中国传统文化视角下探讨降低销售人员的流失率

西南财经大学公共管理学院 吴瑕 闫旭蕾

销售是能给企业创造直接利润的职位，销售人员流失给企业带来的危害不仅仅是简单的招聘和培训的成本，更可能导致人心不稳、客户流失、商业机密外泄。而随着市场经济的发展，销售人员的高流失率成了很多企业的一块心病。据统计，销售人员的流失率是所有职位中最高的，因此如何留住销售人员，越来越受到人力资源管理者和管理研究者的重视。他们纷纷撰写报告，研究分析各类人员流失的原因并对防范员工的流失提出建议和对策。

1 文献综述

在员工流动动因研究中，一开始是经济学家考察了失业率、工资等对员工离职的影响。随后，心理学家从心理学的领域出发分析了影响员工流动的若干因素：机遇、个人满意度、业绩、薪水满意度等。在这些早期的研究，都是从个体的角度出发进行分析，并没有考虑到社会和组织等其它因素的影响。直到20世纪80年代之后，西方的管理学界建立起了以人力资源管理为核心的智慧化管理，员工管理也随之形成了单独的一个研究领域。其中，贝文指出，员工流失应该从组织内部因素和组织外部诱因两方面综合考虑；希托普认为影响员工流失的因素应该包括工资薪酬、工作晋升、工作的挑战性、社会竞争因素、工作时间安排和工作保障等各方面的因素。后来国内外研究者将影响员工流失的因素分为社会因素、组织因素和个体因素三大类。

研究早期，学者March和Simon在对大量的统计资料进行分析后得出：劳动力供给紧缩时员工的离职率要比劳动力需求短缺时高，这一研究与后来Charles对456名销售人员进行实证调研所得的结果是一致的。在组织因素方面，Johnston、 Jones 、hatton 迪瑞、王忠民、陈继祥和续洁丽等学者先后研究指出：员工的满意度、管理者与员工之间的交流、内部分配的公平性、组织目标与员工目标的契合度、企业的管理水平、企业文化、管理风格、组织的地位、绩效、分工、薪酬结构等多个方面的因素都会不同程度的对员工的流失率产生影响。个人因素分析方面，多个学者分别从不同的方面对个体进行了研究，得出结论：个体性别、年龄、在组织中的职位和经验、进入公司的渠道等方面都对员工的流失有影响。除了社会、组织和个人因素外，陈瑜和何波还从心理方面入手，提出员工离职是由于缺乏安全感、公平感、信任感以及工作中存在的挫折感等。

2 销售人员的特点及其流失的原因分析

销售人员与组织其他员工的区别主要是通过工作内容和工作环境来体现的。销售人员的特点包括：长期不在公司、流动性大、承受压力大、工作强度大、年轻化等。正是由于销售人员本身所具备的这些特性，使得其流失率高居不下。

2.1 过大的压力

销售人员是企业利益的直接创造者，一个企业想要获得更多的盈利，必然会要求销售人员更多的将产品卖出去。一般企业都会定期的给销售团队下达任务指标，然后团队将这些指标一一的分解下去，变成销售人员个人的销售目标。这一目标还往往比较偏高并且会越来越高，因此，销售人员本身就会受到来自公司管理层的压力。同时，在产品市场竞争越来越大的背景下，为了激励销售员工，其工资都采用基本工资加提成的方式，销售的业绩就直接与员工的薪酬挂钩。一旦销售人员无法达到营销目标，自己就无法获得好的收益，在工作过程中就承受着相当大的压力，使得销售人员无法坚持而离开。

2.2 高度的年轻化

就现在的市场趋势而言，一般从事销售工作的都是刚刚步入社会的年轻人，尤其以应届毕业生居多。一方面这群人对销售工作一知半解，他们的热情是销售工作所需要的，可也正是由于过度的热情会使得其对销售工作抱有太高的期望，一旦工作陷入了瓶颈，就很容易给年轻的销售人员带来打击，挫折感带来的心理落差，让他们在被动的情况下选择离职；另一方面，销售人员为了销售任务，需要与政府官员、经销商和竞争对手等各种人物交往。在这一过程中，往往容易看到社会上的“丑”与“恶”，和阶级分层，中国的绝大部分年轻人都想做一份有意义的工作，刚入社会并不容易从心里层面接受社会的“阴暗面”，这也给流失率带来影响。

2.3 长期脱离公司

与公司行政人员不同，销售人员一般都会长期在外奔波，容易与公司的管理人员产生距离。公司方面就很难将组织的企业文化灌输给销售员工，企业的价值观对其影响力也往往不够，这会加大企业管理者的管理和控制难度；对销售人员本身，由于长期不在公司，少有参加公司的聚会和交流，对组织有较低的融入感，组织就不能带给员工足够的归属感。对企业没有归属感，这是销售员工流失的一大原因。

2.4 频繁的流动性

销售人员的工作地点总是跟随着企业产品的销售策略地点变动，企业为了更好的业绩，会不断的调整销售的策略，因此，销售人员的流动性也会比较大。过大的流动性会使得销售人员比较难固定的回家，或者甚者会常常搬家，这样的不安定性对以传统的“家庭”观念为主的中国人来讲是一个很大的挑战，也是销售人员会选择离职的潜在原因。

