借力信息化杠杆实现造船全过程管控

段会章，张虹宇

(江苏熔盛重工有限公司，江苏南通 226532)

借力信息化杠杆实现造船全过程管控

段会章，张虹宇

(江苏熔盛重工有限公司，江苏南通 226532)

现代造船管理模式的实现必须借力信息化杠杆，通过建立全过程信息化管控，实现造船管理的提升。本文以熔盛重工如何借力信息化的提升管理为实例，论述了借助信息化实现制造全过程管控的思路以及实现的管理目标，希冀通过对具体案例的分析，能对其他企业借助信息化手段提升管理的思路和方法有所启发。

船舶建造;管理模式;船舶信息化

0 引言

目前中国已经成为造船大国，接单量约占世界4成，有专家估计到2015年，中国造船总量将达到2 400万t，将真正成为世界造船第一大国。但是中国船舶工业目前的国际竞争力还是依赖于相对低廉的劳动力成本，随着近年来“用工荒”问题的出现，这一竞争力会越来越小。因此要实现2015年世界造船第一大国，甚至是造船第一强国，必须依托造船技术的全面进步，借力信息化，实现现代造船模式的转变，提高造船企业综合素质和整体效率，通过信息化形成先进的生产力，走出一条以建设创新型船舶工业为核心的科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少，人力资源得以充分发挥的新型工业化道路。

1 船舶行业与信息化

船舶制造业是我国装备制造业最具国际特色的产业，其辐射面很广，与钢铁、机械、电气、电子、轻工业、航运等几十种行业密切相关。一艘船所需的原材料、设备、器材、仪表等涉及多种行业，船舶产品的50%成本是原料和设备，其作为制造企业的三大类型信息(生产对象信息、生产资源信息及市场和经营信息)的取得、处理和应用在诸多产业中也是“最复杂”的，因此必须进行信息化管理才能在众多的信息中找到管理者最需要、最准确、最有价值的信息作为管理的依据，从而实现管理的目标。

2 实现造船全过程管控的思路

企业协调平台RS-ECP如图1所示。江苏熔盛重工有限公司(简称熔盛)在建厂开始就明确了信息化在公司经营发展、技术创新、战略目标实现中的重要位置，提出“通过信息化手段，带动管理目标快速实现”口号，并通过公司信息化总体战略规划将整个熔盛信息化平台涵盖了6大子平台，通过建立从“决策层→管理层→业务操作层”自上而下的全透明信息网络，为公司各业务提供手段与依据，实现各业务完整的事前计划、事中控制和事后分析:

(1)RS-DMP为核心的数字化设计管理、自动化平台。

(2)RS-SCM为核心的内部物流管理平台。

(3)RS-SCP为核心的外部物流协作平台。

(4)RS-MES为核心的计划生产管理平台。

(5)RS-ECP为核心的企业协同平台。

(6)RS-BMP为核心的基础管理平台。

这6大子平台相互集成，通过业务线、组织线互通、融合共同构成了信息化全过程管控总体模型。

3 实现造船全过程管控的成果分析

3.1 设计过程管控

设计是生产的源头，设计质量的好坏、效率的快慢直接影响生产效益，而生产是整个企业生存的命脉。通过RS-DMP为核心的数字化设计管理实现了围绕设计综合管理、设计物料管理、设计自动化管理为目标的推进，其中设计管理PLM项目，推进了研究院设计综合业务信息化，包括了图文档目录管理、设计计划管理、设计图文档管理、图文档晒发管理、设计变更管理、设计派工与工时管理。同时公司引进及拓展的设计研发平台，一方面提供了强大的设计功能，而另一方面提供的极大的应用灵活性和开放性，给了设计较大的自定义空间，使数据化设计与管理能力都有很大的提升。

3.2 内部供应链管控

制造企业就是通过在各制造环节中对原材料进行加工实现增值来实现企业价值的，因此制造过程中对物资的管控至关重要。通过RS-SCM为核心的内部物流管理平台包括了设计下单、物资采购、物资出入库、托盘管理、财务账务核算等模块实现内部物资的全过程管控。通过内部物流管理平台建立全厂一体化、标准化的物资编码及应用体系，使其能够在设计、物资、生产、成本管理过程中清晰准确地对物资进行标识与分类，使业务之间的沟通有了“共同语言”;通过内部物流管理平台制定从采购到生产领用的标准流程及运行规范，让设计数据有源头、采购数据有依据、收货管理有计划、出库成本有归集、财务核算有凭证，改善了流程处理效率，提高了公司供应链管理水平;同时通过内部物流管理平台实现“大财务”理念将财务从原始单据录入中解放出来，所有数据均来自业务部门，财务作为核算部门仅对数据进行审核、分析与管控，职责的细化、简化使财务更好的发挥监控作用，也使数据及时性得到很大的提高。内部物流管理平台的搭建为计划生产的有序进行提供了有效的物资管控数据中心。

