奖惩机制。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管或包工头,没有形成完善的成本管理体系。b.工程管理中各部门缺乏成本意识。在项目施工中,技术部门只负责技术和质量;计划部门只按工程进度计价,不管质量是否合格;物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明,其实唯独没有成本管理责任。

2 工程项目成本管理中存在问题的对策分析

2.1 工程投标阶段

在此阶段应根据工程概况,深入研究招标文件和认真调查研究施工现场,综合分析,进行项目的成本预测,为投标决策提供意见。坚持全面控制原则,加强对此阶段主要责任部门的管理。

同一个工程,同一个承包商,对应于一个确定的施工方案应该有一个确定的“成本”。具体的企业成本价需要由下面几个方面来考虑：1)企业成本。经营管理能力的高低是企业竞争能力强弱的主要标志。因而需要从企业内部的管理水平、业务能力、管理人员的数量和能力等方面衡量。则企业成本是重要的基础。2)施工技术、施工难度。对于不同的工程要有不同的施工方案和针对性的技术措施。由于方法不一,成本也不同。通常,承包商为了提高自身竞争能力,采用先进低成本的施工方法,方便施工、降低造价、提高了自身经济效益和潜在的利润。3)市场行情。对于一个具体工程的工程量消耗由于工程价格上下波动影响较大,特别是地材,与其运距大小有很大的关系;还有用本地或外地劳工,在价格上也有所不同。因而了解市场行情是考验一个企业的经营水平的关键。4)工程风险。一般地说,工期越长,不可预见因素和不可控制因素越多,工程风险也越大,在评标中需要考虑。5)企业的经营。承包商为了打入或占领市场,在《反不正当竞争法》允许范围内,可采用暂时不盈利低价中标,达到长远利益。6)在工程量清单报价的同时,可以提出新的设计或施工方案,寻求最优化来降低工程造价。

2.2 施工准备阶段

1)编制先进可行的施工方案并组织实施。施工方案不同,工期就会不同,所需机具也不同。因此,施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。同时可以拟定经济可行的技术组织措施计划,列入施工组织设计之中。

2)组织签订合理的材料采购和劳务分包合同。承包商因工期、技术力量等原因可以将非主体工程或部分特殊作业项目合理地委托给第三方,从而将主合同中拟分包工程所承担的风险合理地转移给分包商。选择信誉好、技术硬、服务优的单位作为分包商。

3)做好项目成本计划。企业应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况,按施工进度计划,确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划,计算出保本点和目标利润,作为控制施工过程生产成本的依据,使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种程度,都能事前清楚知道自己的目标成本,以便采取相应手段控制成本。

2.3 施工实施阶段

1)材料成本控制。a.切实执行限额领料及奖罚制度。材料成本的节约,也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料,对施工主要材料实行限额发料,按理论用量加合理损耗的办法与施工班组结算,凡超额使用的材料,由班组自付费用,节约的由项目部与施工班组五五分成,从而提高施工班组节约材料的意识。要对施工班组交底,让其掌握节约材料的方法。另外改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;坚持余料回收,降低料耗水平;加强现场管理,合理堆放,减少搬运,降低堆放、仓储损耗。推行三级收料。所谓三级收料,就是首先由门卫的收料员清点数量,记录签字,其次是材料部门的收料员清点数量,验收登记,再由施工班组清点并确认,如发现数量不足或过剩时,由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后,施工班组施工完毕,对其实际使用数量再次确认后,即可实行奖罚兑现。b.组织材料合理进出场。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划,并确定好材料的进出场时间。其次应把好材料领用关和投料关,降低材料损耗率。根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率,由其包干使用,节约双方分成,超额扣工程款,这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩,降低整个工程的材料成本。

2)人工费控制。主要从用工数量方面进行控制：a.根据劳动定额计算出定额用工量,并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例(一般为 5%～10%)承包给领工员或班组,进行包干控制;b.要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平,合理进行劳动组织,减少和避免无效劳动,提高劳动效率,精减人员; c.对技术含量较低的单位工程可分包给分包商,采取包干控制,降低工费。

