家族企业主引进职业经理人的研究

周具全

(重庆理工大学工商管理学院，重庆 400054)

20世纪80年代，中国的改革开放造就了一批又一批的创业英雄，经过二十多年的发展，这些创业者不仅完成了原始的资本积累，而且已经积累了非常雄厚的资本。随着时间的推移，这些老一辈的创业者们面临着3个主要的问题。其一是下一步的发展是为已经积累的巨额资本寻求新的投资方向，以保持企业的良好发展势头。其二是实现无形资本(人力资本)与有形资本(货币资本)的合理组合，以高素质的职业经理人来经营和谋划有形资本的流向，实现家族资本的保值增值。其三是如何选择接班人的问题，是“子承父业”还是选择职业经理人?而且面对日益严峻的国际化竞争形势，家族自身的管理能力已经无法满足现实的要求［1］。所以家族企业引进职业经理人的趋势是不可避免的。

一、选择职业经理人

职业经理人作为家族企业外聘的精英，企业主就应该考虑清楚自己需要的是什么角色的管理者，这样才不至于引狼入室，在不同的家族企业中，因权力结构、文化差异、企业主本人观念的不同，企业主需要的职业经理人也会有较大的差异，企业主在选择职业经理人的时候就应该根据自己的个性和目前企业所处的环境来做决定［2］。

(一)服从者

在家族企业里，企业主对权力控制比较在意，而且经常在外面开辟市场，这样就导致企业主无法顾及企业内部的各项生产经营活动。这时企业就需要一位兢兢业业、忠于职守的服从企业主安排的管理者，让他妥善安排企业内部的各种事务，巩固企业主努力打拼下来的基业。这种“服从者”对自己的角色、位置比较清楚，主要的任务就是帮助企业主打理企业内部烦琐的事务，建立巩固的后方。这就要求“服从者”对企业主的吩咐完全的听从，对大权没有贪念。如果职业经理人能够始终坚持“服从者”的角色，用自己的专业知识为企业主服务，他就能够与企业主之间形成良性的互补关系，一方的所长恰能弥补另一方的不足，一方的职责恰好是另一方所不能兼顾的。

(二)执行者

在企业规模的不断扩大过程中，企业主的决策能力经受了市场的严峻考验，对市场的走向把握得比较清楚，对企业未来的发展方向有明确的目标。但是随着外部环境的变化，企业主必须把大部分时间花在做决策上，这样才能使企业跟上时代的步伐，但由于知识和精力的限制，又使得他们往往无暇顾及实施决策的全过程。这时候就需要一个“执行者”的职业经理人来执行或者实施企业主的决策。“执行者”的角色是把企业主的战略决策付诸实施，在执行决策层面上发挥自己的特长。这种职业经理人比较适合于那些喜欢自己做决策或者决断能力强的家族企业主。

(三)急救者

“急救者”是指企业发生紧急事件后能够及时处理和解决的人，这种职业经理人需要相当丰富的经营企业的经验。从工作性质来看，急救者的角色主要放在事情发生后的处理上，虽然企业不可能短时间内连续性地发生危机事件，似乎只是在特殊时期才能派上用场，但是作为“急救者”有责任去预防风险的发生。“急救者”通过充分研究和分析企业所面临的各种风险，及时地提醒家族企业主，审时度势地为其提供具有前瞻性的防范方案，还可以评估企业主决策方案的风险，为企业主的决策提供更好的可行性方案。引进“急救者”角色的职业经理人，比较适合于那些依然靠经验和习惯进行决策的家族企业主。他们在短期内不可能提高个人素质、改善决策方式，要他们放弃决策权更不容易，但这些企业主在思想意识里或许也会意识到自己的不足，所以才会通过引入职业经理人来增强企业的风险防范能力和处理突发事件的能力。

(四)顾问

充当出谋划策、提供决策的角色。它类似于组织职能中的参谋职能，即虽然出谋划策，但不具有决策和权威的职能。“顾问”角色的职业经理人，更适合于那些知识和能力已不堪新形势的需要，但又不愿意放弃对企业控制权的企业主。新环境的改变客观上加剧了企业主决策经营的困难，这种情况为职业经理人提供了较大的发展平台，以自身的知识和能力来弥补企业主在企业管理和经营决策上的不足。但是这种角色对职业经理人的要求比较高，不仅需要丰富的专业知识、丰富的从业经验，而且需要提供前瞻性决策的能力［3］。

