BSC作为战略价值评估工具的优良性

龚辉锋

(1.桂林理工大学管理学院,广西桂林 541004;2.南京大学商学院,江苏南京 210093)

BSC作为战略价值评估工具的优良性

龚辉锋1,2

(1.桂林理工大学管理学院,广西桂林 541004;2.南京大学商学院,江苏南京 210093)

在借鉴平衡计分卡思想的基础上,提出战略价值的四个维度,并论证了利用BSC作为企业战略价值评估工具的优良性与可行性,挖掘和延伸了BSC的应用价值,为科学、客观地分析判别战略价值提供了新的思路与方法,以推动企业战略方案优选与成功实施。

平衡计分卡;战略价值;评估工具

一、战略价值的构成维度

战略价值是指企业实施战略管理给企业和利益相关者创造的价值,它来源于四个方面。

1.财务维度的价值创造

这一维度显示一种战略的变化是否导致经济上得到进一步改进,表现为:

(1)收入增长。通过扩大产品和服务的种类、开拓新客户和市场、改变产品和服务的构成、共享客户关系来增加收入。

(2)成本降低。通过降低产品和服务的直接成本,减少间接成本以及与其他业务单位共享资源,降低经营费用。

(3)资产利用。通过降低既定业务量或业务组合所需的营运资金,利用剩余生产能力发展新业务,提高资源利用率和处理闲置资产等,达到增值的目的。

2.客户维度的价值创造

这一维度是通过适当的战略目标、方法、行动方案等手段,为客户提供优惠、便捷的产品与服务,进而在既定的细分市场中取得竞争优势。表现为:(1)留住客户。降低用户的流失率,特别是高价值客户。企业必须在衡量成本与收益的情况下综合采取各项措施,增强企业与客户的密切关系,增加客户尤其是高价值客户的忠诚度。

(2)培养和提升低价值客户。开发新业务和新服务项目,引导其向高价值客户的方向发展。

(3)客户关系管理。对企业而言,“顾客即上帝,顾客至上”的理念已司空见惯。顾客是企业存在的根本,在多元化经营的企业中,各业务部门通过共享和提升客户关系,达到有效利用销售渠道的目的,从而增加每一个客户产生的收入。

3.内部业务流程维度的价值创造

这一维度旨在通过内部业务流程的创新与优化,使企业达到目标市场的客户期望和股东预期。

(1)创新流程。它是内部流程价值链的开端,企业根据顾客需求的差异性,革新内部业务流程,生产出满足目标群体需求的产品,赢得消费者的青睐。因此,企业应该重视创新流程对企业的贡献。

(2)经营流程。它是企业价值创造的重要源泉。它从客户的订单开始,到递交产品或服务给客户为止,强调高效、一致、及时提供既有的产品和服务给客户。

(3)售后服务流程。它是企业内部流程价值链的最后一个环节。主要包括产品维修、次品、退货和付款等手段的处理。为了满足顾客对其购买产品提供持续服务的要求,各个企业越来越重视后续服务流程的建设。美国一家咨询公司研究发现,顾客转换供应商的原因,70%是由服务问题引起的,顾客由于对服务不满意而离开供应商,比由于价格或产品质量因素而离开供应商的可能性大5倍[1]。

4.学习与成长维度的价值创造

这一维度描述了为实现上述三项战略角度的目标所应具备的基础条件。其中最重要的是员工,组织模式及信息系统。

(l)员工。在智能控制的制造流程中,要求更新员工技能,以便调动员工的思维与创造力来达到企业目标。美国哈佛商学院的James L Heskett等教授在研究总结了美国西南航空公司、英国航空公司、迪斯尼公司等世界知名大公司的成功经验后得出:企业的利润及其增长主要由顾客的忠诚(满意)来推动;顾客忠诚(满意)与否,在很大程度上受提供给顾客的价值影响,而顾客获得的价值是由忠诚(满意)的员工创造的。他们之间形成一个相因相果的循环“服务利润链”[1]。因此,同顾客一样,员工也是企业生命力的源泉,是企业持续竞争力的保障,在企业管理中,对外必须坚持“顾客至上”,对内则须坚持“员工第一”。

(2)组织模式。随着环境的变化,企业的组织结构也要不断地进行调整变化,以更好地适应企业的发展。好的组织结构能促使企业的发展,创造更多的价值。如通用汽车采用了事业部制的组织结构,极大地推动了它的发展,成为世界第一大汽车制造商。

