地方高校行政管理人员绩效考核的缺失与对策

王丹慧，唐振平

（南华大学，湖南 衡阳 421001）

地方高校行政管理人员绩效考核的缺失与对策

王丹慧，唐振平

（南华大学，湖南 衡阳 421001）

对高校行政管理人员进行绩效考核是高校人力资源管理的一个重要环节，有利于促进高校和个人的共同发展。分析高校对行政管理人员绩效考核存在的缺失，提出建立有效的高校管理人员绩效考核体系的对策。

高校行政管理人员；绩效考核

一、地方高校实行绩效考核的目的

绩效考核，是人力资源管理工作的重要内容及基础性工作[1]。明确绩效考核的内涵，做好新时期地方高校绩效考核工作，对提升高校核心竞争力具有重要意义。

1.绩效考核的涵义

绩效考核，又称人事考核、绩效评估等，是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核于上世纪90年代引入高等学校，在人事管理中实行一种全新的人事工作管理模式。它将全体教职工分类列为不同性质的考评对象，根据其在一个年度内德、能、勤、绩、廉等方面的表现和实绩分别置身于各个特定的、具有可比性的组织中，在考察其工作业绩的同时，确定其在指定组织中所处的相对位置（排名或等级），即给予评估对象一个年度工作评价。其表现形式多种多样，主要体现在工作效率、工作成果的质量和数量、工作效益三个方面。绩效考核是完成战略性目标的一种结构化方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段[2]。科学的绩效考核具有导向作用、激励作用、教育培训作用、反馈控制作用和沟通作用等功能。

2.高校实行绩效考核的目的

地方普通高校行政管理人员是高校的重要组成部分，高校的办学目标，办学思路的实现，办学效益、办学能力的提高，在相当大的程度上依赖于管理水平的提高，尤其是他们的工作效率、决策能力、运营能力和创新能力影响着高校的生存和发展。高校行政管理人员是高校现代管理的具体承载者，对高校行政管理人员进行绩效考核，是将高校的发展目标和管理人员个人目标联系起来，以获得业绩和效率的一个过程，是对高校所要达到的整体目标建立全体教职工共同理解的过程，也是使高校整体效益不断提高的过程，有利于促使行政管理人员提高管理水平和服务质量以及高校办学目标的实现，最终实现学校和个人发展的双赢。然而，由于高校管理部门众多，各部门的工作目标、工作任务，工作职能各不相同，对管理人员的绩效考核并没有达到预期的效果，这成为高校人事分配制度改革中的薄弱环节。

二、地方高校行政管理人员绩效考核的缺失

1.考核体系缺乏创新性

高校管理人员考核体系大多沿用政府行政管理部门的考核体系，各部门运用一个体系、一个标准、一套方法进行考核，没有体现高校的特点。高校的中层管理部门涉及各职能部门和各院系的负责人，他们所处的工作环境、岗位和自身条件等千差万别。因此，各职能部门负责人之间、各院系负责人之间、各职能部门与各院系负责人之间的考核与测评要点应各有侧重，既体现共性又体现差别。

2.考核指标缺乏科学性

相对于高校教师教学、科研业绩的考核标准而言，对行政管理人员实施绩效考核时，普遍的感觉是对行政管理人员工作进行绩效考核的操作难度较大。在具体实施考核时，没有根据实际情况对“德、能、勤、绩、廉”这些指标进行进一步的分解或者分解得不具体、不细致，细化和量化都存在明显不足。如考核标准定量不够、定性有余，或者量化标准太繁琐，不简洁直观，考核指标柔性有余而刚性不足，以致于可操作性不强，最后总是凭经验和印象对行政管理人员进行评价，从而导致考核的片面性和不科学性，使考核失去实效。

3.考核内容缺乏针对性

考核内容是对某一岗位人员的具体要求，是考核体系的中心环节。但目前很多普通高校对不同级别的行政管理人员的指标体系，指标项目和权重没有区别或区别不大。这样势必导致产生两个方面的弊病：一是只注重对行政管理人员共性的要求，忽略了个性方面的要求；二是考核重点不突出，该考核的内容没有考核，该重点考核的内容却淡化了。

