大学出版社薪酬管理创新研究

◎ 王四朋

在2010年底全国大学出版社完成转企改制任务之后，转变发展方式，创新发展机制，增强发展动力，提高发展质量成为大学出版社发展的关键。大学出版社属于脑力劳动密集型产业，其核心竞争优势是人才，管理机制创新归根结底是如何将人的才能和动力转化成大学出版社的战略优势。人的行为受能力、动机和环境的影响，其中，动机对人的行为有较大的作用，薪酬和其他报酬形式正是强化大学出版社所期望的员工行为的有力工具。

一、大学出版社薪酬管理的现状

由于身处高校，转企改制前，大学出版社的薪酬制度实行的是和高校教师相似的事业单位“职务等级工资制”，这种事业单位的薪酬体系中，职务（职称）的类型和资历才是薪酬水平和加薪的决定因素。

20世纪90年代，我国大学出版社开始实行“事业单位、企业管理”①，尝试在事业单位薪酬体系外按员工的绩效发放绩效工资，但由于体制、组织文化等因素，绩效工资在员工的薪酬收入中所占比例很小，仅具有象征意义。

问题是随着大学出版社的快速发展，规模不断扩大，大学出版社在“人、财、物”等方面又没有多大的自主权，只能面向社会招聘员工，充实出版社一线岗位。这些人员经过十来年的锻炼，有的已成为出版社的骨干，但他们的薪酬水平极低，仅相当于事业编制员工的几分之一，有的甚至连社会保障都没有，在奖金、福利方面差距尤其明显。

根据教育部、新闻出版总署《高等学校出版体制改革工作实施方案》的规定，转企改制的大学出版社原事业编制员工的安置，按照“老人老办法、新人新办法”②，基本上得到了妥善的解决。同时，教育部、新闻出版总署《关于进一步推进高校出版社改革与发展的意见》中还规定“按照效率优先、兼顾公平和生产要素参与分配的原则，确定以岗位绩效工资为主要内容的出版社整体的工资制度和分配方式。”这意味着改制后的大学出版社必须逐渐改变以往以身份和职务（职称）定薪酬引起的分配不公，实行以岗位绩效工资为主要内容的薪酬制度。但在实施过程中，由于各个大学出版社发展规模、人力资源结构和多年来形成的组织文化的差异，截至目前，还有相当多的大学出版社保留了原事业单位的薪酬体系和发放标准，只是在此基础上增添了所谓的“岗位工资”和“绩效工资”，且其所占的比例并不大，而招聘制员工只享有“岗位工资”和“绩效工资”，待遇悬殊的局面仍未改变。这不但对于创新管理机制、吸引人才、留住人才是一个挑战，更为重要的是没有把薪酬作为员工个人成长和为出版社贡献才智的重要激励手段，这会在不同程度上阻碍大学出版社的进一步发展。

因此，只有创新薪酬管理机制，以收入分配为核心，以绩效管理为手段，建立适应人力资源市场和大学出版社特点的企业薪酬管理体系，才能将人的才能和动力转化为大学出版社的战略优势，才能促进大学出版社的健康发展。

二、大学出版社薪酬管理机制创新的原则

薪酬可以分为总体薪酬和相关性回报。总体薪酬包括直接以现金形式获得的报酬，如基本工资、绩效加薪、生活成本调整、激励等，或者间接以福利方式获得的报酬，如养老金、医疗保险、津贴等；相关性回报，包括认可、社会地位、就业保障、富有挑战性的工作以及学习机会等。设计薪酬体系是为了达到出版社某些特定的目标，包括效率、公平和合法等。因此，大学出版社在设计薪酬体系时应遵循以下原则。

1.内部一致性原则

内部一致性通常被称为“内部公平性，是指单个组织内部不同工作、技能、能力之间的薪酬关系”。也是指“在同一组织内部不同工作之间或不同技能水平之间的比较。这种对比是以各自对完成组织经营目标所作贡献的大小为依据的”。③例如，策划编辑和文稿编辑、文稿校对的工作比较，如在效益（社会效益和经济效益）方面，谁的贡献大，哪一个工作岗位对知识、经验和能力要求较高等。“内部一致性不仅与从事同类工作的员工的工资率相关，而且与从事其他类工作的员工的工资率相关”。④如从事策划编辑工作和从事行政服务工作的工资比较等。

目前，许多大学出版社的薪酬体系存在着“双轨制”，即原事业身份员工的薪酬待遇和招聘制员工的薪酬待遇不完全一样，这充分说明目前大学出版社的薪酬体系缺乏内部一致性。

因此，转企改制后大学出版社，在重新构建薪酬体系时，首要原则就是内部一致性，也就是关注出版社的内部关系。在构建出版社内部薪酬体系时要做到：

（1）支持发展战略。大学出版社在设计薪酬体系时应该摒弃已有的“双轨制”，建立基于工作的薪酬体系，以工作内容——任务、行为和责任作为建立的基础，从而设计出有利于大学出版社发展战略实现的薪酬体系。如：将编辑岗位分为不同的等级，目的是为了促进编辑从书稿加工逐步走向选题策划，从而实现出版社的发展战略。