(3)信息系统。经营部门的员工需要快速、及时和准确的地得到所生产的产品和服务的信息反馈,唯有获得这些信息反馈,员工们才能坚持执行改进计划,有系统地根治缺陷和清除生产系统中的超支、超时和浪费现象。为了实现企业价值创造,必须对信息系统进行不断改进,使其更加快捷方便。

二、战略价值评估的研究现状

战略投资是企业创造价值的动因,管理者进行战略决策时,必须对战略价值进行审视。评估战略价值可以衡量企业价值,为实现企业价值最大化提供帮助[2]。目前各种评价方法大多是对企业历史价值的评价,例如现金流量折现法[3]、EVA[4],等一直侧重于财务方面,但由于创造会计行为的存在[5]且创造会计行为成为世界性的普遍问题[6],由此导致目前的价值评估方法无法对战略价值进行客观、真实的评估[7],引起评价结果失真,掩盖了公司潜在危机。也有人从战略风险、战略价值系数的角度来评价和筛选战略[8-9]。

通过检索中国期刊网的文献,发现国内关于BSC的应用研究主要集中于绩效衡量[10]和对战略的实施与控制方面[11-14]。没有对战略本身的价值大小予以判断,也没有提出战略价值的评估工具。基于此,在借鉴BSC思想的基础上,挖掘和延伸BSC的应用价值,以战略价值评估工具的视角来对BSC进行分析,从而推动企业战略方案的优选。

三、BS C评估战略价值的优良性

把平衡计分卡(Balanced Score Card,BSC)作为评估战略价值的适合工具,主要因为它具有以下优点:

1.成熟的理论和广阔的实践基础

平衡计分卡是由哈佛商学院的教授罗伯特· S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维·P·诺顿(David·P· Norton)于1992年在《哈佛商业评论》上合作发表文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》,开创性地提出了“平衡计分卡”的概念,1996年在《哈佛商业评论》上再次发表的文章《把平衡计分卡作为战略管理体系的基石》确立了BSC的基础理念。平衡计分卡从诞生之日起就显现出了强大的生命力,它能帮助企业有效地解决两大问题:绩效评价和战略实施。平衡计分卡在欧美很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响, 2001年平衡计分卡风靡全球。《哈弗商业评论》将其评为75年来最具影响力的战略管理工具。20世纪末,平衡计分卡传入中国,平衡计分卡作为绩效考核和战略管理工具,越来越受到企业高层管理者的重视,尤其是卡普兰先生来中国讲学以后,又一次掀起了平衡计分卡的热潮,我国企业也己逐步进入了平衡计分卡推广应用的高峰期。经过十多年的发展,平衡计分卡逐渐演变成为一个将战略转化成具体行动的战略管理系统。这为将BSC作为战略价值评估工具奠定了理论和应用基础。

2.BSC的工具性和便捷性

平衡计分卡作为一个划时代的战略管理和战略执行工具,可以帮助管理层进行资源整合和战略实施。其功能在于识别和监控企业各层级上的关键衡量标准,帮助管理层对当前所作的战略选择进行结构化的审核。

3.BSC的可衡量性

从本质上讲,平衡计分卡是一种衡量方法,它的创始人卡普兰和诺顿也是以“衡量”起家的[15]。由于制定BSC时,要把组织的经营战略和远景从财务、顾客、内部业务流程、学习和成长四个相互关联的方面转化成可操作和衡量的目标,并围绕着每个层面的目标寻找和设计所需的评价指标,为战略价值的评估提供了明确的方向。平衡计分卡是基于财务指标和非财务指标的融合,围绕组织战略核心所构建的与组织目标紧密联系,体现组织成功关键因素的业绩衡量系统[16]。

4.BSC的价值导向性

一个出色的战略绩效评价指标体系应该做到经营单位战略的结果和业绩驱动因素的恰当结合[17]。BSC的战略业绩评价指标体系在保留了结果衡量因素的基础上纳入了业绩驱动因素。BSC把组织的经营战略和远景从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个角度出发转化成可操作和衡量的目标,多角度评价企业业绩。这与战略价值的四个维度具有一致性,对评估战略价值指明了方向。同时,平衡计分卡注重对非财务维度的衡量是作为取得未来财务绩效的一部分来看的,不论是非财务维度还是财务维度,最终的归宿还是在财务,这一点是平衡计分卡法的基本原则。平衡计分卡关注非财务维度的主要目的在于使软因素和无形资产转化为清晰可控制的长期财务盈利。

