完善项目管理 提高企业效益

王宏安

（山西省送变电工程公司，山西 太原 030006）

1 送变电施工项目部的基本现状

当今工程施工现场的管理，大都是采用项目经理部的管理模式。送变电施工企业的管理模式基本上也采用工程项目部的管理模式。对招投标承揽的工程项目，由公司确定项目经理，并组建项目部，以项目（标段）为单位开展项目管理活动。项目部是公司全面施工管理工作的延伸，是公司的现场办公机构，其目的就是充分、科学、合理地利用人、财、物，优化资源配置，加强现场管理，确保项目工程安全、优质、高效地顺利完成，实现项目效益最大化。项目部的最高领导是项目经理，其代表公司对项目进行全面管理。目前，我国送变电施工的项目部普遍采用三科一室的组织机构形式，即施工技术科、质量安全科、经营物供科和综合办公室。三科一室分别负责工程的施工技术、质量安全、经营物供以及综合事务等工作。在项目经理的领导下，在公司项目管理制度的约束下，三科一室各司其职，互相配合，共同完成项目工程，因此，制定出一套科学、合理的项目管理办法就尤其重要，能够保障项目工程如期顺利进行。

2 施工项目部操作现状及具体工作中遇到的困难

现阶段送变电工程的项目管理，主要是按中标的工程项目组成项目管理机构，再进行项目管理。项目管理应以高效率、高质量完成工程为目标，按工程任务要求，对项目施工的全过程进行有计划、有组织的协调和控制管理。

但由于历史原因，目前送变电工程的现场项目部管理制度还不完善，下级受上级制约太强，现场受后方（机关）制约太大。按照常规，项目经理部对项目的管理工作是在项目部管理办法的框架内进行操作，其正常的管理工作不应受后方（机关）牵制。但是，在实际工作中，项目部现场管理工作，受公司机关制约很大，甚至在有些方面，已影响到了项目部工作的正常开展。

例如，现场劳务分包方的管理，在常规条件下，施工项目部按照项目部负责的施工范围的大小、工程量的多少、发生费用的增减来参与选择劳务分包方，并确定劳务分包方的分包范围、工程量大小、费用多少，由此来科学编制劳务分包合同、施工工程量清单、劳务分包费用合同价；在工程完工后办理劳务分包方的工程完工结算工作。但是，在实际工作中，项目部只负责劳务施工方的施工管理工作，也就是现场所说的只管干活，其他管理工作则都由后方（机关）来完成，这就造成了项目部很难对所管项目进行全面管理，加大了项目现场施工的管理难度，制约了工程项目的正常开展，影响了项目经济效益的有效提升。

再如，当项目经理部机构组建完成，对相关工作进行协调沟通、相关材料询价以及相关资料收集整理后，进入现场，开始基础施工。此时要进行的第一项工作是基础所用材料的购买。按照常规，这项工作应由项目部按照公司购买要求，在现场独立完成，但是因现实制度的原因，很多项目在现场是无法独立操作完成的。项目部在现场只能按照工程所需的沙子、石子、水泥、钢筋等基础用的材料先拟定合同（大部分供货商提供的是供方的标准合同），送回公司本部（机关），经公司相关部门审核同意后，合同方能生效。倘若机关职能部门对合同条款有异议，合同还需重新发回项目部再次拟定，项目部再找供货商协商修改，如果遇到某些合同条款是产品总部制定的统一范本，供应商无法修改，就需要再另行请示，延误时间。等合同正式签订以后，项目部还需再报批用款计划，等钱到位后，项目部才可购买自己急需的材料。这样，繁琐的操作流程严重影响了项目部正常的施工进度及整体工作安排，造成了项目部人、材、物等资源的严重浪费。

3 完善项目部管理制度，提高企业经济效益

输变电工程有70%的费用管理依靠项目经理部来完成，是送变电公司企业管理的基础，要想提高企业效益，使得送变电工程现场的项目管理制度化、规范化、效率化，就必须完善项目部的现有管理办法，理清公司与项目部的管理权限，明确职责范围。因此，公司就要制定、完善一整套科学、合理的项目经理部管理办法，并广泛征求各方意见，在项目部及公司机关协商宣传，推广试行。

现场项目部，既然是公司管理权力的延伸，那么公司在现场的权力、责任、义务就应该得到完全充分的体现。在不违反国家法律的前提下，由现场项目经理部负责完成的工作，公司职能部门不能随意收回权力；由公司职能部门完成的工作，公司职能部门不得随意往下推卸责任。这样，才能更好地使项目经理部对现场的人、财、物进行合理的组织、调配，能够高效、安全、准时地完成项目的施工任务。

目前，一些送变电企业已经实施了项目法施工，建立了内部模拟市场，改革了管理体制，这些都是成功的做法。

项目法施工是一种新型科学的管理模式，实际上也就是一套完整的项目管理办法。它以工程项目为对象，以项目经理负责制为中心，以经营承包责任制为基础，以经济合同为手段，以思想政治工作为保证，按照工程项目的内在规律和施工需要合理配置生产要素，对工程项目的安全、质量、工期、成本等实行全过程的控制和管理，达到全面实现项目目标、提高工程建设投资效果和施工企业的经济效益。

因此，在科学、合理的基础上，需更加完善现有项目部的管理办法。首先，要组建一个精干高效、团结协作、战斗力强的项目管理层。其次，应当明确项目经理的主要职责和权力范围。在确定了项目经理后，就要组建项目部，项目部是项目施工的组织指挥中心。根据公司和项目部的职、责、权、效、利相结合的原则，公司在保证完成必要职能的前提下尽量精简机构，对项目部减少管理层次，以提高工作效率。

在完善项目管理、实施管理创新工作中，工作人员不仅要积极引进推广先进的管理模式，更要注意吸取传统管理的精华和自身的优势，探索建立新型的具有中国特色的送变电施工企业的项目管理体制模式。唯有此，企业才能增强职工的责任感、企业的使命感，为企业发展尽心尽力，赢得效益。