浅谈监理咨询公司开展建筑工程＊项目管理业务的模式及优缺点

石守芹,张 超

(1.山东省交通工程监理咨询公司,山东 青岛 266061;2.中建筑港集团有限公司,山东 青岛 266032)

1 建筑工程项目管理业务形成背景

自2001年12月10日,中国正式加入W TO对中国的各个方面的发展都起到了积极的作用,对建筑业也不例外。

在WTO的框架下,我国的建筑业在积极发展的同时也面临如下的挑战[1]：

1)建设法规体系需不断完善,要增强透明度。特别是建筑市场的开放,会有大量的海外建筑商进入我国,强化市场准入制度近在眉睫。

2)建筑市场竞争格局发生变化,国际知名企业的介入,市场主体多元化使我国建筑企业面临巨大挑战。

3)建筑产品价格机制还没未建立。入世后,失去关税的双重保护,市场竞争中建筑产品的价格问题显得尤为突出。

4)建筑市场整顿任务还很艰巨,突出表现在：第一,项目法人责任制落实不到位,约束投资人的法律有些苍白无力;第二,建设工程质量低劣,恶性事故时有发生;第三,市场规则意识差,合同纠纷多,建筑企业利用合同保护自己能力差。

5)自2005年1月1日至我国所承诺的行业全部开放,这段时期将被称为“WTO后过渡期”。在这一时期,中国行业开放的力度将更大。

以上方面都为建筑工程项目管理业务提供了一个非常好的发展平台。

2 建筑工程项目管理的概念、管理模式及PMC模式的管理服务内容

2.1 概 念

建筑工程项目管理,是指在一定的约束条件下,为达到建筑项目目标(在规定的时间和预算费用内,达到所要求的质量)而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。

2.2 模式及特点

随着社会技术经济水平的发展,建设工程业主的需求也在不断变化和发展,总的趋势是希望简化自身的管理工作,得到更全面、更高效率的服务,更好地实现建设工程预定的目标。与此相适应,建设工程项目管理模式也在不断发展。目前,主要有六种建筑工程项目管理模式。当然在实际应用中,各种模式的划分也并不是十分明确,往往是根据项目的实际情况综合不同的方法,从而产生出各种各样的“变体”。下面对目前流行的六种工程项目管理模式及其特点进行简单介绍。

2.2.1 DBB模式[2]

设计-招标-建造(Design-Bid-Build,DBB)模式,是最传统的一种工程项目管理模式。最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行,只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。在DBB模式中,由业主委托咨询单位进行可行性研究等前期工作,待项目评估立项后再进行设计,在设计阶段进行施工招标文件准备,随后通过招标选定承包商。业主和承包商订立工程施工合同,有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与监理单位和承包商联系,负责有关的项目管理工作。

2.2.2 CM模式

建设-管理(Construction-M anagement,CM)模式,是在采用快速路径法进行施工,从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来,为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式,采取分阶段发包,由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组,共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工,CM单位负责工程的监督、协调及管理工作。

2.2.3 DBM模式

设计-建造模式(Design-Build Method,DBM)模式,业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工。在这种模式下,业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求,授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表,与承包商联系。

2.2.4 BOT模式

建造-运营-移交(Build-Operate-Transfer,BOT)模式,是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式。政府开放本国基础设施建设和运营市场,授权项目公司负责筹资和组织建设,建成后负责运营及偿还贷款,协议期满后,再无偿移交给政府。

2.2.5 PMC模式

项目承包(Project Management Contractor,PMC)模式,是业主聘请专业的项目管理公司,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同,因此PMC模式具有较大的灵活性。

2.2.6 Partnering模式

合伙(Partnering)模式,是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议,而需要建设工程参与各方共同签署,包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定。