通过内部物流管理平台的建设，公司在以下方面得到了管理改善与提升:

(1)设计方面:建立适合造船行业的物资编码体系，分为工程部件、标准件、库备件，并使用规范的物资编码，及时录入采购依据、图纸和托盘数据，使设计数据的标准化、及时性和共享性较以前有很大改善。

(2)采购方面:通过平台，设计可以及时将准确的物资采购需求下达到物资部门，物资部门必须依据系统的采购依据做后续的采购业务，并且系统中物资发票也必须和入库单匹配。其结果提高了采购数据准确性，确保了往来款的严谨性。

(3)物流方面:通过平台，实现及时的物资接收与配送，保证物资流与信息流的同步，并将恰当的物资，在恰当的时间配送给恰当的生产单元，从而减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。

(4)生产管理方面:各事业部可以及时查看物资库存信息，生产准备工作效率大大提高。通过研究院托盘进行物耗控制，事业部严格按照托盘请料，物流部也严格按照托盘和请料计划进行集配，避免物资配送不准确，减少无效物流，加快现场生产效率。

(5)财务方面:通过对物资各业务环节的集成，实现财务数据实时报告，并且库存交易数据的及时性得到提高。同时根据合同执行、发票核销、付款情况进行综合财务分析，通过系统支撑将大大缩短财务记账、关帐周期，库存报表及时出具。

3.3 外部供应链管控

未来船舶行业的核心竞争力主要是产业链的竞争，如何实现与供应链上的各个企业的信息共享、降低成本、提高运营效率，是关系企业未来发展的重要课题。而作为物流信息化管理的外部延伸，通过RS-SCP供应商协作平台为提升公司采购及供应管理水平，不仅能规范和统一供应商送货单应用即ASN预送货管理应用，而且提高企业与供应商双方合同数据的共享性，实时进行交货对账、发票对账，最终将通过计划的协同实现准时制JIT配套生产、VMI库存管理。

对内将内部物流管理向外延伸，实现“只要我们需要的”。对外供应商根据我们的计划进行生产，以便能合理的安排生产周期，保证物资的供应，实现“只给我们需要的”。目前用该数据中心实现ASN应用，极大程度上减少甚至消除了计划外、合同外送货的问题，对稳定仓库库存管理水平有较大作用。RS-SCP外部物流协作平台的建立将大大减少中间环节，提高效率，实现与外部相关企业的共赢。

(1)规范了供应商送货流程。使用统一数据中心、统一送货单据，物流收货、清点、验收作业标准化，改善了供应链作业水平。

(2)加强供应商协作数据中心培训。系统为全B/S结构，方便快捷的互联网访问模式，联合物资部组织了多次大型供应商培训，使供应商能正确的使用系统，为试点应用之后的大规模推广提供基础。

(3)重点供应商应用跟进与深化实施。选择重点供应商，重点跟踪加强反馈处理机制，为系统功能的深化应用做基础，为后续推进计划协同管理、厂商交流服务管理等深化应用提供了基础。

3.4 计划生产过程管控

生产的有序运行需以生产计划为导向。随着公司的迅速发展，生产计划手工制定和管控的方式已不能满足不断增加的生产任务。通过RS-MES为核心的计划生产管理平台，利用流程卡对生产对象的各道工序进行管理，可实时了解工序状态及生产执行情况，并借助“品保管理系统”对生产对象状态进行三方确认，从而对上下道产品完成状态进行清晰界定，同时对过程中出现的问题、计划的执行情况进行及时预警与处理。该平台的搭建还可使计划脱期的现象直接通过系统数据中心实时的分析出来，并分析出脱期时间、脱期原因，为计划的统一调整提供了强有力的数据支撑。

(1)计划执行反馈方面:该平台的建立改变了过去生产计划部依据各事业部提交的日报进行人工整合的工作方式。各事业部直接将生产各工序的进度信息在系统中提炼反馈，生产各工序的进度信息能直接根据反馈情况自动生成不同维度的分析报告，减少了人工整理的错误、提高了工作效率、使生产信息得到及时的反馈，保证了决策分析数据的实时性。

(2)各生产管理系统方面:实现了各事业部内部生产工序的实时跟踪、追寻生产瓶颈，记录生产状态，从而发现瓶颈，持续优化，实现生产效率提升。

(3)计划生产管理的集成方面:有序生产离不开计划管理导向，合理的计划应根据实际情况做及时的应对调整，计划与生产的关系应是相辅相成的。该平台的建立实现了生产与计划零延迟交互，为生产计划的及时应变提供最实时、准确的数据支撑。

