后危机时代中小企业人力资源管理的创新研究

辽宁对外经贸学院 许彩霞

2008年美国的金融危机席卷全球，同时也给中国的中小企业带来了巨大的冲击，如沿海地区的一些贸易加工企业，由于来自海外的订单锐减、缺乏核心竞争力等原因，在金融危机中成批倒闭。虽然当前整体经济形势向好，但是中小企业的生存现状依然不容乐观。目前在全球各国的共同努力下，世界主要经济体的经济已平稳向好，经济增长由负转正，全球经济开始复苏，已进入后危机时代。所谓的后危机时代是指随着国际金融危机的缓和，世界经济进入了一个相对平稳的时期，但是由于固有的矛盾没有或是不可能完全解决，因而使得危机过后的经济发展仍存在很多不确定因素。这次世界金融危机使中国的企业从中吸取了一些经验，让国内的中小企业再次认识到人力资源管理的重要性，提高了实施人力资源战略创新的自觉性，以充分调动人的积极性和创造性,实现人力资源的价值。因此，对于中小企业来说,要获得人力资源管理的优势,必须顺应现代人力资源管理的发展趋势,利用自身优势并采取有效的措施加强人力资源管理创新。

1 后危机时代中小企业人力资源管理创新的价值所在

1.1 有利于适应经济全球化的要求

20世纪后期以来，经济全球化的进程加快，国际间的人才竞争日益激烈。这种竞争的加剧，是由于当代经济正在转化为以知识经济为核心的新经济，尤其是经济危机之后更为凸显。世界各国纷纷发展高科技和高新技术产业，全球范围对人才的需求都大大增加，在这种情况下，各国除加快培养本国人才外，也加紧对世界人才的争夺。因此，进一步做好人力资源管理创新工作，是我国经济社会发展战略任务的战略性措施，要求中小企业采取各种积极的、有利的、创新的、变通的政策来加以保证。

1.2 有利于调动企业员工的积极性

企业中的员工，有思想、有感情、有尊严，这就决定了人力资源管理必须设法为劳动者创造一个适合他们所需要的劳动环境，使他们乐于工作，并能积极主动地把个人劳动潜力和智慧发挥出来，为企业创造出更有效的生产经营成果。因此，企业必须善于处理好物质奖励、行为激励及思想教育等方面的关系，使企业员工始终保持旺盛的工作热情，充分发挥自己的专长，努力学习技术，钻研业务，不断改进工作，从而达到提高劳动生产率的目的。

1.3 有利于加强企业文化建设

企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用。优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱，减少教育和培训经费，降低管理成本和运营风险，并最终使企业获取巨额利润。人力资源是现代企业管理的核心，不断提高人力资源管理创新的水平，是当前中小企业发展、提高市场竞争力的需要，也是中小企业长期兴旺发达的重要保证。

2 后危机时代中小企业人力资源管理创新存在的问题

2.1 人力资源管理理念落后

在后危机时代，科学管理和技术创新是中小企业发展的两个轮子。在我国的各种中小企业里其实不乏各种人才，但直至目前，我国多数中小企业人力资源管理观念落后，将传统的人事管理与现代人力资源管理混为一谈，其职能仍然主要从事一些过去的行政性人事工作，如发放工资、负责考勤、填报表格等，沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等激励约束机制。企业管理者没有真正树立“以人为本”的理念，仍习惯于人事管理，用行政管理代替人力资源管理，把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是使用和控制，人力没有取得资源地位，没有科学衡量人力资源价值的标准，没有形成比较完善的公开、公平、公正、竞争、择优用人的机制，情大于法的现象仍很普遍，不能真正地做到任人唯贤、人事相宜，人的潜力也没有得到充分释放，难以达到尽可能地发挥人的创造力，企业缺乏明确的分工，缺乏标准化、规范化的管理制度，严重的束缚了中小企业的前进步伐。

2.2 人才招聘选拔机制不合理

重招聘、轻留人的现象在我国中小企业中普遍存在。我国劳动力资源数量众多，但整体素质不高，国内许多单位也认识到这一问题，对人才可谓是求贤若渴，故导致很多中小企业重招聘，但是这种重招聘的结果并不一定能在真正意义上促进企业选用到合适的人才。一方面，当前很多中小企业的经营管理者是由上级行政主管部门任命，中基层管理者及一般人员的招募也缺乏合理竞争。有些地方名曰公开招聘、鼓励竞争，实际上早己内定，在招聘中拉关系、走后门的现象也时有发生，而一般情况下职工进去以后如果没有大的过失就不能轻易辞退，这种情况造成的一个很严重的后果就是优秀人才缺乏、庸才冗余；另一方面，中小企业在进行招聘的过程中，筛选简历、安排面试时间、组织实施面试等事务性工作耗费了人力资源部门的大量精力，却往往忽视了招聘中更重要的环节一通过科学测评和合理配置把合适的人安排在合适的岗位上，导致招聘低效率、效果差，浪费了宝贵的时间。

2.3 缺乏合适的员工培训和开发机制

由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新,职业半衰期越来越短,中小企业在竞争中要谋得创新发展,就必须对员工进行终身教育,以保证企业发展所需人才技能的更新。中小企业的培训工作在近几年间发展迅猛，已有许多企业摸索建立了自己的一套培训体系，但总的来说，在培训制度、机制创新等方面还有待完善。培训和投资意识的淡漠导致员工除了在实际工作中积累经验之外，很难有专业意义上的培训，究其原因：一方面是由于中小企业受到资金实力的限制，没有像大型企业那样的财力用于培训；另一方面主要是因为中小企业管理者在人力资源的开发与培训上还存在着很多误区，认为培训是一种成本，能省则省，而且认为只要是人才，根本不用培训，不是人才培训也没用。即使有些企业拿出有限的资金对员工进行了培训，也往往因为没有整体的规划，存在着培训需求定位不准确、培训课程设置不科学、培训内容陈旧、师资力量薄弱、缺乏科学完善的培训评估机制等问题，不能取得培训实质的效果，无助于员工整体素质的提高。