2.3 PMC模式的管理服务内容

下面就PMC模式具体介绍一下建筑工程项目管理团队为业主提供项目管理服务的几项内容：

1)要帮助甲方研究管理组织模式,建立业主管理体系。由于业主的组织机构和管理模式与项目成败密切相关,项目管理团队可以凭借自己丰富的经验为甲方出谋划策。要参与业主组织变革的讨论,协助甲方思考重整组织结构,引进项目群管理新概念,建立矩阵组织体系,制定各项工作流程,建立各项管理制度。这为整个项目的顺利开展打下了良好的基础。

2)提供高水平的前期策划服务,为项目创造价值。为了项目的准确定位,产业、功能、建筑策划等方面非常重要。在许多建筑工程项目管理服务工作中,业主往往希望工程项目管理团队是自己的高级参谋,是策划专家,拥有丰富的前期策划经验,共同研究项目功能布局、面积分配、规划指标、设施配套等。建筑工程项目管理团队要进行深入细致的调查研究,提出大胆设想,并获得业主的肯定。

3)做好设计过程管理服务。建筑工程项目管理与工程监理的重大区别之一就是增加设计过程的管理。我国长期以来在基本建设领域存在重施工管理轻设计管理的倾向,而无数大型项目的承办经验证明,设计过程是项目实施的关键环节,设计是龙头,抓住了设计也就抓住了关键。

4)协助业主分析和确定项目承发包模式。在具体项目上往往会存在因为特殊情况而导致没有标准合同文本使用,合同设计困难等问题。传统的监理单位一般是在总包合同签订后才委托,并不参与整个项目合同结构的分析和制定,只管合同签约后的管理。

运筹帷幄于前期,决胜建筑工程项目成败于管理。工程项目的前期策划工作是非常重要的一部分,包括项目的构思、情况调查、问题定义、提出目标因素、建立目标系统、目标系统优化、项目定义、项目建议书(政府投资)、可行性研究、项目决策等。项目的前期策划是项目的孕育阶段,对项目的整个生命期,甚至对整个上层系统有决定性的影响,所以工程项目管理者,对这个阶段的工作应有足够的重视。

3 开展建筑工程项目管理业务的难点

3.1 复杂性

项目建设有四个生命期,即项目启动、策划阶段;规划阶段(勘察、设计);实施阶段(施工)和收尾阶段。第2、3、4个阶段可遵循的法规,规范和规程较齐全,唯有第1个阶段,项目启动、策划阶段即报批、立项阶段,将因工程性质的不同而不同,工作之杂(例如用海登报公示、海域使用公众参与调查表的分发、收集、传递,海产养殖调查和赔偿意向书的签订等)、牵涉单位之多是始料不及的。

3.2 灵活性

不同于设计、施工和监理阶段,项目启动、策划阶段的项目管理工作,基本上是没有规范和规程可循的,需通过一个阶段的实践,协助业主办理项目立项。项目管理部在该阶段的主要工作,首先了解该项目的功能并且向业主了解投资主体,根据项目的功能性质和投资主体情况,认真搜查、学习、领会相关的法律法规。在某工程项目管理过程中,项目部成员反复学习和应用了与之相关并必须执行的共19个法律法规,并绘制了贯彻执行的流程图表,即项目立项、策划阶段的管理实施细则。项目的功能性质和投资主体情况不同,适用的法律法规就不同,立项流程也就不同。

4 开展建筑项目管理业务的优缺点

下面浅谈一下我国监理咨询公司开展建筑工程项目管理业务的优缺点：

4.1 优 势

现阶段多数监理咨询公司还没有能力进行全过程的建筑工程项目管理,为了突破这一瓶颈,很多监理咨询公司萌生了和设计咨询、施工、招标代理等企业进行横向联合的想法。这样各方从项目全局出发,充分发挥各自的业务专长,在项目合作中积累开展全过程工程项目管理的经验。与这些企业形成横向联合,其优势在于：