5.BSC与战略的相关性

对于战略价值的评估,多数企业使用财务指标。财务指标的设计和选择深深植根于财务管理理论与方法,而财务管理无论在理论方法还是实践过程中都很少把企业战略作为一项关键性或决定性的因素给予正式和明确的考虑,结果导致当前的财务评价指标体系远远不能满足企业战略价值评估的需要,无法有效地对企业战略进行优选[12]。而一份好的BSC是通过一系列因果关系来展示、解释战略的。BSC通过财务、客户、学习以及内部流程四个层次分析和评价企业的核心竞争力,揭示企业管理薄弱环节;通过评价系统中的因果关系链,整合财务和非财务性战略指标,使其成为一个前向反馈的管理控制系统;通过非财务的三个维度,反映了客户关系、创新能力、业务流程、员工素质等对企业竞争优势的贡献。从而使企业管理更具有战略相关性。

6.BSC的层次性和覆盖性

BSC作为一种有效的企业绩效考评工具,它有着一般财务评估无法比拟的优点。它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。它以战略目标为核心,从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个角度出发,将战略目标与业绩驱动因素相结合,多角度评价企业业绩和动态实施企业战略的战略管理系统[18-19]。它最重要的特点是与公司的战略和远景结合,兼顾了短期和长期目标、结果和结果的驱动因素、硬的财务指标和软的非财务指标的平衡。因而能全面描述战略,在确定战略目标的同时,鉴别实现战略的关键流程、所需要的资源和能力。

7.BSC对非财务指标的融合性

以财务为主的评价指标是一个滞后指标,它反映的是企业过去的经营成果,很难对未来的价值作出预测。在预测公司未来的价值时,一些超前的业绩评价指标(如产品创新、员工生产效率、产品质量、品牌号召力等)比当前的财务指标更有用,但它们并没有被包含在当前的财务评价体系内。企业的战略性评价更应该着眼于未来的竞争能力和竞争优势,这是传统财务控制指标体系无法满足的。企业必须在其战略价值管理体系中引入超前的价值驱动因素,并使之与财务指标相融合,形成财务与非财务指标结合在一起的战略价值管理体系,而BSC正好提供了这样的框架体系。平衡计分卡不但包含财务指标,它同时兼顾客户、内部业务流程、学习和成长三个方面的非财务指标。财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体,更是一种管理方法[17]。基于非财务指标的绩效评价报告受到了空前的关注。

8.BSC对短期目标与长期目标的平衡性

财务评价过分强调用短期的财务状况来分析和评价企业财务状况,过分重视短期控制指标有可能影响企业长期目标;财务评价只反映结果,不反映过程,不能反映企业在客户关系管理、内部运营及创新等具体状况,很难解释企业内在的成长机会,增加了企业对未来预期的难度,使管理者不愿意投资于创新性产品或研发新技术。因此,若公司战略价值管理体系仅仅建立在滞后的财务指标之上,将使其无法对公司长期战略进行及时和有效的评价,更无法对战略的变革进行管理。从战略角度出发,企业长期目标的实现比短期目标更加重要,因而评价一个企业的战略是否成功应该从较长时间的财务状况来衡量。平衡计分卡既强调结果也对获得结果的动因、过程进行分析,能全面、客观、及时地反映企业经营业绩状况和战略实施的效果。平衡计分卡解决了传统管理体系中不能将公司的长期战略和短期行动联系起来的严重缺陷,可以一定程度上避免有些企业只看重短期效益,而忽略长期发展能力的短期行为,注重企业的持续经营和长远利益,同时为企业战略的制定、调整提供了依据。

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Good Property of Taking BSCas Strategy Value Estimate Tool

GON G Huifeng1,2

(1.School of Management,Guilin University of Technology,Guilin 541004,China;2.School Business of,Nanjing University,Nanjing 210093,China)

On the basis of the thought of balance score card(BSC),four strategy value aspect are put forward,the good property and feasibility of taking BSC as strategy value estimate tool are demonstrated, the application value of BSC are excavated and extended,the new train of thought and method are provided to estimate strategy value,to promote the enterprise strategy schemes optimization and implementation.

balanced score card(BSC);strategy value;estimate tool

C 931.2

A

1008-9225(2011)06-0006-04

2011-04-10

桂林理工大学青年基金资助项目。

龚辉锋(1976-),男,湖南永州人,桂林理工大学副教授,南京大学博士研究生。

【责任编辑 田懋秀】