2.4 人力资源激励方法陈旧

激励是创造满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现企业目标的特定行为的过程。员工激励是调动工作积极性的重要手段，是提高员工素质的有力杠杆，是形成良好企业文化的有效途径。目前，我国很多中小企业仍存在着激励措施单一,在调动职工积极性的方式上过分依赖晋升工资、发奖金、年终分红、分红包等物质激励,而忽视非货币的精神激励方法的运用,从而造成了大量优秀骨干人才的流失。同时,大多数中小企业一般均缺乏科学、严格的绩效考评制度，这样就使企业的激励作用扭曲乃至削弱，同时也使劳资关系中存在着不平等、不公正、不和谐的现象。此外，由于绩效考核制度的不科学，中小企业主在人力资源激励方面往往具有较强的主观性，中小企业的内部分配不仅仅取决于员工的贡献，还取决于诸如是否与企业老板沾亲带故、是否能迎合老板等其他因素。这些问题的存在，导致激励机制在中小企业人力资源管理体系中无法充分的发挥作用，甚至是在实施这些制度的过程中，导致员工产生不公平、不透明等看法，对企业履行责任的认可度不断降低。

3 后危机时代中小企业人力资源管理创新的对策构建

3.1 树立战略人力资源管理的观念

金融危机下,企业战略调整势在必行。把人力资源管理与企业的总体经营战略联系在一起，是20世纪后期企业人力资源管理的重要发展。现代人力资源管理可以用前瞻性的战略眼光来帮助中小企业提高经营效能，促进企业成长。后危机时代，作为人力资源部门必须要时刻关注企业外部经营环境变化,面对外部经营环境的不确定性,纷纷采取各种战略予以应对。同时，快速变化的外部世界使得战略在企业管理中比以往更为重要，但也使得战略的制定与实施更加困难。企业的经营战略所确定的目标是由产品结构、科学技术、工艺水平等具体的发展计划表达的，其中的每一项计划都与特定的人力资源数量、质量和结构分不开的，如果企业不能根据战略实施的不同阶段、不同时期及时提供合乎一定质量和必要数量的劳动力，就无法有效地实施战略所提出的任务，就将贻误战机。

3.2 建立有效的招聘选拔体系

人员选聘是中小企业进行人力资源新陈代谢的重要手段之一,也是引进外部人才的必经通道。建立有效的招聘体系其实质就是要在招聘过程中明确：什么岗位将需要招聘什么样的人,要在什么时候招聘,需招聘多少人,怎么样招聘到合适的人。创造层次丰富的招聘渠道和灵活多变的招聘方法。人员的招聘可以实行内部招聘和外部招聘。内部现有员工是组织最大的招聘来源,内部招聘有利于提高士气和工作绩效,有利于提升员工对公司的忠诚度。同时,内部招聘也能很好的激励现有岗位的员工不断进步。外部招聘可以利用招聘广告、招聘洽谈会等方式挑选合适的人员,其优点是候选人较为广泛。中小企业可以利用好现有的效果相对较好的其他招聘渠道，如校园招聘，可以招聘有潜力的学生来公司参加实习生计划以发现适合公司的人才，对于表现的优秀毕业生，公司可以及时和其建立劳动关系。此外，还有和高等院校建立合作协议、全国网络招聘等方式。

3.3 加大投入，重视员工培训

后危机时代对于中小企业来说,更大挑战在于经济危机持续的时间以及后续企业环境所面临的不确定性。企业经营的重点转变必然会对企业人员的技能和知识储备提出新要求。因此,未雨绸缪,对中小企业现有人员进行相关新业务领域技能与知识的培训是一件很有意义的工作, 培训最直接的目的是使新员工做好自己的本职工作，企业应针对不同层次的员工，制定相应的培训方案。培训的内容既要考虑到不同层次员工工作的需要，又要考虑到员工综合素质提高的需要。培训教师既要有内部人员，也要有定期聘请的外部人员。根据企业的特点，结合本企业的人力资源培养规划，帮助员工确定自己的职业发展方向。同时，企业在培训中可以引入员工援助计划(EAP)，强化员工压力疏导，使每名员工都拥有阳光的心态，做到快乐生活、快乐工作，更好地履行自己的岗位职责，共同完成企业的发展目标。对企业员工进行终身培训是未来企业人力资源管理的一项重要内容。企业只有不断加强对员工的培训,或员工自觉地学习,才能适应社会的发展要求,否则就要被淘汰。因此,培训或学习将成为员工终身的需要。

3.4 建立多样化的激励机制

经过危机的洗礼，中小企业的各级管理者从思想到行动上，都更懂得价值的创造，更懂得如何才能让钱花得值，如何才能提高企业投入产出比。在激励上，企业有限的激励资源一定要更多地用在那些企业不可或缺的关键人才身上，所谓好钢用在刀刃上，一定要让人力资本发挥出应有的效用。因此，要对激励机制进行适应的调整，建立一个多维交叉的激励机制，采取物质激励与精神激励相结合的方式。在物质激励方面，也要进行激励手段的创新，可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式；在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。

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