丰田召回事件分析及启示

□文/张倩倩

丰田召回事件分析及启示

□文/张倩倩

2008年丰田成为全球汽车销量冠军，2011年丰田汽车再度召回。从质量管理到企业文化都是各国学习的榜样，到现在产品质量深受消费者质疑。丰田过快的国际化扩张速度与其人才管理、质量管理、产品设计、技术研发都没有很好的配合。在经济快速发展的今天，很多中国企业要走出国门，丰田的召回给我们敲响了警钟。我们可以从中学到宝贵的经验，让企业在国际化过程中少走弯路。

丰田召回；质量管理；快速扩张

一、丰田召回事件原因分析

全球最大的汽车制造商日本丰田汽车公司，目前正面临着前所未有的品牌危机和信任危机。自2000年开始至2010年5月中旬的时间内，美国国家公路交通安全管理局接到了超过6，200起针对丰田轿车突然加速问题的投诉。同时，这些投诉涉及了89起死亡事故及57起受伤事故。2011年1月26日日本丰田公司宣布在全球召回近170万辆汽车，这批被召回汽车的发动机部位上，有的油管存在细小裂缝，有的阀门连接处松动，存在漏油风险。2011年，丰田汽车分别于1月下旬和2月下旬在全球范围内发起两次大规模召回。随着丰田公司不断地宣布汽车召回，丰田公司对消费者的态度以及丰田汽车的安全性、质量可靠性也开始广受质疑。召回事件的泛滥与丰田的快速扩张战略脱不了干系，大规模地扩张自然要有与之配套的人才管理、质量管理、产品设计、技术研发，但丰田显然在这几方面都做得不到位。

（一）快速的扩张与成本削减不协调

1、快速的全球扩张。由丰田的全球业绩我们可以看出：1995年与2000年比较，丰田海外生产增加了50万辆，而2005年丰田海外生产量由175万辆增加到357万辆，增加量达到182万辆，日本本国生产数量则变化不大，而这么大的生产量增加，与之配套的却是大幅的成本控制计划。

2、成本消减计划。2000年当丰田汽车在北美、欧洲和亚洲进行扩张时，采购工作变得更加重要。为消除重复采购，丰田开始执行名为CCC21的成本削减计划（从设计、生产、采购和固定费用等方面大规模压缩成本），目标是使180个主要零部件的价格减低30%。2005年就任丰田总裁后，渡边捷昭以更大的力度推行其主导的丰田CCC2l计划。而且，他领导下的管理层在成本控制方面已经提出了新的思路，将不再满足于细枝末节的修修补补。

3、快速扩张与成本削减结合的后果。在丰田高冈工厂，设置了经过简化的组装流程，称为“全球车身生产线”。这个生产线最大限度地利用了常用的工具，减少生产步骤：系统本身除了具有难以置信的弹性之外，安装成本也比原来减少50%，改装生产新车型的成本也减少70%，而且用3个星期就能满负荷生产，相比之下，旧系统则要3个月。于是，顺理成章的，这套系统很快在世界各地的丰田工厂铺开。为了节约成本，在世界各地用一种生产线，使得新车型没有与之完全配套的部件，导致安全隐患出现。

（二）丰田优秀质量文化的缺失。丰田的质量文化坚持“诚信为本”，把顾客、供方和员工的利益联系在一起，企业内部的质量改进活动都朝着有利于企业全局和顾客的方向去努力。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行，重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。为了压缩成本，丰田扩张后的整车厂没有在各种环境进行足够的路试，使得脚垫或者加速踏板在设计过程中没有考虑周全，在大量驾驶途中引发加速踏板阻滞，这样就很容易引发危险情况的发生。在各种车型上大量使用通用件，没有为新车型设计适合自身的零部件，使得整车有先天的缺陷，很容易在全球范围引发大规模召回。