2.5 行动的单独性

在销售行业中，销售人员往往会独立负责一定区域的销售工作，或者单独的针对某一些固定的客户开展业务。因此，员工的工作结果和绩效都会很明显，团队的意识在销售人员的心理会相对的薄弱。中国人本身就从善独立、自主，而由于销售人员长期缺乏团队合作的经验，薄弱的团队意识会对企业的稳定产生威胁。而缺乏人际关系的牵绊，销售人员的离职会更加的容易。

3 传统文化视角下降低销售人员流失率的分析及对策

人力资源管理专家和学者们对降低员工流失率的研究，近10年来也逐渐发展。先是在X理论基础上发展起来的用金钱购买员工的满意度；然后是建立在Y 理论上的通过建立人际关系来降低流失率；再到后来超Y理论下的用长短期的员工经济利益、事业发展、社会地位、自我实现和企业文化等手段来留住员工。学者在降低员工流失率的研究上面的成果不断丰富，阿洛兹认为，招聘合适企业的员工才能从本质上减少员工的流失率；兰考和陈贝斯又指出，在招聘合适员工的基础上，对员工进行传帮带是留住员工的关键措施；伯特勒和华尔特鲁从另一个方面研究提出，职业塑造是留住员工的一个好办法。

研究中，学者们都认为员工对工作本身、薪酬、公司文化以及职业发展等是否感到满意很大程度上决定员工是否流动。在这些理论研究的指导下，现代组织人力资源管理者根据企业自身制定了各种策略，试图增加员工的满意度，降低销售人员的流失率，如招聘合适的员工、构建良好的企业文化和价值、合理的薪酬结构、对核心员工要量身制定其保留策略，这些科学的方式都能在一定程度上留住员工，但是使用至今，销售人员高流失率的现状仍然没有真正得到改善。究其原因，组织现有解决方法多是从组织文化、薪酬结构或者个体性格等方面着手增加员工的满足感，它忽略了一个最重要的因素，即员工心理层面的安全感、信任感和挫折感。中国是一个受传统文化影响深远的国家，传统因素对员工需求和感受的影响是非常大的，只有在探讨中国思维的基础上，根本性的了解员工的心理感受，从内部来影响员工的满足感，才能持久性的留住人才。

3.1 采用家庭激励策略，提高销售人员对生活的安全感

中国人的传统观念中，“家庭”的观念仍然处于十分重要的地位，许多员工的离职，往往会与家庭原因有关。销售人员高强度的工作压力需要更多的注意力，而销售人员频繁的流动性和时间的不固定性都让其不能更多的享受与家人在一起的生活。组织管理者必须看到销售人员在这方面的困难，可以通过为销售人员的家人在其长期的工作地点办理户口、用住房和保障代替其它一些性质的奖励。通过把“家庭”作为对销售人员的激励策略，即既能让员工感受到来自管理者的关心，又能减轻员工的生活压力，让其能没有后顾之忧的将更多的精力都投入到工作上，提高他们生活的安全感和稳定性。

3.2 提供更多的内部活动，增强销售人员对公司的归属感

归属感对中国人来讲是一个非常重要的事情，没有归属感，会让员工觉得自己是个外人，不能以主人翁的态度积极的工作。由于销售人员长期奔波在外，少有跟组织深入的接触，总是无法参加公司内部的交流和聚会，让其对组织没有足够的归属感。因此，加强销售人员的归属感是降低销售人员离职率的重要措施。管理者可以更多有针对性地组织适合销售人员的团体活动，让其更有参与感。销售团队及销售人员的直系上司在此刻的作用就尤为重，用固定销售团队的方式代替个人销售行动的方式，让团队的氛围影响个人；并且销售人员的直系上司必须随时关注员工的行为和心态，对其进行适当的引导。多层次的人际关系容易让员工产生归属感。

3.3 做好沟通交流工作，减少销售人员工作上的挫折感

传统的中国思维中，中国员工往往希望得到关注和帮助。年轻的销售人员在销售工作中十分容易感到沮丧，理想与现实的差距容易使其产生挫折感。组织管理者必须为自己与销售人员之间构建畅通的交流渠道，能随时与其交流，实施正向或者负向的强化，及时减轻销售人员的压力，减少他们在工作上的挫折感。

3.4 实施沉淀福利制度，创造销售人员对长期利益的追求

中国人总是有“贪小便宜”的心理，企业可以实施沉淀福利制度，将员工的部分福利和工资与员工未来的工作时间和绩效联系在一起。当员工考虑跳槽的时候，就会很容易考虑到这一部分隐性成本，这无疑从另一方面加大了员工离职的机会成本。对于“贪小便宜”的大多数中国人来讲，会为了追求这一部分长期利益而更多的考虑留下。

4 结语

对于拥有五千年传统文化的中国来讲，文化价值对中国人价值观的影响无疑是根深蒂固的。仅仅从组织层面或者个人性格层面分析员工流失因素都是不全面的。因此人力资源管理专家应该了解传统文化对销售人员离职的影响，并且有针对性地从满足感、安全感、归属感和挫折感等心理层面寻求突破，从内部来影响员工的满足感，才能持久性的留住人才。

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