3.5 企业各项业务管控

企业内部工作效率的提升直接关系到整个企业管理水平提升和管理目标的实现。熔盛RS-ECP平台主要实现企业信息整合，实现业务协同。按业务角度，该平台可分成三个模块组成，分别是企业信息发布中心、流程中心、信息分析中心，其中流程平台涵盖行政类、人事类、财务类、生产类等五大业务类的20个子流程。通过平台已运行了9万多个业务流程，实现了将企业事务性的业务使用流程规范化管理并与各大系统相集成，真正实现流程可执行，加快了流程执行效率，实现了对流程执行可视、可控，并可对流程执行脱期进行及时短信提醒，实现部门和业务间的协同、减少业务真空界面;同时基于协作平台已实现了全天候全区域办公，业务人员可随时分析运营信息，处理业务办公，并能从被动式接收信息转变成信息主动推送，让相应的角色及时获取关键信息。

3.6 企业基础管理管控

公司的基础管理是提升企业综合能力的基本，RS-BMP包括了ORACLE财务、人事、预算、质量、安全管理等模块，实现对公司人、财、质量、安全等基础职能的信息化管理，可为生产提供强有力的职能管理保障。基础管理数据中心的建立是完善公司管理的必要工作，是提供生产效益提高的基础保证。

(1)财务管理方面:建立了集中财务核算、管理体系，优化财务管理流程。建立了灵活的会计科目体系，并编制了成本中心、供应商等在内的各类企业基础数据的编码标准，实现了基础数据编码的统一管理，规范了财务核算内容，为公司未来信息化深化建设提供了数据基础;搭建了更为灵活，更加全面的财务核算平台，为未来公司财务核算和分析提供了系统支撑;实现了兼顾对外报告和对内分析的灵活的财务核算体系;在财务业务方面，还可实现集团化财务管控，同时实现了多公司核算、符合中国会计准则的报表输出。关帐周期也比系统上线前缩短了近一半。

(2)人力管理方面:构建了统一的组织人事管理平台，优化了人事及薪酬管理流程。搭建了基于公司企业架构的人事信息共享平台，提高了人力资源信息数据质量;真正做到了管好人、算好人、算好帐，实现薪资管理及与财务模块的无缝集成，薪资结算准确性大大提高，结算周期缩短一半以上;实现了人事管理的流程化，如入职、离职、异动等，员工工作状态信息更清晰。

(3)预算管理方面:实现企业的销售、生产、分配以及筹资等活动的统筹管理和资源的最优化配置。通过预算目标的下达，来控制和约束各部门的行为，及时调整和纠正偏差，采取相关措施进行修正，进而确保目标实现;通过企业协同平台信息分析中心，实现各类信息源的集成与共享，通过数据中心可向各部门、各角色展现不同角度的分析信息。

4 熔盛的成功对造船管理的启示

熔盛信息化实施已近四年，信息化提升管理的优势正在逐步凸显，全过程的管控为流程管理的规范、管理者决策的分析和过程的可视、可控提供了有力的支撑。而根据Gartner调查机构调查，一般企业资源计划管理ERP失败率高达86%，失败的主要理由为:领导不重视、管理混乱、部门不配合、执行不力等。因此，船舶行业的特殊性及复杂性更是决定了熔盛成功借力信息化、实现全过程的“数字化”造船的不易。熔盛信息化实施成功的案例给我们带来了以下的一些启示:

4.1 管理者的支持

船舶行业是个专业性很强的行业，公司的一把手，业务部门的一把手，业务端口的一把手是使系统流程与业务流程的最有效的贴合、使各信息化平台得以成功推进的重要保障。熔盛从建厂之初管理者就提出了“通过信息化手段，带动管理目标快速实现”的要求，并在信息化的实施过程中全程支持信息的实施推进。

4.2 规划平台的建立

构建一个完整、完善的规划思路，并在实施过程中按照该推进思路持续推进是信息化推进的成功的方法保障。熔盛在确定了以信息化带动管理目标实现的战略后，结合企业业务特点与信息化技术进行总体规划设计，规划出熔盛信息化总体模型。同时在总体模型建立后，根据模型分解成6大子平台逐步推进。

4.3 专业团队的推进

拥有一个专业性强、执行力高的高素质信息化团队是实现信息化推进成功的技术保障。熔盛信息化的推进过程中有一批专业的信息化实施团队，在提出总体目标的时候，熔盛信息化团队积极根据总体要求，规划出了信息化推进的蓝图模型，并根据信息化的推进步骤分为6大子数据中心进行推进。

5 结语

在未来船舶企业的管理中，信息化管理已成为一个重要且必不可少的管理手段。只有借助信息化，通过对造船全过程可视、可控的管理，从而推动管理目标实现。

［1］ 程庆和.船舶工业的新型工业化道路与船舶企业信息化建设［J］.信息化纵横 e制造，2008，(9):34-38.

［2］ 徐小峰.面向数字化造船的我国传播企业信息化发展趋势分析［J］.现代科学管理，2009，(3):76-77.

［3］ 陈强.信息化提升传统造船产业［J］.船舶工程，2010，(32):1-4.

F406

A

2011-08-01

段会章(1979-)，男，主要从事企业信息化建设、项目管理工作。