（三）丰田精益生产方式的偏向发展。无论是实业界还是学术界，日本的丰田汽车公司的精益生产方式是被公认的典范。精益生产方式与大批量生产方式相比有一定的优越性。精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。但是，在全球快速扩张过程中，丰田只专注于降低成本，完全忘记了精益生产方式是以追求精益求精和不断改善为目的。成本的节约只是为了精益求精不浪费，而不是盲目作为追求利益最大化的手段。如果把精益生产方式简单理解为成本控制是错误的，前提是产品必须满足质量标准，如果这个做不到的话，成本控制也就没有意义了。

（四）全球市场的供应链管理问题。丰田汽车的创始人丰田喜一郎很早就洞悉以“流程管理”、甚至“供应链管理”大局思想来实现高质量。在快速扩张的过程中，丰田从日本国内生产，变成亚洲生产、全球生产，它的生产链太分散。于是整个全面质量管理就变得战线太长，容易造成疏忽。这就对丰田的管理提出了挑战，可是丰田在扩张过程中员工和组织结构成长跟不上，也是造成如此大规模召回的原因之一。

二、召回事件对我国外贸企业的启示

作为一个经济正处于迅速扩张期的国家，丰田风波对我国跨国企业的发展而言，是一本难得的教科书。中国生产的产品也频频被召回或禁售，丰田的教训更值得我们学习。

（一）国外扩张中的平衡管理问题

1、把握扩张与成本控制的平衡。在外贸企业中，全球的快速扩张出口很容易引起成本的快速增加，扩张速度与成本控制之间的平衡点，值得我们去好好把握。既不能因为成本控制而影响海外扩张速度，也不能因为扩张速度太快而盲目增加成本或者减少成本。在企业扩张过程中，我们应当多运用整合产业链，使之形成规模经济的优势，这样来降低成本，使我们的品牌能够经受住考验。优化我们的产业结构，使我们的产品更具技术含量，形成可持续发展的势头。丰田汽车这样全球企业的榜样在低成本战略上都走到了尽头，大量的召回事件使其承受了大量的损失，销量也下滑。可想而知，低成本战略也不是我们企业发展的长久之计。产业转型是中国企业走向世界的必经之路。如何寻求新的技术和新的生产方式，来实现成本的持续下降是中国企业努力的方向。

2、在扩张过程中始终把质量和安全放在第一位。曾经的精益化生产使得丰田的产品质量得到人们的信任，全球销量也达到了世界第一。但召回事件也恰恰说明了，扩张中的丰田把“消费者的安全放在第一位”抛之脑后。召回事件的发生，给丰田带来了很大的影响，尤其是消费者对丰田汽车的满意度与忠诚度大打折扣。我国外贸企业在国外面临激烈的竞争，不能盲目，质量和安全永远是第一位的。应该深谋远虑，通过质量策划，开发适销对路的出口产品。积极应对国外的技术性贸易措施。后金融危机时期出口产品生产企业质量管理更应致力于产品质量满足法律法规要求，依法经营，使产品质量满足法律法规要求是质量管理的基本要求。特别是现在贸易保护主义抬头，一些国家打出了购买本国货的旗号，筑起了非关税贸易壁垒，通过制定技术法规的形式，增加进口产品的设限，以标准门槛阻止同类产品的进口。对此，企业应按标准组织生产，确保新标准正式启动后，产品也能顺利出口。

与此同时，研发过程中也必须要考虑质量和安全第一。我国制造业的软肋就在于研发体系。目前我们面临的是精益系统的管理，绝不仅仅是生产制造体系和自动化。从研发成本上考虑质量和客户第一，恰恰是我们还没做到的。很多制造业现在是盲目扩张，扩张之后管理非常薄弱，而管理跟不上，最关键的是研发上不去。研发跟不上去，新产品就很容易出现质量问题，导致消费者在使用产品的时候对安全构成威胁。