（2）支持工作流程。大学出版社重新构建的薪酬体系要能够支持出版社内部的选题策划、组织稿件、审读加工、文稿校对、装帧设计、排版印刷、营销推广、物流配送、书款回收、财务核算、绩效评价等有效工作流程。

（3）激励员工的行为。大学出版社重新构建的薪酬体系要能够激励员工为实现出版社的发展战略而共同努力，使员工的行为与大学出版社的发展战略保持一致。在构建薪酬体系时首先对出版社内部不同岗位的价值进行分析、评价，然后用排序法（归类法、计点法）分成相应等级，并与相应的薪酬相对应。根据“高尔夫球竞赛理论”，工资级差越大，越会激励员工加倍努力工作，在一定限度内，上升到薪酬结构更高等级所获得的报酬越多，薪酬体系的激励作用就越大。

（4）培育员工的公平感。大学出版社重新构建的薪酬体系应该明确工作岗位与发展目标之间的关系，让员工能够清晰地“看见”自己的工作、他人的工作与出版社发展战略之间的联系，让员工真切地感受到出版社的薪酬体系对自己和他人都是公平的。

转企改制前，出版社出台薪酬政策时，管理层为了平息员工对岗位薪酬的不满，总是号召员工要多作贡献少攀比，殊不知在一个单位内部，“攀比”会对员工产生更大的激励作用。因此，具有内部一致性的薪酬体系，有助于提高员工的工作效率，有助于促进大学出版社发展战略的实现。

2.外部竞争性原则

外部竞争性是指“组织之间的薪酬关系”，也就是要设计出“既区别于竞争对手又能较好地与组织经营战略相适应的薪酬组合。”⑤一方面，薪酬水平越高，劳动力成本越大；另一方面，不同的出版社设定的薪酬水平主要受制于本社出版的图书或其他产品在市场上的竞争力。因此，为控制成本，吸引、留住优秀员工，出版社在构建薪酬体系时也要做到：

（1）制定竞争性薪酬政策。为了吸引、留住优秀人才，大学出版社的岗位薪酬可以全部采用高于竞争对手薪酬水平的领先型薪酬政策，或者对那些在出版社发展中起关键作用的岗位（如策划编辑和营销岗位）采用领先型薪酬政策，对关键作用稍次的岗位（如文稿编辑和校对）实施跟进性薪酬政策，而对那些可以轻松地在当地劳动力市场招到员工的岗位（如行政服务）采取滞后性政策。

（2）实施岗位宽带工资。目前，大学出版社普遍采用扁平化的组织架构，出版社的编辑、营销等专业技术人员晋升的通道单一。转企后，员工个体资质、生产率的差异，都需要运用岗位绩效工资去认可，由此，可以将岗位绩效工资宽带化，也就是将职位等级加以合并，从而形成职位较少的职位类别，通常保持在五个左右，这些跨度较大的薪资等级就被称为宽带。基于宽带工资的原理设计出来的工资结构使大学出版社能够根据员工个人的业绩增加工资，而且这种加薪在不改变职位等级甚至职位名称的情况下就能做到。如：根据对选题策划和文稿加工要求的不同，把编辑岗位的宽带工资分为五个等级（一级编辑、二级编辑、三级编辑、四级编辑、五级编辑）。根据编辑岗位说明以及对绩效的不同要求，设定编辑岗位不同等级的工资，并且级差大到足以引导编辑积极寻求向更高等级的编辑岗位晋升，鼓励编辑根据自己的能力选择编辑岗位的相应等级。同样，也可以设计适用于营销岗位或行政服务岗位的工资宽带。

3.按员工的贡献付酬原则

员工的贡献决定个人的报酬，就是“按照个体员工对组织贡献的价值大小为他们支付报酬”⑥。“组织的成功最终取决于人的行为”⑦，尤其像大学出版社这样的文化企业尤为突出。出版社要想得到发展，需要通过招聘、甄选和培训发现高素质的员工，激励员工按照有助于提升出版社绩效的方式实施工作行为。因此，构建薪酬体系也要做到：

（1）强化员工的行为。根据马斯洛需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，人都有特定的需求，如生理的需求、安全的需求以及自尊的需求，这些需求会影响人的行为。因此，为了强化员工的某种行为，可以设计一种薪酬体系来对这种行为进行奖赏，激励员工高绩效地完成工作。大学出版社的核心工作是选题策划和市场营销，而策划出版图书创造的效益和销售的实洋就能充分体现出策划编辑和销售人员的绩效状况，这很容易在绩效单位和薪酬数量之间建立联系，并且可以通过薪酬体系强化激励策划编辑进行选题策划和销售人员扩大销售额的行为。