3)机械费控制。充分利用现有机械设备,内部合理调度,尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理,减少由施工组织不当引起的设备闲置,在设备选型配套中,注意一机多用,各施工队之间还可以合租或者由项目部在各施工队之间相互调动设备,从而从整体上减少租用机械设备费用。另外就是在施工现场允许的情况下,租用当地的农用运输车、农用小型挖掘机等。不仅成本低,而且在许多大型设备去不了的地方充分发挥体积小的优势。加强机械设备的日常维护保养,保证机械正常运行。合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作,提高机械生产效率,降低机械成本。

4)加强质量管理,控制返工率。在施工过程中,要严把工程质量关,各级质量自检人员定点、定岗、定责加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,消除质量通病,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

2.4 竣工阶段

1)及时进行竣工总成本结算。工程完工后,项目经理部将转向新的项目,项目经理应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械,调配不需要的人员,支付应付的费用,以防止工程竣工后,继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离,各种成本资料容易丢失,因此,应根据施工过程中的成本核算情况,做好竣工总成本的结算,评价项目的成本管理工作,总结其得与失,及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

2)进行成本核算。成本核算,要严格遵守成本开支范围。划清成本费用支出与非成本费用支出的界限,划清工程项目成本和期间费用的界限。对内部分包的施工结算,根据施工合同、各原始预算、设计图纸交底及会审纪要、设计变更、施工签证、竣工图、施工中发生的其他费用,进行认真审核,并重新核定各单位工程和单位工程造价。当与业主的竣工结算及内部分包单位的施工结算完成审查定案后,应按合同规定,及时收回工程款,加强资金管理,尽量减少企业资源和资金的占用,加快资金周转。

3)组织成本考核和分析。项目竣工,工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定。项目部在整个工程结束后,应认真总结,进行项目成本分析,并逐项计算节约或超支的数额并分析原因,吸取经验教训,为下个工程项目成本控制提供有效的经验数据。

2.5 建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

责权利相结合的成本管理模式和体制,应遵循民主集中原则和标准化、规范化的原则进行建立。

施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体,施工企业成本管理的主体是施工项目经理部,施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工队全体施工人员,这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。有章可循,有据可查,使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系,便于形成责权利相结合的成本管理体制,便于调动职工的积极性和主动性,便于大家共同为项目成本管理献计献策。

2.6 强化成本管理意识教育,完善项目成本管理制度

一方面要通过学习培养员工成本意识,强化责任教育,另一方面完善相关责任制度,要把项目成本目标逐项分解并落实到项目班子、项目成员及全体职工中,让其每一单项工程都有成本费用降低标准,每一项工作要制定费用标准,节奖超罚,用制度来完善员工素质的不足。通过对全体员工培训教育和制度的约束来达到人人具有经济观念,效益观念,增强成本意识,控制成本增长和促进成本降低的观念的目的。

总之,随着生产力的发展和科技技术的进步,建设工程在工程项目成本管理方面也日益规范化、系统化,企业要在市场上立于不败之地,就必须寻求一整套完善的成本管理体制。施工项目的成本控制,牵涉到工程施工的方方面面。成本控制关系到企业的经济效益,所有的项目都要进行成本控制,最关键的是要把成本控制贯穿到施工项目全过程,只有这样,企业才能有获取最大利润的保证,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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The analysis of existing problems and measures for engineering projects costmanagem ent

LAN Lan

In view of the weakness of costmanagement consciousnesswhich exists in the currentengineering projects costmanagement,the lack of economic concepts and the problems such as backward management are analyzed,proposes the costmanagement measures for the tender stage,the construction preparation stage and the imp lementation stage respectively,emphasizes that cost control should throughout the entire process of the construction projects.

engineering projects,costmanagement,tender stage,comp leted stage

TU723.3

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1009-6825(2011)09-0237-02

2010-12-03

蓝 岚(1976-),女,经济师,中铁隧道集团三处有限公司,广东深圳 518052