（二）提高产品技术含量和中高层员工管理能力

1、提高产品电子化安全程度。这次丰田“召回门”事件主要是由于踏板问题引起的。针对这个问题，丰田宣布“2010年底前刹车优先系统（BOS）”将成为所有国产丰田车的标准配置。据专家介绍，车辆安装BOS系统后，安全性将大幅提高。丰田这一举动得到了同行的响应，美国通用随后表示，也要在所有新车上安装BOS系统。目前，我国产品电子化发展程度与国际先进水平相比还有较大差距，仅为同期国际平均水平的1/5～1/4，所以必须重视电子化安全问题。而根据现在我国企业自身的实力，要想在短时间内缩短与国际先进水平的差距，还需要国家级的投入。

2、提高中高层员工管理能力和责任意识。随着技术的不断发展，一些体力工作会被越来越多的机器设备所取代，中高层管理人员会成为决定一个企业技术、创新的原动力。提高中高层人员的管理能力，以及执行力，是跨国企业尤其对其海外分支机构来说是一个挑战。在企业发展的大背景下，管理人员的能力也要同步提高，尤其是培养他们的责任意识，对企业以及对社会负责的意识。因为一个企业的责任意识归根结底还是每个企业员工的责任意识，尤其是中高层的管理人员。

（三）加强海外风险防范。在全球化背景下，企业全球扩张蕴含着复杂的系统联动，不仅会遭遇成本质量控制等管理瓶颈，还会遭遇不同市场环境和政治气候的挑战。因此，在“走出去”的过程中，要加强风险防范，千万不能低估了跨国经营的法规制度风险防范，特别是要进入欧美这些商品质量监管比较健全、其法律制度环境对企业近乎苛刻的市场，更应小心翼翼，否则，有时往往一个很小的技术瑕疵都可能引来商品召回或消费者集体诉讼，严重时甚至会导致企业破产，更不用说对品牌的侵蚀了。

（四）坚持企业优秀文化

1、企业价值观决定企业能走多远。丰田汽车当前的真正危机在于其当前的企业文化，在于后几任社长对创始人的信仰、价值观的误读和不恰当修正。在历年的发展过程中，丰田在“为客户提供更好的产品”这一理念的指导下，创造了精益生产、“零瑕疵”的管理模式，可靠的质量和充分发挥员工智慧的精益生产方式成了丰田制胜的法宝。但是，当后几任社长将丰田创始人“致力于研究与创造，掌握潮流之前端”的理念误读成要使丰田成为全球最大的汽车制造商，高利润成为企业目标后，全球扩张提速，召回事件频发。我国企业在30年高速发展过程中，强大的市场需求推动了企业的快速成长，很多企业甚至根本就没有明确和建立过企业的价值观，当业务量到达一定规模，终会到达失控极限。所以对跨国企业来说，企业的价值观定位非常重要，企业的价值观会像一座灯塔一样，指引企业到该去的地方。

2、进行有效的跨文化管理。随着世界经济的一体化和区域经济集团化的不断深化，企业经营国际化已成为势不可挡的热潮。在外贸出口经营中产生的国际企业，由于处于不同的文化背景、地域环境中，必然将遇到前所未有的机遇与挑战。有效地进行跨文化管理，是国际企业在跨文化背景、地域下成功运营的保证，这尤其对正在融入全球经济的中国企业更具有现实意义。

3、优秀企业文化助企业成功。世界知名企业治理演变的历史证实了治理的活力来自于企业文化。像通用电气推崇的三个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，天天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等，优秀的企业文化已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。许多百年企业之所以存在，非常重要的一条是企业文化像基因一样置入到企业当中去。尽管他们的经营战略和经营业务总是在不断地调整以适应变化的外部世界，却始终保持着稳定的核心文化理念，这些也成了企业不可或缺的无形资产，对于培养员工的忠诚度和团队协作能力有很大的帮助。企业文化在困难时期会成为员工的精神支柱，帮助企业渡过难关。

三、总结

综上所述，对于中国外贸企业来说，通过扩张产能去满足市场需求固然能够图一时之利，但更应该抓住市场繁荣的有利时机，努力提高产品质量和售后服务质量，实施可行的品牌升级战略和技术开发战略。在发展的过程中，注意培养企业文化，这样有形与无形资产的结合才能使我们的外贸企业走得更远。

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（作者单位：河北经贸大学研究生学院）