4.考核形式缺乏认同度

目前，虽然全国绝大部分高校已经实行了校内岗位津贴制度，一定程度上体现了考核结果的刚性原则。但另一方面，因为岗位津贴发放标准与考核结果的挂钩，有的单位和部门抱着“多一事不如少一事”的思想，搞“轮流坐庄”，皆大欢喜。在考核形式上，偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法，缺少实地的、跟踪的动态考核，使考核者对干部情况的了解还是较多地停留在感性认识阶段，缺乏应有的深度和广度，很容易导致被考核者对其结果的认同度不高，最终考核工作也难以达成“促进、改善、提高”的目的。

5.考核结果缺乏反馈性

绩效考核不仅是对以前工作的总结、评价与奖惩，而是为了推进未来的工作，以求在未来能取得更好的工作绩效。为此，就必须把绩效考核的结果及时反馈给被考核者，以便被考核者保持成绩、修正不足，明确努力的方向。然而考核结果出来后，考核部门认为绩效考核结果确定以后就完成任务，不关心考核的结果，更不会进行绩效结果的反馈。同时，部门领导者通常也不愿意当面指出下属管理者的消极的反馈意见，怕影响下属的工作情绪或者担心以后工作不容易开展，或人为地把考核结果的信息反馈加以淡化，被考核者难以明确今后的努力方向，这必然使绩效考核的有效性和利用度大打折扣。

6.考核认知缺乏激励性

在高校的人事分配制度改革中，绩效考核是手段，激励才是目的。绩效考核应遵循有利于激发被考核者积极性和创造性的原则，但许多高校行政管理工作人员的绩效考核往往流于形式。一方面现有的岗位津贴只能维持高校管理人员生存、安全等低层次需要，偏低的收入一直是引起高校管理人员普遍不满的原因，导致对高校管理人员的激励缺乏必要的基础，从而使绩效考核的作用发挥得并不明显。另一方面，由于对考核结果相对保密，缺乏对表现优秀、政绩突出和正面典型的宣传和对问题严重、影响恶劣的反面典型的剖析，导致考核激励机制缺失。

7.考核周期缺乏合理性

目前我国各高校的绩效考核多数是一年一次，然而，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期。由于在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作效果有较清晰的记录和印象，如果等到年底再进行考核，就只有凭借主观印象了；同时，对工作中的每一项事情及时进行评价和反馈，有利于及时发现不足，以便改进工作，提高工作效率。对于情境绩效的指标则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年。因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需要较长时间才能得出结论。

三、改进地方高校行政管理人员绩效考核的对策

1.树立正确的绩效管理理念

要提高高校绩效考核的效果，管理者和全体教职员工都必须树立正确的绩效考核观念。绩效考核的目的是为了通过考核了解管理人员的工作现状，改善管理人员的工作效率和管理水平，只有不断的强化他们的服务意识和竞争意识，才能实现学校长期发展的战略目标。有效的绩效考核依赖于整个绩效管理活动的成功开展，要让每位管理人员认识到绩效管理是一个循环的系统，包括绩效计划的制定、绩效过程的实施以及绩效结果的反馈，是全员参与的一个过程[3]。在绩效考核的过程中，促进管理者与教职工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的组织文化，增强学校的凝聚力，达到提高组织和个人的绩效，激发管理人员的潜能，增强团队的凝聚力。

2.制定科学有效的绩效考核标准

高校行政管理人员的绩效考核不同于教师的考核，其工作效率和工作结果很难量化，要采用定性和定量相结合的考评方法有针对性的从“德、能、勤、绩、廉”五个方面的内容作为一级指标进行考核，重点考核工作实绩，同时确定这四个考评要素的权重。德，主要考核政治、思想表现和职业道德表现；能，主要考核业务技术水平、管理能力的运用发挥，业务技术提高、知识更新情况；勤，主要考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守劳动纪律情况；绩，主要考核履行职责情况、完成工作任务的数量、质量、效率，取得成果的水平以及社会效益和经济效益。然后根据不同部门的管理人员所处职位的要求和不同的工作职责，分别设计相应具体的考核指标以及指标中的权重分配，实行分级分类考核，增强考核的可操作性[4]。

