销售主动权之掌控解析

大庆油田储运销售分公司企管法规部 邹元庆

现在，很多企业常感叹经营辛苦，消费者难留，经销商难抓，销售困难。好不容易生产出了产品，寻找经销商、渠道商时又是困难重重；好不容易说动了经销商与渠道商，把产品放下去了，可没多久问题又来了——经销商或渠道商进货减少或停止进货，甚至一些商品开始回流，对此企业只好增加支持，降低价格，再不行就放弃经销商或渠道商，另行开发。但是，过不了多久，这样的情况又会发生，如此往复，企业的精力与财力消耗巨大，产品销售也被拖入了不温不火的尴尬境地。其实，导致这一现象的症结就在于企业对销售主动权缺乏有效的掌控，具体表现在：

(1)顾客需求掌控不利

造成商品无法有效流转的一个重要因素，也是大多数企业容易忽视的，就是陷入了把产品从自家仓库拉出去就算销售的误区，结果满足经销商或下游渠道商的需求，使其满意而大量进货就成了企业的主要营销工作。而事实却是，大量的货物卖给了经销商或渠道商，可商品的流转并未结束，如建筑商购买了防盗门是要装在房屋内，使用者是购买房屋的消费者，而非建筑商，经销商则更只是商品的中转站，收取周转费用的传递者。

那么，什么才是产品的真正销售呢？就是一个产品停止流转的时候。比如，你销售的是一款作为礼品的工艺品，那么最终的产品拥有者和使用者既不是经销商也不是购买者，而是礼物的最终接收者。能够生产一款礼品接收者喜欢的产品，自然消费者愿意购买，渠道商赚钱，厂家也能顺利出货，因此，对商品最终消费者的需求掌控就显得尤为重要。注意到这个问题后，仔细观察会发现我们虽然常讲满足顾客需求，但是却往往在商品从厂家到消费者的这个传递过程中受到经销商或渠道商的影响，有意无意间忽视了最终使用者的需求，而侧重于满足商品传递者的需求。

这个道理很浅显，但是大家却常常陷入这个误区当中，导致了商品虽然经销商看好，渠道商看好，得以大量出货，当厂家与经销商或渠道商都满怀信心的时候，却发现商品无法有效的继续传递，向下流转。离最终消费者越远的上游企业，越是容易发生这种情况。所以必须认识到，无论你身处产业链中的哪一个环节，离消费者有多远，都不能忽视最终消费者的态度。

(2)销售渠道掌控不利

前面提到的是产品滞销的困局，反之，如果企业仅仅抓住了消费者的需求，使产品畅销，却对经销商或渠道商缺乏掌控的话，渠道商或下游厂商经销商却可能依靠企业好的产品获得了大量市场后，有了谈判的筹码，开始反过头来挟制企业，对企业施压——要求降低供货价格，提供更大的支持等，否则经销商转换合作商，渠道商改卖竞争对手的产品等，同样导致商品无法持续旺销。零售业的沃尔玛、国美、苏宁，制造业的海尔、长虹、联想等均属此类下克上的企业。这些企业都是把产业链上下游的合作者融入到他们经营中，整合了整条产业链。受牵制的企业只能被动的去顺应，失去了主导权与战略方向，很多中小企业在这一过程中不仅慢慢失去了话语权，甚至在逐步迷失自我，当被抛弃时，自身将很难独立生存。

如何破解上述的两个销售困局，增强销售主动权呢？关键要做到以下三点：

(1)掌控消费者需求

与最终消费者时刻保持沟通是身处产业链任何一环的企业都必须去做的事情，这样做首先可以让消费者知道你，增加掌控力度，同时你也可以知道消费者。通过对最终使用者的研究来改进产品，能够有效提高商品的市场竞争力。对于处于产业链上游的企业而言，中间间隔着中、下游企业，而这些间隔在中间的企业对上游企业的产品及最终消费者需求的对接往往并不准确，自身若不能亲自与消费者沟通，销售的产品，甚至企业将会逐步被市场边缘化。当年苹果电脑公司推出的Macintosh(麦金塔)电脑及操作系统败给了微软的Windows就是典型的例证。