（2）完善绩效评价体系。尽管很多大学出版社在20世纪90年代就建立了绩效评价体系，但在实施过程中常常出现不同评价标准。转企前，大学出版社每年都会按照所在高校人事部门的要求对全体员工进行年度工作考核，考核的结果作为加薪和晋升的依据。转企后，很多大学出版社仍然采用转企前的做法，通过员工述职，民主测评，管理层确定等次，甚至轮流坐庄的做法评价员工，评价标准不完全与个人绩效挂钩，没有真正区分出优、中、差员工，更起不到激励作用。与此同时，大学出版社也会按照既定的绩效评价指标对员工个人的绩效进行评价，如根据编辑年创效益量和年编校书稿文字量、销售人员的发行量和回款率等作为年终考核、奖励或绩效工资发放的依据。年度考核和年终评价没有把员工的贡献和薪酬管理结合在一起。因此，转企后的大学出版社应完善评价体系，实施可量化的绩效标准，依据员工的贡献进行客观性评价。

（3）建立绩效管理体系。绩效管理是指“识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续过程。”“绩效管理体系是将经营战略转换成经营结果的一个关键工具。”⑧实施绩效管理体系最常见的目的是管理目的（如薪酬决策）和开发目的（如识别员工的优点和不足）。很多大学出版社都自认为已经建立了绩效管理体系，实际上只是建立了绩效评价体系。而绩效管理则是由管理者进行的贯穿全年的业务管理活动。绩效管理体系明确指出了出版社对编辑、营销人员和行政服务人员等的期望，以及出版社将如何帮助这些人员取得个人的发展和出版社将如何对这些人员进行评价并根据这种评价给予相应的报酬。

“不重视内部一致性可能导致员工之间的不公平待遇和组织基本文化的不一致性，然而，忽视外部竞争性薪酬实践不仅会影响组织吸引求职者的能力，而且会影响组织留住有价值的求职者的能力，外部薪酬关系也直接影响组织的劳动力成本，从而影响组织的市场竞争能力。”⑨因此，转企后的大学出版社在重视内部一致性的同时，也应重视薪酬的外部竞争能力，并严格按照员工的贡献支付报酬，只有这样，才能制定出符合出版社发展战略的薪酬体系。

三、薪酬管理机制的分权化策略

转企后，大学出版社成为市场主体，在“人、财、物”上拥有自主权，大都采取集权化策略重新构建内部组织关系和薪酬体系，集权化策略就是把薪酬体系设计和管理的责任单独置于公司内部一个部门。集权化策略有利于创建内部具有一致性、外部具有竞争性和按员工的贡献付酬的薪酬体系，有利于大学出版社进行有效的管理。

集权化策略制定的薪酬政策和管理实践虽然可以很好地适应出版社整体的需要，但并不能完全满足下属各个业务经营部门的特殊需要。因此，在对全社进行集权化薪酬设计和管理的同时应充分考虑到出版社下属各个部门的特殊需要，在薪酬设计和管理的某些方面采取分权化策略。

所谓分权化策略就是“一种让组织各个单位独立承担设计和管理自己薪酬体系的责任的管理战略”⑩。也就是把薪酬管理事务完全由各业务经营部门（如各出版分社）负责处理，把责任和费用下放给受其影响的部门、负责人和员工，授权每个业务经营部门在出版社整体薪酬战略下灵活地设计与本部门战略和文化相适应的激励计划，但应遵守本社的薪酬管理政策。如可以根据各业务经营部门的经营战略目标、员工的数量等预算工资、奖金和福利总额，由各业务经营部门根据本部门的经营战略和员工业务能力的差异，确定本部门员工的工资、奖金和福利薪酬的等级，并计入各业务经营部门的成本。

薪酬管理的分权化策略有利于促使各业务经营部门按照本社的经营战略加强自我管理和发展。

综上所述，大学出版社转企改制意味着大学出版社发展战略的重大变革，也意味着大学出版社运行机制的重大变革，大学出版社必须围绕发展战略的调整重新构建薪酬管理体系,利用薪酬管理重新构建出版社内部组织关系和企业文化，从而带动其他管理机制的创新，把薪酬管理作为员工个人成长和为大学出版社贡献才智的重要激励手段，来吸引、留住和激励优秀员工，从而不断为大学出版社发展赢得竞争优势，促进大学出版社健康发展。

注释：

① 周蔚华.中国大学出版社体制改革的历程及经验[J].中国出版，2008（01）.

② 教育部，新闻出版总署. 关于印发《高等学校出版体制改革工作实施方案》的通知[EB/OL].[2007-06-21]http://www.china.com.cn/policy/txt/2007-06/21/content_8420415.htm.

③～⑩〔美〕乔治 T 米尔科维奇，杰里 M 纽曼.薪酬管理（第九版）[M].成得礼译.北京：中国人民大学出版社，2008.