3.完善绩效考核指标体系

实践说明，高校绩效考核的成败，关键在于绩效考核指标体系的构建[5]。高校管理人员绩效考核指标体系必须要充分考虑到指标体系是否符合高等教育的发展规律、是否符合学校自身发展的整体目标、是否契合学校自身的校园文化以及外部环境等。建立起一套科学、合理、公平、公正，体现科学发展观的高校管理人员绩效考核指标体系，必须注意把握以下四点：一是要区分对象，注重针对性。要根据不同类别、不同层次的行政管理人员所履行职责的不同，提出不同的考核要求。二是内容全面，体现综合性。绩效考核必须全面反映被考核主体在工作实际中体现出来的全面素质，要选择那些综合性强、涵盖面广的指标。三是实用可行，具有可操作性。凡是能量化的指标必须量化，不能量化的要作出明确具体的定性要求，使考核指标达到定性与定量的有机结合。四是科学合理，分配权重。不同的岗位对管理人员素质要求的侧重点不同，必须科学地确定不同考核对象各项指标的权重，合理组合各项考核指标。

4.创新绩效考核形式

高校可以根据自身实际情况，制定行政管理人员绩效考核工作方案，就指导思想、方法步骤、时间安排等内容做详细安排。同时要广泛征求基层干部和群众的意见或建议，公开考核办法和考核结果，增加考核透明度。对于考核主体采用独立、分类、立体考核，较全面地反映干部的实际情况，使考核结果较客观、公正。如运用计算机数据处理系统建立绩效考核评价系统，兼用定性和定量两种评价方法。具体方法包括：对校级领导、中层干部、教职工问卷调查、个别访谈、座谈会等方法建立二级指标项目池；发放问卷来调查各项二级指标的重要性；采用特尔非法来获得指标重要性的排序；综合评价得出评价指标的权重系数等通过考核要能客观全面地反映出考核客体在考核工作期内的目标、任务完成及岗位职责履行情况。

5.建立有效的激励机制

正确的分析考核结果可以客观地找到实际工作中的不足，才能不断的改进和提高。部门领导应该在绩效考核结果出来以后和管理者进行一次或者多次面对面的交谈，真正使职工了解到自己的缺点，才能起到激励和鞭策作用。有效的绩效管理和激励体系是相辅相成的，对表现好的职工要进行物质和精神上的奖励和支持，而对连续表现差的职工就要采取相应的惩罚措施或者轮岗，同时将考核结果与培训、职务晋升、干部任用等挂钩，通过有效的激励手段，调动管理人员的工作积极性，只有这样才能使管理人员发挥主观能动性，不断地改进自己的行为，提高工作绩效，从而提高学校的整体绩效。

6.重视结果反馈环节

一般的普通高校人事部门对绩效考核过程的准备、动员、组织实施等阶段都比较重视，但大部分忽视了结果反馈这一环节。其实考核结果的反馈是整个绩效考核体系中非常关键的一个环节，如果在绩效管理中忽略了绩效的反馈工作，绩效评估就不能称之为一个公平、公正、科学的绩效管理体系。人事管理部门应当派专人或委托被考核人的主管将考核结果与被考核人进行绩效面谈，听取被考核者的意见及自我评价情况，同时帮助他们分析工作中取得的成绩和存在的不足，提出改进意见，以在来年取得更好的绩效。另一方面，还要帮助他们设计未来的职业生涯，以帮助他们成长和发展。这样既提高了大家对组织的亲近感、信任感，又有助于组织发展目标的实现，这才是绩效考核的最根本目的。

7.建设专业化的考核队伍

考核队伍的素质和水平的高低直接决定考核的质量。普通高校的考核队伍主要由主管人事工作的院级领导和人事部门的人员组成，人事部门主要负责考核日常工作。根据普通高校目前的状况，由于受到多种因素的制约，不可能设置一个专职的考核机构或成立一支固定的专职的考核队伍，因此参与考核工作的人员必然是业余或兼职的，其专业水平和业务熟练程度也必然受到影响。因此必须加强培训，学习关于考核的理念和方法。同时还要注意保持考核队伍的相对稳定性，人员变化不宜过大，保证考核队伍的整体水平，减轻培训的压力，减少培训费用。

[1] 谢亚宇. 人力资源开发概论[M]. 清华大学出版社，2005.

[2] 李德伟. 人力资源绩效考核与薪酬激励[M]. 科学技术文献出版社，2006.

[3] 国家教育委员会全国高等学校毕业生就业指导中心. 大学生就业指导[M]. 高等教育出版社，1995.

[4] 张荃香. 科学构建高校中层管理人员绩效考核机制[J]. 继续教育研究，2010，4.

[5] 包小勇. 高等学校教师绩效管理研究[D]. 北京邮电大学，2006.

G526

A

1008-7427（2011）02-0097-02

2010-11-11

南华大学2010年教学研究与改革项目，项目编号：2010ZC020。