二、用人与留人相结合原则

通过建立激励与约束机制来达到用好职业经理人与留下适合企业职业经理人。用人与留人的效果不是分开来考核的，也是不分先后的，企业主应该用人与留人相同步。家族企业主在选择了适合自己企业的职业经理后，明确告诉他的角色，他的工作岗位与职责，这样更有利于以后的工作及交流。另一方面必须通过有效的监督和激励机制来提高职业经理人对企业的忠诚度，提高员工对企业的归属感，从而留下职业经理［4］。我国目前的激励机制一般分为:物质激励和非物质激励。

(一)物质激励

主要是:岗位工资、提成、福利、奖金、股权等。一般岗位工资、福利是企业根据岗位确定了的，而经理人可以根据个人或者部门的业绩来享受高的提成和奖金。特别贡献者可以把奖励形式改为股权(期权)激励或者要求经理人入实股，而且实股必须限定在一个浮动范围之内，但是设置股权人数不宜多，数量不宜多。以防止职业经理人牟取私利，甚至出现“叛将带走叛军”的情况。物质激励是发挥经理人积极性的基本手段，把经理人的利益与企业的利益联系起来。要想提高自己的收益就应该为企业创造更多的利润。

(二)精神激励

在进行物质激励的基础上，更要注意精神的激励。精神激励主要是:控制权、声誉等能够提高职业经理荣誉的激励，增加声誉、荣誉等对经理人来说是一种非货币性的收入，增加了经理人自身的效用。从边际效用角度来说，增加物质激励会使效用越来越低，所以也要把精神激励放在与物质激励同等的位置上。

(三)情感激励

无论是从物质还是从精神上来讲，这些激励都是从一种利益角度来考虑的，增加激励就是为了增加企业的利益，这种激励是不带任何感情色彩在里面的，一旦有其他企业开出更高的条件，那么经理人也会出现跳槽。所以企业主在激励的时候也要用适当的情感激励来辅助激励机制。

情感激励主要是建立企业主与经理人之间的相互信任，平时企业主可以邀请经理人参加私人的一些聚会，经常关心经理人的家庭、生活等方面的事情。情感激励需要一定的过程，它是建立在经理人的工作业绩、道德、为人处世等方面上。

(四)约束机制

激励能促进双方的积极合作，但是激励也是需要条件的，激励也离不开约束，没有约束的激励是盲目的激励。约束一般是约束权力，企业主要适度授权，把权力、责任、利润相结合起来，得到一定的权力就必须承担一定的责任，还要达到一定的收益，这样才能达到激励约束的效果。权力必须制约，这是企业稳定和持续发展的要求。企业应该确立相应的约束机制，对权力的使用进行监督、约束、指导，以更好地发挥权力的激励功能。虽然企业外部约束机制不可或缺，但是外部机制是社会、国家所应该建立的，所以企业必须自己建立更好的约束机制［5］。

三、总结

现阶段，我国的经理人市场、社会信用制度不健全，无法对经理人形成有效的约束，也无法保护企业主的财产所有权，既然目前的事实无法靠企业个人的力量来完成，那么企业主与经理人就应该靠双方的努力来适应目前这个环境，促进共同利益的发展。企业主在引进经理人的时候可以根据以下过程来操作:首先通过企业主需要的角色来选择经理人，在选择了经理人后，通过用人与留人想结合的原则，利用激励约束机制来留住适合自己的职业经理人。

［1］李磊，李万明.家族企业职业经理人激励契约研究［J］.北方经济，2010(16):45.

［2］李萍.家族企业老板与经理人怎样协作双赢［J］.太原城市职业技术学院学报，2009(10):66.

［3］陈滢旭，杜向荣.国内家族企业引入职业经理人的问题研究［J］.现代商业，2010(7):136.

［4］沈萍.家族企业与职业经理人的融合［J］.科学·经济·社会，2010(2):112.

［5］李中建.家族企业职业经理人的角色定位［J］.企业改革与管理，2006(8):52.