有全面的科技力量支撑和发展后劲。设计咨询企业以及施工企业的专家包括工程设计类、工程施工类、工程勘测类、计价管理类、合同管理类、政策法律类、费用管理类等等。我国的监理咨询公司利用自身的有利因素,吸取采纳设计咨询企业及施工企业里的相关专业的工程师的能力和意见,积极开拓进取、与时俱进,积极推行工程项目管理。这也是深化我国工程建设项目组织实施方式改革,提高工程建设管理水平,保证工程质量和投资效益的重要措施;是监理咨询公司调整经营结构,增强综合实力,加快与国际工程管理方式接轨,适应社会主义市场经济发展的必然要求。

4.2 缺 点

建筑工程项目管理是与国际接轨的现代化企业管理模式。而我国与跨国公司成熟的工程项目管理相比较,有着相当大的差距,乃是因为中国概念的应用面窄,尤其没有进入决策者的管理思路中。很多投资决策者,不懂得建设程序,尤其很多民营企业,管理极不规范,缺乏一般企业的民主氛围,不但不能总结和反思项目迟迟没有上去的原因,决策者反而完全以个人意志左右和干涉项目管理工作,尤其是不顾相关法律法规和有关行业和地方规定,造成项目管理工作不能顺利进行,进而项目本身也就不能顺利推进。

5 结论与建议

5.1 结 论

从目前全国的监理咨询公司现状来看,监理咨询公司在发展中存在了不少的问题,要开展项目管理业务从而转型成为项目咨询管理公司还存在着较大的差距：

1)监理咨询公司业务单一

据了解,目前我国监理咨询公司约90%只从事施工监理;其中,仅10%是以施工监理为主,兼做工程项目管理的其它部分咨询工作,几乎没有提供工程项目管理全过程服务的监理咨询公司。由于监理企业提供的现场服务内容过于单一,服务层次低,与智力密集型服务相差甚远。

2)缺乏人本管理,人才流失严重

由于监理取费较低,从业人员的收入不高,加之业务单一,没有全面锻炼机会和发展空间,对于高层次的专业管理人员很难具有吸引力,导致大量高素质人才流失。由于监理咨询公司业务繁忙和人员流动性相对较大,使得企业很少主动为员工提供知识更新和继续教育的时间和机会,没有作为智力服务型企业应具备的人本管理组织要素。

5.2 建 议

综合我国监理咨询公司的各项情况分析来看,要从与项目咨询管理公司减小差距的角度出发,从业务、管理等多方面完善监理咨询公司团队。

要加大我国监理咨询公司的人才培养,一个公司整体的环境、素质、力量等都是由整个团队建立起来的,这就离不开人才。对公司人才的培养,是监理咨询公司面临的一大难题。虽然不能很直接的从业务的范围上做改变,但是可以从其他方面着手,例如：出版自己的刊物,既可以提高公司的整体素质,还可以用来调动公司员工发表论点的积极性;适时举办员工培训,在提高个人技术水平的同时,提高公司的整体素质;适时进行学术、生活、工作上的交流,更加促进公司的团结,凝聚公司的力量[3]。

监理咨询公司的转轨目标是工程项目管理公司。作为监理咨询公司,最适合开展的工程项目管理模式是PMC模式。我们可以尝试着与设计咨询企业、施工企业相联合,以PMC、DBB、CM、DBM等六种工程项目管理模式面对业主,想业主所想,真正的让广大业主满意,在国内开拓工程项目管理这一新领域,在适应中国国情的前提下,与国际建筑行业接轨,使我国的建筑业又好又快的发展。

[1] 张华,郭晓春.增强企业核心竞争力实现跨越发展新局面[N].建设时报,2011-1-20(8).

[2] 周辉.项目综合管理：透析工程项目管理七种模式及其特点[M]∥张智钧.工程项目管理.北京：高等教育出版社,2007：9-11.

[3] 李杨,刘幼如.企业实施工程项目管理探析[J].中国水运,2009,9(7)：79-80.