所以企业只有真正掌控了消费者的需求，才能掌控销售主动权的基础，才能提高销售效率进而掌控销售渠道。

(2)掌控经销商命脉

虽然抓住了消费者需求，可以解决产品销售问题，但因为供需关系的特定结构决定了下游企业更换上游合作伙伴很容易，而上游企业要抓牢下游采购经销商则相对困难。想要牢牢的掌控经销商，企业就必须抓住经销商的命脉，而经销商的命脉同样是最终消费者。企业所做的任何事情都是在围绕着最终消费者来展开的，认清了这个本质，我们就可以跨越一些迷雾与障碍。

此时企业要从对消费者的沟通了解层面转入对其心智的掌控，当顾客认可你，对你的依赖度越高，渠道商与下游厂商对你的威胁则越小。产业链中的哪家企业能够牢牢把握住商品流动的最后一环，就意味着抓住了产业链的主动权，不仅不会被经销商抛弃或牵制，反而可以整合整条产业链。可能很多人认为，并未见一些B2B的知名企业对最终消费者施加影响，也做的很成功，比如3M、华为等。但是深入研究这些企业会发现，其实他们都是在用各种方式牢牢抓住消费者才顺理成章掌握了上下游的经销商，整合了整条产业链。

所以无论企业身处产业链中的前端还是后端，都要时刻去掌握消费者的心智。以将自己的商品真正被消费掉为目标，这样才可能让渠道畅通，才能掌握产业链的主动，保持销售稳定。

(3)成为经销商依靠

前面提到的两点都是从顾客角度出发，接下来的一点则是需要企业直接对经销商或渠道商施加影响。因为，即使企业掌控了消费者，也只能算是保证了自身的安全与一定的主动权，但是对经销商的完全掌控还显得力度不足。了解消费者，生产出好的产品，抓住顾客，自然会受到下游厂商的欢迎，但是，欢迎不等于忠诚，在非垄断行业中，当合作愉快遭遇利益纠葛的时候，合作经销商或渠道商往往会毫不犹豫的对企业反目，或是企业遭遇困境时，经销商也多是为了保全自己而采取落井下石的背弃做法，更多的时候是经销商或渠道商翅膀硬了开始客大欺厂。此时企业往往是非常矛盾难过的，因为经销商或渠道商实力弱小就无法有效为企业销售产品，如果经销商实力大了，则可能反过来挟制企业。

要解决这个矛盾，抓牢经销商，就要对经销商实施“虚其心，实其腹，弱其志，强其骨”的对待策略，即要帮助经销商赚钱，丰足他的口袋，又要弱化他的独立能力，对企业慢慢形成依赖，使企业成为经销商赚钱的拐棍，经销商就会对你不离不弃。具体方法就是为经销商提供各种帮助——提供销售建议、信息共享、联合销售、降低经销商时间成本、加速现金流动、减少库存风险、给予技术支持，甚至是精神支持等。这样一来经销商对企业必然形成依赖，从而大大降低企业的合作转换成本，有效控制风险。

当然，如果企业能在消费者心目中建立了良好的品牌形象；树立了远大的远景，并使经销商认同；培养出来了真正服务于企业的客户顾问队伍；与终端建立了良好的沟通；能给经销商带来对方拒绝不了的利益。那么，这样建立起来的销售渠道，才是真正一流的，并一定能掌握行业的发展，树立行业领导者的风范。

总之，掌控了经销商、掌控了消费者，也就是掌控了销售的主动权。拥有主动权，就可以让销售各环节围绕着自己的指挥棒“跳舞”，而不至于担心“后院起火”，发展壮大则指日可待。